по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

«ЗОНА КОМФОРТА»

 

При постановке задач подчиненным руководитель хочет, чтобы они на 100 %

их выполнили. Но часто его ожидания не оправдываются. Почему персонал не всегда выполняет то, о чем его просят? Почему как только руководитель хочет что-то изменить, он сталкивается с сопротивлением персонала и, как следствие, невыполнением поставленных задач? Люди сопротивляются и будут сопротивляться изменениям. Почему?

Да потому что они затрагивают их «зону комфорта».

 

Что такое «зона комфорта»?

Это состояние удовлетворения своим теперешним положением, которое вы не хотите изменить, поскольку удовлетворены тем, что имеете. При этом вы сохраняете привычный образ жизни и не стремитесь изменить свою деятельность даже в том случае, если эти изменения принесут вам лучшую «зону комфорта».

Например, вы пользуетесь почтовой программой Outlook Express. Но если попросить вас воспользоваться другой программой, например Bat, которая позволит более комфортно работать с почтой, вы ответите: «Зачем мне это надо? Я уже привык к работе со своей почтовой программой и не хочу ничего менять». Вот это и есть «зона комфорта».

В первые месяцы работы каждый из нас проявляет высокую активность, но со временем мы вырабатываем запрограммированное поведение, к которому привыкаем, т.е. мы привыкаем к ритму нашей работы, к выполнению определенных задач, и наша жизнь нам напоминает День Сурка. Помните одноименный фильм?

Остановитесь и просканируйте свою рабочую деятельность, и вы заметите, что каждый день вы делаете практически одно и то же. Меняется только характер проблем.

Например, менеджер по продажам начинает свой рабочий день с просмотра результатов работы торгового отдела за прошлый день. Затем  проводит утреннее совещание с супервайзерами, где обсуждаются текущие проблемы. После этого он выезжает для проверки работы торговых представителей и т.д.

Таким образом, программируется деятельность не только менеджера, но и персонала всего отдела. Все привыкли к «зоне комфорта». И такой ритм работы сохраняется до тех пор, пока не будет установлена новая цель.

Мы всегда сопротивляемся новому поведению, т.к. нам необходимо изменить свой ритм жизни – изменить свою «зону комфорта». И чем выше цель, тем больше усилий нам необходимо для выработки нового поведения, тем больше усилий требуется для того, чтобы перейти в новую «зону комфорта».

Например, вы контролируете количественные показатели работы торговых представителей в течение долгого периода времени, требуя от каждого из них 10 заказов в день.

Соответственно, торговые представители привыкли работать с той интенсивностью, которая им дает данный результат. Они каждый день делают одно и то же: посещают одних и тех же заказчиков.

И вот вы как руководитель решили установить новые требования – 15 заказов в день. Тем самым вы решили увеличить интенсивность на 50 %. В результате вы столкнетесь с сопротивлением. Ваш персонал будет стремиться сохранить свою «зону комфорта», сохранить свои привычки, свой ритм работы, т.к. любое изменение требует пересмотра всей привычной жизни не только на работе, но и дома. Разве на вашу семью не влияет любое изменение в организации?

Хотите еще больше усилить сопротивление вашего персонала? Увеличьте показатель заказов до 20 в день.

 

Законы природы

Как быстро и эффективно изменить поведение вашего персонала, как перевести его в новую «зону комфорта»? Не верьте, что существуют технологии очень быстрого изменения поведения людей. Вы не сможете осилить природу человеческого поведения.

Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку – запрограммированное поведение, требуется 21 день. И еще, новое поведение мы можем выработать только в том случае, если мы осуществляем постоянный контроль на протяжении всего времени изменения поведения, т.е. в течение 21 дня.

Вернемся к примеру, где вы как руководитель хотите увеличить количественный показатель заказов по каждому торговому представителю и довести его до 15 в день.

Что необходимо сделать, чтобы создать новую «зону комфорта», в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели?

Создайте самомотивацию вашего персонала. Что такое самомотивация? Вы можете подвести лошадь к водопою, но не заставите ее пить. Вы можете поставить задачу подчиненному, но это не значит, что он будет стремиться ее выполнить. Мотивация – это принятие человеком новых условий деятельности. Самомотивация – принятие человеком новых условий деятельности плюс ответственность и внутренний контроль над достижением цели.

Важно помнить принцип «1:10». Он означает, что в работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем количество критических замечаний.

В атмосфере тотальной, беспросветной критики инициативные сотрудники «засыхают», многие из них полностью утрачивают желание и способность продуктивно работать (особенно это касается креативной работы), снижается их лояльность к компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Хвалить полезно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Хвалите – и вы увеличите вероятность хорошей работы подчиненного, а значит, и всей организации.

 

Пример из практики

Раньше после постановки задачи я создавал мотивацию для своего персонала – устанавливал бонусы и всевозможные призы. Я говорил сотрудникам: «Каждый из вас, кто выполнит 15 заказов в день, получит бонус». Но почему-то только 5–10 % персонала откликалось на данный вид мотивации. И когда я узнал о «зоне комфорта», то понял, что большинство людей находится в своей «зоне комфорта» и их устраивает сегодняшнее финансовое положение.

 

Три шага к осознанию

Шаг первый. Я узнал, что при достижении своей «зоны комфорта» человек может быть мотивирован новыми успехами, предоставлением дополнительной ответственности и другими нематериальными факторами. Сейчас я общаюсь с персоналом иначе: «Чтобы добиться лидирующего положения на рынке и чувствовать себя уверенно в жестком конкурентном окружении, у нас появилась уникальная возможность получить эксклюзивное предложение на продажу высоколиквидной торговой марки. Для этого нам необходимо улучшить свои показатели. Мы уже сделали очень многое, чтобы занять то положение, в котором сейчас находимся. И нам осталось совсем немного, чтобы достичь очередного рубежа – увеличить свои количественные показатели. Я уверен на 100 %, что мы это сделаем. И знаете, почему я так уверен? Да потому что у нас есть команда профессионалов – это вы».

Этими словами я акцентирую внимание персонала на новых достижениях. Можно добавить несколько слов, которые усилят мотивацию ответственности каждого сотрудника: «И здесь успех получения нового эксклюзивного предложения зависит от работы каждого из вас, поскольку производитель торговой марки смотрит на общий результат работы нашего предприятия. Он не оценивает работу каждого из вас отдельно. И при плохом показателе в одном из районов страдают все. Я хочу, чтобы вы знали, что на каждом лежит большая ответственность за завоевание эксклюзивного предложения. И я верю, что каждый из вас оправдает возложенную на него ответственность. И показателем вашей ответственности будет новый критерий – 15 заказов в день».

Шаг второй. Я узнал, что мои слова будут иметь силу только в том случае, если у каждого сотрудника будет финансовая «зона комфорта». Наверняка многих из вас раздражало прочитанное выше. Это означает, что вы не удовлетворены своим сегодняшним финансовым состоянием. Или я не прав?

Шаг третий. Я узнал, что для изменения поведения человека необходима не только мотивация, но и контроль.

И одна из задач руководителя – осуществлять постоянный контроль того, как персонал переходит в новую «зону комфорта». Для этого необходимо осуществлять регулярный контроль. Помните правило 21 дня? Да,  вам необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение. И на практике требуется около месяца (при регулярном контроле) для того, чтобы выработать у персонала новую привычку.

 

Пример из практики

В начале года было принято решение организовать работу дистрибьютерской компании, основываясь не на количественных, а на качественных показателях. Супервайзерам была поставлена задача по сегментированию заказчиков и занесению данной информации в специализированную программу, с помощью которой можно создавать различные схемы работы с каждым сегментом.

И вот настал момент контроля выполнения задач. Один из трех супервайзеров не выполнил данную задачу ссылаясь на то, что не успел из-за большого объема старой работы. Это говорило о том, что этот супервайзер еще не перешел на новый ритм работы, т.е. он еще на пути в новую «зону комфорта». Я решил усилить контроль и спрашивал о результатах работы через малые промежутки времени. В конце концов задача была выполнена.

Невыполнение задачи супервайзером было обусловлено не тем, что он  отнесся безответственно к выполнению своей задачи, а тем, что я не осуществлял регулярный контроль, который помогает перестроиться персоналу.

 

Резюме. Чтобы создать новую «зону комфорта», в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели, сделайте следующее:

1.Создайте финансовую «зону комфорта».

2.Создайте самомотивацию вашего персонала.

3.Осуществляйте регулярный контроль.

 

Если эффект равен нулю

Рассмотрим некоторые практические методики, позволяющие решить проблему: как поступить с персоналом, который все же не выполняет поставленные задачи? Начните с ответа на простой вопрос: а вы работали бы за те деньги, которые платите своим подчиненным? Часто можно наблюдать следующую картину. Руководитель, который доволен своей финансовой «зоной комфорта», призывает своих подчиненных, которые еле-еле сводят концы с концами, к ответственности. Простая арифметика выглядит следующим образом. Многие не имеют жилой площади, и им приходится снимать квартиру, например, за 100 у.е. Если есть ребенок, то они должны платить за школу или детский сад, например, 50 у.е. Ну и, конечно, каждому человеку необходимы питание и одежда, на что требуется, например, 100 у.е. в месяц. Итого получаем 250 у.е. А теперь представим картину. Подчиненный, который не выполняет задачи, соответственно, не получает достойную оплату. Например, за последние два месяца у него заработная плата составила 100 у.е. Как вы думаете, на что будет направлено мышление подчиненного: на выполнение ваших громких призывов или на решение своих бытовых проблем? Вы можете возразить: «Пусть работает лучше и будет получать больше. Ведь некоторые сотрудники работают хорошо и получают достойную оплату». Тогда поставьте себя на его место и вспомните, как вы в мыслях возражали своему боссу: «Тебе хорошо, ты имеешь стабильную и хорошую оплату. А ты знаешь, что многие цели, которые ты ставишь, – нереальны. Это напоминает висящую морковку: хочешь укусить, а достать не можешь. Да, провозглашена хорошая оплата при выполнении поставленных целей. Но на выполнение этих целей необходимо время. А я сейчас хочу кушать и мне сейчас нужно платить за квартиру».

 

Пример из практики

Когда я еще не знал о том, что люди будут отзываться на призывы к новым достижениям только в том случае, если обеспечить им минимальную финансовую «зону комфорта», то я видел пустой взгляд своего персонала, который тихо сидел на собрании и кивал головой, что все выполнит и на все согласен. А на самом деле они приходили с повинной и говорили: «Да, мы понимаем все, что вы говорите, и совершенно согласны, что это необходимо сделать, только пока мы не сможем это выполнить». И потом через некоторое время они уходили. А кто не уходил, продолжал работать так, как и работал. И тогда я понял две основные вещи:

1. Ты собрал слабых людей. Только слабые готовы молчать и работать на ту заработную плату, которую ты им платишь.

2. Когда персонал неактивен на собрании и со всем соглашается и при этом зарабатывает ниже финансовой «зоны комфорта», то он поступает так, чтобы выиграть время, чтобы найти достойную работу. Сильные находят, а вот слабые остаются.

Если вы создали финансовую «зону комфорта», а персонал не стремится выполнять поставленные цели и задачи, то воспользуйтесь вторым правилом – создайте самомотивацию. Но если вы уже создали самомотивацию, а персонал все же не выполняет поставленные задачи, то воспользуйтесь практическим инструментом, который поможет изменить поведение персонала. При проведении обратной связи в случае невыполнения поставленных задач всегда обеспечивайте право выбора. Что это значит? Замените формулировку «ты должен» на «ты имеешь выбор».

Найдите отличие в проведении обратной связи:

1. «Мы платим тебе деньги, платим регулярно. У тебя есть обязательства в этой организации, и значит, ты должен их выполнять. Если ты не выполняешь свои обязательства, то мы тебя увольняем». Как бы вы себя чувствовали после этой обратной связи? Зафиксируйте свои ощущения.

2. «Сказать, что ты должен выполнять задачи, скорее всего неправильно, поскольку каждый человек в какой-то степени свободен. Ты имеешь полное право уйти из этой организации и найти для себя подходящее место в другой. Я хочу предоставить тебе право выбора. Ты можешь выбрать: остаться в этой организации и добиться значительных результатов в своем профессионализме и поднять свой финансовый уровень или уйти из нее. Чтобы остаться в этой организации и получить то, что я тебе обещал, у тебя есть путь – выполнение поставленных задач. Только результат принесет тебе высокий профессиональный и финансовый уровень. Помни, у тебя всегда есть право выбора.

Я тебе предоставляю право выбора: работать или не работать в этой организации. Определись сам. Критерием работы в этой организации является результат. И я знаю, что работа в этой организации очень трудная, скажу больше, она станет еще труднее. Сейчас я не тороплю тебя с ответом. Предоставь мне ответ завтра утром. Если твой выбор будет в пользу нашей организации, то сообщи мне, как я тебе смогу помочь в достижении поставленных перед тобой задач».

Как бы вы себя чувствовали после этой обратной связи? Зафиксируйте свои ощущения. На что было бы сконцентрировано внимание подчиненного после такой обратной связи?

 

Резюме. У вас есть выбор: действовать в соответствии с первым или вторым вариантом. Первый вариант приведет вас к менеджеру, который создает должностную власть, второй – к менеджеру, который создает власть лидера.

 

Алексей ГАВРИЛОВ

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь