по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

«Семейный бизнес»

 

На первых порах сотрудники любого предприятия занимаются, как правило, не увеличением стоимости компании, а защитой и продвижением собственных интересов. Со временем они объединяются в команду, формируется уникальная внутренняя структура компании, что  приводит к созданию системы внутрикорпоративных ценностей и правил поведения. Белорусский бизнес еще только привыкает к такому порядку вещей. Естественно, что без гуру в таком тонком деле, как «рождение семьи», никак не обойтись. Мы беседуем с консультантом по кадровому развитию Института общественных связей1   Ольгой СОКОЛОВОЙ.

 

«Секреты управления персоналом»: Проявляют ли интерес белорусские руководители к формированию позитивной корпоративной культуры в своих компаниях?

Ольга Соколова: По­разному. Во всяком случае, большинство руководителей компаний признают важность формирования корпоративной культуры. Интересно, что чаще за консультациями по этому вопросу обращаются успешные руководители, которые рассматривают целенаправленное формирование внутреннего образа компании неотделимо от формирования образа внешнего и не пускают этот процесс на самотек. Эта тема уверенно набирает популярность и получает практическое применение, хотя еще не все компании готовы связывать корпоративную культуру, управление внутренним образом и эффективность деятельности персонала.

 

«СУП»: Вы проводите семинары по формированию внутрикорпоративной культуры. Какие специалисты замечены на подобных мероприятиях?

О.С.: В основном это менеджеры по персоналу, менеджеры по связям с общественностью, офис­менеджеры, то есть те специалисты, на которых возлагается ответственность за формирование внутрикорпоративной культуры. Как правило, руководство компаний, чьи специалисты у нас учатся, понимает, что успех предприятия напрямую связан с развитием внутрикорпоративной культуры, и что необходимо подготовить грамотных специалистов.

 

«СУП»: Достаточно ли профессиональных консультантов, способных поддержать подобные стремления руководителей компаний?

О.С.: Рынок консалтинговых компаний только начинает формироваться, но в целом, я считаю, проблема вполне решаема. Видение корпоративной культуры должно исходить от руководства компаний. Значит, руководство с помощью специалистов может сформулировать  концепцию, цели, задачи компании, обозначить свои ожидания от поведения сотрудников, а уже непосредственно формированием должны заниматься внутренние специалисты. Появляются агентства, предлагающие услуги по проведению корпоративных праздников,  тренингов по командообразованию. 

 

«СУП»: С чего следует начинать, чтобы внедрить инструменты внутрикорпоративной культуры?

О.С.: Начинать необходимо с определения целей организации, информирования сотрудников о предполагаемом перспективном образе организации, миссии организации. Затем с помощью создания легенд и мифов необходимо продолжать формирование общей культуры. В легендах и мифах организации проявляются ценности компании, главные принципы отношений людей друг к другу, язык компании. Далее с помощью сотрудников стоит разработать нормы общения и поведения внутри компании, правила принятия решений, стиль информирования внутри компании. Время от времени необходимо проводить командообразующие мероприятия, в которых прояснялся бы образ компании, ее уникальность, успехи за последнее время. Причем делать это надо постоянно. Чувст­во принадлежности к компании необходимо также формировать с помощью создания единого внутреннего образа, выработки фирменного стиля.

 

«СУП»: С какими проблемами чаще всего приходится сталкиваться?

О.С.: Зачастую руководители не видят смысла инвестировать в развитие корпоративной культуры, и она формируется такой, какой ее делают сами сотрудники. В любой группе людей, собравшихся вместе,  устанавливаются правила, нормы общения, принимается определенный язык, делается акцент на отдельные ценности. Люди ведь не просто находятся в одном помещении, они должны решать общие задачи. Когда руководители начинают замечать проблемы и готовы к переменам,  многие сотрудники уже не стремятся к улучшениям, их и так все устраивает. Приходится ломать стереотипы, привычки людей.

Подобные проблемы очень часто проявляются в момент стабилизации деятельности компании. Акцент смещается с производственных отношений на личные. Вакуум неформального общения заполняется негативом. Происходит формализация отношений, перевод обязательств с честного слова в прописание бизнес­процессов, описание должностей и тому подобное. Иногда начинается текучесть кадров при внешнем благополучии компании, ее стабильности. Часто сотрудники  выполняют свои обязанности не на том качественном уровне, как хотелось бы руководству. Нередки конфликты между отделами. Хочется верить, что такой опыт побудит руководителей всесторонне задуматься над образом компании при учреждении, а не тогда, когда культура уже сформировалась и приходится ее изменять.

 

«СУП»: Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами. Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования. Каким образом следует формировать внутрикорпоративный кодекс?

О.С.: Это прекрасный вопрос! Работа по формированию внутрикорпоративной культуры проводится с целью улучшения работы всей компании. Формировать кодекс следует с участием сотрудников, объяснив им, что их личные цели можно реализовать только в успешной организации. В ходе обсуждений от сотрудников должно исходить большинство норм поведения. При этом определение направления развития бизнеса, места компании на рынке исходит от учредителей, руководства. 

 

«СУП»: В западной традиции информирование начальства о всех недоработках коллег есть первая обязанность любого сотрудника. Наши люди предпочитают дружить против начальства, а не объединяться ради общего блага. Как в таком случае построить информационно открытую модель предприятия?

О.С.: Когда речь идет о нормировании поведения, мне ближе представление о том, что нормальная команда способна обучить своих членов выполнению правил, необходимых для достижения целей предприятия. При этом такое обучение будет проводиться без ущемления личности сотрудника. Командная работа предполагает принятие ответственности за результат, за достижение целей и в то же время доверие друг к другу. Если человек не может обучиться нормам достижения цели, команда спокойно с ним расстанется. Может быть, в другом месте он сможет принести пользу. Позитивная культура предприятия предполагает принятие ответственности за его результаты и процессы, в том числе за адаптацию новых сотрудников и развитие старых.

Так что все равно придется строить информационно открытую модель, когда функции контроля равномерно распределены, а обращение к начальству происходит не только с целью ябедничества, но и для внесения предложений, обсуждения вопросов, улучшений, просто для обмена информацией. 

 

Ольга СОКОЛОВА, психолог, магистр гуманитарных наук. Закончила БГПУ имени М. Танка и магистратуру БГУ, где защитила диплом по специализации «организационное консультирование». В настоящее время аспирантка ЕГУ по специальности «социальная психология». В Институт общественных связей пришла с конкретными наработками по формированию корпоративной идентичности персонала, практикой командообразования и внедрения желаемых корпоративных ценностей.

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь