по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

«Сканворды» для руководителя

 

Бизнес-среда многолика и многопланова, как и современный мир. Жизнь предъявляет к руководителям довольно высокие требования, соответствие которым позволяет добиться успеха в бизнесе. Сегодняшний руководитель обязан владеть достаточно широким спектром различных знаний и навыков, список которых постоянно пополняется. В числе первых стоит умение строить отношения с людьми (партнерами, подчиненными, конкурентами). Рассмотрим конкретные ситуации и наиболее типичные поведенческие ошибки.

Всем известно, что любая деятельность начинается с постановки целей. Каждый человек, приходя в бизнес, преследует свои цели, но никто не программирует себя на неэффект, нерезультат. К сожалению, далеко не всегда желаемое совпадает с реальностью.

 

Ситуация 1

Вы – руководитель регионального представительства российской компании. После трех лет работы вдруг понимаете, что ваша деятельность постепенно «сходит на нет», в то время как коллеги в других регионах могут гордиться положительной динамикой. Ваши партнеры сокращают объемы заказов, сотрудники покидают коллектив, а ваша бедная голова раскалывается от обилия проблем.

Типичные мысли, которые в числе первых приходят в голову руководителю, попавшему в подобную ситуацию:

«Наберу новую команду и начну все сначала на свежих идеях».

«Всех уволю. С работой в ее теперешних объемах вполне могу справиться и сам».

«Брошу к черту это бесперспективное направление – с моими знаниями и опытом без работы не останусь».

Как вы думаете, какой вариант выбрал руководитель, попавший в подобную ситуацию? Ни один из вышеперечисленных. Вот его действия в хронологическом порядке:

Уволено 2/3 сотрудников со стажем работы в фирме более 1 года.

Проведено более 25 собеседований с претендентами на вакантные рабочие места. Контракт не заключен ни с одним из них.

Штатные сотрудники получили новые должности (с увеличением объема работы и ответственности при сохранении условий оплаты труда).

Введена новая штатная единица – заместитель директора. На эту должность принят человек «со стороны».

Что же получил в результате этих действий руководитель, о котором идет речь?

Уволив сотрудников, имеющих сложившиеся деловые связи, схемы работы, обладающих видением перспектив развития компании, руководитель максимально ослабил собственный бизнес-потенциал.

Потратив деньги на объявления о найме и массу рабочего времени на собеседования, руководитель не смог не только привлечь в коллектив высококвалифицированные кадры, но и в достаточной мере заинтересовать в сотрудничестве людей, способных просто заменить уволенных. В конечном итоге вакансии остались открытыми, а конкуренты получили опытных сотрудников, которые привлекли в их бизнес новых клиентов.

Применив тактику «перемешивания карт в колоде», руководитель «наградил» сотрудников «необеспеченными» должностями. Например, мидл-менеджер получил должность начальника департамента. При этом «департамент» состоял из самого менеджера, который, в одиночку выполняя работу, «получал по шапке» за целый «департамент». Результат: оплата та же, головной боли больше. Тут поневоле задумаешься о перемене места работы.

Введя в высшее управленческое звено еще одного человека, руководитель поставил его в заведомо невыгодное положение. С одной стороны, ситуация внутри компании такова, что материальные ресурсы ограничены, а значит, реализация новых проектов, предложенных заместителем, весьма проблематична. С другой стороны, рядовые сотрудники, зная реальное положение дел, могут задуматься о целесообразности присутствия еще одного шефа, который только рассуждает (ведь его проекты не находят практического применения) и получает деньги «ни за что».

Таким образом, руководитель:

А. Расписался в собственном бессилии контролировать создавшуюся ситуацию в одиночку, без привлечения к руководству дополнительных человеческих ресурсов.

Б. Поставил в глупое положение заместителя, который не мог реализовать мероприятия по выходу из кризиса. Думающий человек рано или поздно задастся вопросом: «Зачем я здесь нужен»?

В. Спровоцировал конфликт «в перспективе» (заложил основу конфликта, который произойдет через 1-2 месяца).

Разумеется, не существует универсальных управленческих рецептов успеха. Разные люди попадают в разные ситуации и ведут себя по-разному. Кто-то и в период кризиса находит в себе силы «переломить» ситуацию в свою пользу, используя для этого все ресурсы, как внутренние, так и внешние.

Однако не следует думать, что проблемы возникают лишь у руководителей, попавших в кризисную ситуацию. Нередко даже благоприятные условия не гарантируют осуществление эффективного контроля и принятие грамотных управленческих решений.

 

Ситуация 2

Один достаточно успешный молодой руководитель поразил  своим нестандартным и бессмысленным управленческим решением. Имея две фирмы в Минске, он перенес сферу своих интересов в Россию, оставив «за главного» партнера, с которым вместе начинал бизнес. Партнер, который в качестве «доли» предоставил в свое время нужные деловые связи, получал часть прибыли, не утруждая себя работой. Постепенно коллектив перенял эту модель поведения, а отдел, которым номинально руководил вышеупомянутый партнер, перестал приносить прибыль. Ситуация складывалась таким образом, что деньги, заработанные в России, «перетекали» в минские фирмы, которые постепенно превратились в «нахлебников». Естественно, такое положение дел не могло устраивать руководителя, и он задумался, как же действовать дальше. В конечном итоге, было решено расстаться с партнером и полностью расформировать возглавляемый им отдел. Разумеется, партнера, который получал деньги ничего не делая, такое решение не устраивало. В ходе взаимных претензий были выдвинуты самые различные, потрясающие по своей художественной силе, аргументы. Припомнили начало совместной деятельности, ошибки, в которых теперь никто не хотел признаваться, и… разговор зашел в тупик, стал похожим на диалог Паниковского и Шуры Балаганова: «Ты кто такой?» – «А ты кто такой?!» – «Нет, кто ты такой, я тебя спрашиваю?!»

Руководитель, о котором идет речь, долго и мучительно искал нужное решение и, в конце концов, нашел его. Он не придумал ничего лучше, как сформировать еще один отдел, который  полностью дублировал уже действующий (вернее, бездействующий), и после полугода работы двух совершенно идентичных отделов на реальных экономических показателях убедить партнера в его несостоятельности. Человек был готов полгода платить двойную зарплату, соответствующие налоги и идти на прочие расходы ради того, чтобы в конечном итоге уволить бездельников и вывести партнера «из дела»! Нецелесообразность подобных жертв очевидна. Если сесть и подсчитать, то окажется, что дешевле удовлетворить денежные претензии партнера и расстаться с ним и его ставленниками, чем внедрять в жизнь идею с двумя отделами. Следует отметить, что руководитель сделал определенные выводы, и свой теперешний успех уже на российском рынке он во многом объясняет четким распределением функций среди сотрудников всех уровней и сотрудничеством только с профессионалами.

Современные руководители каждый день решают «сканворды». Это занятие является своеобразным мерилом успеха. Резюмируя все вышесказанное, хочется отметить, что лучшие управленческие решения принимаются руководителями, которые согласны с тем, что «две головы лучше», особенно если хотя бы одна из них принадлежит специалисту (например, внешнему консультанту или сотруднику кадровой службы).

В этой статье нет конкретных рекомендаций и готовых решений. Это сделано умышленно – вам предлагается подумать над очередным «сканвордом». В последующих публикациях, посвященных управлению человеческими ресурсами, мы подробнее рассмотрим некоторые проблемы  и попытаемся вместе найти ответы на вопросы. Удачи вам!

 

Е.Г. Радченко

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь