по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Assessment Center –

новый взгляд на подбор и аттестацию персонала

 

Термин «Assessment Center» является международным. Метод Assessment Center в мировой практике управления человеческими ресурсами считается наиболее  эффективным для оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев. Название метода известно многим, кто работает в области управления персоналом. Однако найти в книгах или специализированных журналах сколько-нибудь подробную информацию об этом методе, базирующуюся на практическом отечественном опыте, достаточно сложно. Мы решили восполнить пробел публикацией на данную тему.

 

Суть метода состоит в создании упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности организации. Участник или группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний, во время которых у оцениваемых выявляются профессионально значимые качества. В программу Assessment Center обычно включают деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.

Чаще всего оценочная сессия длится один­два дня. По результатам анализа материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, с рекомендациями по использованию данного сотрудника, по его дальнейшему профессиональному развитию.

 

Для чего применяется метод

Метод Assessment Center обычно применяется в следующих случаях:

 

1. Оценка и отбор сотрудников для продвижения, назначения на вышестоящую должность (чаще всего управленцев среднего и высшего звена).

Решаются следующие задачи:

·обоснование формирования кадрового резерва;

·планирование карьеры работников компании (оценка готовности к выполнению новых функций);

·формирование планов индивидуального обучения и профессионального роста (составление перечня знаний, навыков, которыми необходимо овладеть);

·оптимизация расстановки кадров;

·определение профпригодности персонала.

Все процедуры Assessment Center направлены на получение многоплановой картины в отношении того или иного специалиста. Аттестации в компаниях почти всегда сопровождаются опасениями и тревогами со стороны сотрудников. Даже такой объективный метод, как Центр Оценки, может спровоцировать страх и панику: не слишком приятно ощущать, что за тобой наблюдает беспристрастное око видеокамеры и зоркий глаз ассистента­психолога, и знать, что через несколько дней отчет по результатам Assessment Center окажется на столе руководителя, а в нем – твое соответствие профессиограмме, коэффициент интеллекта, показатели творческого мышления.

Однако если эта методика используется не для оценки специалистов, а для формирования команды и раскрытия потенциала каждого сотрудника, она может стать источником вдохновения. Совместные испытания сплачивают людей. Провести вместе два дня, преодолеть почти реальные стрессы, выполнить огромное количество заданий, которые усложняются с каждым этапом, сыграть по 6­7 ролей при различных обстоятельствах, совершить целый ряд открытий, в том числе и узнавать себя... Люди, встретившись на таком тренинге, остаются «командой» много месяцев спустя, даже  если и не работают в одном отделе: интересуются новостями, переживают за неудачи друг друга.

2.Оценка группы кандидатов на те или иные должности в компании.

Цель – обоснованный и надежный отбор кандидатов, наиболее полно соответствующих предъявляемым требованиям. Во время Assessment Center дается оценка  степени готовности кандидата к работе в должности, определяется наличие или отсутствие у него качеств, необходимых для успешной работы, указываются его личностные и профессиональные особенности.

 

Самое ценное – информация

 

Информация – огромная ценность. В наше время – время высоких технологий – это известно всем. Информация о себе самом ценна вдвойне. Сведения, которые человек сознательно добывает сам во время Оценочного Центра и потом изучает один на один с психологом, – та самая точка опоры, с помощью которой он сможет «перевернуть Землю».

Программа оценочной сессии, проведенной для сотрудников одной крупной белорусской производственно­торговой компании, выглядела так:

1.Самопрезентация участников.

2.Игровая имитация «Неформализованная дискуссия».

3.Тест рисуночной ассоциации С. Розенцвейга.

4.Тест на смысловое восприятие и запоминание деловой информации.

5.Деловая игра «Аукцион».

6.Интеллектуальный структурный тест.

7.Деловая игра «Торговая сделка».

8.Перекрестная социометрическая оценка.

9.Письменное упражнение «План отпуска».

10.Итоговое обсуждение (рефлексия).

 

Почему Центр Оценки нужен организациям

 

·Объективная оценка потенциала сотрудника, определение резерва на ключевые позиции компании.

·Единые критерии и шкалы оценки персонала.

·Определение сильных и слабых сторон сотрудников и использование этой информации при кадровых перемещениях.

·Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычной рабочей обстановки.

 

Почему Центр Оценки нужен самим испытуемым

 

·Равные возможности для демонстрации способностей.

·Лучшее понимание своих должност­ных обязанностей.

·Получение объективной и разносторонней оценки своих профессиональных и личностных качеств.

·Индивидуальные рекомендации по развитию персональных качеств для карьеры.

·Возможность выразить свои карьерные интересы, цели и ожидания в условиях, специально созданных для эффективного получения  информации.

 

Какие качества оцениваются

 

Оцениваемые качества зависят от целей, которые преследует конкретная компания. Чаще всего оцениваются:

1.Коммуникативность (навыки устной и письменной коммуникации).

2.Интеллект (логика, способности к анализу, синтезу, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания, память).

3.Лидерские качества.

4.Способности и навыки работы в команде.

5.Навыки планирования.

6.Организаторские способности.

 

Причины ограниченного применения метода в практике белорусских             организаций

 

Информация, получаемая методом Assessment Center, представляет большой интерес для кадровых служб и руководства компаний, однако в практике отечественных организаций данный метод применяется нечасто. Основные причины этого:

1.Возникновение и развитие метода за рубежом, вследствие чего он мало знаком белорусским руководителям и специалистам по персоналу.

2.Узкий круг организаций, которые могут предложить компаниям услуги по оценке персонала методом Assessment Center.

3.Высокая стоимость оценки, проводимой организациями, специализирующимися на оказании услуг подобного рода.

4.Практическая невозможность для большин­ства компаний получить необходимое методическое обеспечение и подготовить собственных специалистов для проведения оценки методом Assessment Center.

Помимо ключевых задач аттестации и подбора персонала Оценочный Центр параллельно решает и другие вопросы, создает в компании мобилизирующую, дисциплинирующую среду, заставляющую персонал быть постоянно «в тонусе».

Assessment Center отличает независимость экспертизы, объективность и достоверность получаемых на выходе результатов.

 

Assessment Center в работе

 

Интервью с менеджером по персоналу компании «Мазконтрактлизинг» Светланой ШУТОВОЙ.

 

– Светлана, как давно применяется в компании «Мазконтрактлизинг» техника Оценочного Центра?

– К идее организации и проведения Assessment Center нас подтолкнуло несколько событий. Около года назад директора нашей компании В.С. Сидорука пригласили на Оценочный Центр, который проходил в одной из белорусских фирм. Ему понравился  такой способ оценки персонала. К тому же в воздухе нашей компании уже не первый месяц витала идея об организации многоэтапного конкурса для стажеров – выпускников вузов на должность «менеджер по продажам». Предполагалось взять на  стажировку 10 молодых специалистов с тем, чтобы после истечения ее срока оставить пятерку лучших. После небольшого обсуждения было решено ввести в нашей компании практику Оценочного Центра.

Стажеров, желающих поучаствовать в первом конкурсном отборе, было довольно много (около 70 человек), поскольку требования, указанные в объявлении о вакансии, были минимальны, не требовался даже опыт работы.  Разумеется, «провести»  такое количество кандидатов через Assessment Center было  достаточно сложно. Поэтому предварительно все они прошли индивидуальное собеседование, после чего более половины из них были отсеяны. Оставшихся аппликантов разделили на две группы. Первая состояла из 15 человек, вторая – из 17. Первый Центр Оценки в нашей компании мы проводили собственными силами, не обращаясь к внешним консультантам. В итоге, как и планировали, в финал вышло 10 человек. После окончания стажировки осталось 7 специалистов. Пятеро из них работают в «Мазконтрактлизинг» и сегодня.

 

– Какие этапы имеют Центры Оценки, проводимые в вашей компании?

– Перед началом Оценочного Центра специалисты попадают ко мне, заполняют анкеты. Таким образом выясняется, подходят они нам по таким критериям, как образование, опыт, возраст, или нет. На первом собеседовании я как менеджер по персоналу определяю, не характерна ли для кандидата на должность конфликтность, замкнутость и нет ли у него других «противопоказаний».

Сам Assessment Center начинается с составления сценария. Вообще, Оценочный Центр – это комплекс заданий, тестов, деловых и ролевых игр. У меня уже сформирована папка, которая регулярно пополняется. Если мне попадаются интересные задания, тесты, я обязательно добавляю их к уже имеющимся.

Самый большой плюс методики Центра Оценки в том, что она позволяет объективно оценить кандидата. Вероятность ошибки сводится к минимуму, так как в процедуре подбора специалистов участвует не один человек, а группа экспертов. Каждый из них делает по ходу мероприятия пометки в оценочных листах, выставляет кандидатам баллы по четким, заранее прописанным критериям. После окончания Оценочного Центра, когда кандидаты расходятся по домам, вся полученная информация внимательно изучается: обсуждаются отдельные моменты, подводятся итоги. Эксперты делятся впечатлениями, высказывают мнения по каждому кандидату, определяют его основные ролевые позиции, суммируют баллы. При собеседовании один на один легко попасть под власть собственных эмоций, стереотипов, можно «забраковать» специалиста, не разглядев в нем  важных качеств, которые увидит другой эксперт.

 

– Испытуемых как­то специально готовят к Assessment Center?

– На первом собеседовании мы предупреждаем аппликанта о том, что ему предстоит пройти Assessment Center. Объясняем, что таковы правила в нашей компании, и они неизменны для всех. Также рассказываем о том, что на Оценочный Центр попадают не все, а только лучшие, и если специалиста на него приглашают, то это уже очень хороший для него результат. Про Assessment Center рассказываем, что это набор тестов, игр, техник, методик (разумеется, не уточняем, каких именно), способствующих выявлению важных для компании качеств кандидата.

По итогам Оценочного Центра любой кандидат, даже если он не попал в финал, получает от нас обратную связь. Для него готовится заключение с оценкой его деловых, личностных качеств, с рекомендациями по профессиональному развитию. То есть в некотором роде мы выступаем для соискателей еще и консультантами, объясняя, что им удается лучше, над чем нужно еще поработать.

 

– Как часто проводятся в вашей компании Оценочные Центры?

– По необходимости. За прошедший год было проведено пять Центров Оценки. Происходил отбор менеджеров по продажам, секретаря, начальников отделов продаж.

 

– Чем отличается оценка руководящего состава от оценки рядовых работников?

– Мы организовывали Оценочный Центр для руководителей отдела продаж три раза. Из них в двух случаях так никого и не выбрали.

Когда впервые возникла необходимость  в руководителе отдела продаж, мы обратились в кадровое агентство. Нам были представлены очень сильные кандидаты, с которыми опытные специалисты провели Assessment Center, но, к сожалению, ни один из них не подошел в силу специфики данной должности: один из предложенных кандидатов был явным руководителем­администратором,  другому подходила должность руководителя финансовой службы. Нам же нужен был начальник отдела продаж. Но именно его среди соискателей не оказалось. Лишь предприняв третью попытку организации Assessment Center, мы отыскали нужного специалиста. При оценке же продавцов и секретарей эффективность Центра Оценки достигала максимума: специалисты были отобраны с первого раза, и теперь успешно работают.

 

– Подбор каких специалистов с помощью As­sess­ment Center, по­вашему, наиболее эффективен?

– Исходя из своего опыта, скажу, что это менеджеры по продажам. Одними из основных качеств, которыми они должны обладать, являются активность, общительность, целеустремленность. Имеет тот или иной специалист эти качества или нет, на Оценочном Центре отлично видно. У руководителей с помощью этого метода можно проверить наличие лидерских и организаторских способностей. Однако опыт, узкопрофессиональные знания определить  с помощью Assessment Center практически невозможно. А они для менеджеров не менее важны. К тому же должность руководителя предполагает способность человека брать на себя ответственность. Это должен быть человек, которому можно доверить сложный участок работы. Чтобы это выяснить, одного Центра Оценки недостаточно, нужна еще проверка рекомендаций.

Мне трудно представить, как можно подобрать с помощью Оценочного Центра бухгалтеров или специалистов компьютерных специальностей. Возможно, такой опыт имеется, но я с ним еще не знакома. На Assessment Center выявляются главным образом личностные и деловые качества соискателя, а не узкопрофессиональные навыки, поэтому, на мой взгляд, в данных случаях применение этого метода ограничено.

Вообще, каждый Assessment вызывает у меня удивление, каждый раз я открываю для себя что­то новое. Так, например, когда я встречаюсь с кандидатами на отборочном этапе и общаюсь с ними в своем кабинете один на один, они выглядят уверенными, всезнающими. Попадая же в группу экс­пертов и других соискателей, некоторые из них совершенно теряются. Бывает и наоборот: те кандидаты, которых я зачисляла на Оценочный Центр в последних рядах, внезапно раскрываются, показывают себя с наилучшей стороны.

 

– Какие качества кандидатов оцениваются главным образом?

– Все зависит от специфики профессии. Для секретарей важны общительность, вежливость, доброжелательность, пунктуальность в выполнении заданий и поручений, для менеджеров по продажам – активность, общительность, для руководителей отделов – лидерские, организаторские качества, умение планировать, прогнозировать, отстоять свою точку зрения, донести ее до окружающих. Все это в той или иной мере можно определить в ходе Assess­ment Center. Более того, выявляются ролевые сценарии, присущие кандидатам. (Полные характеристики этих ролей встречаются в психологической литературе.) К примеру, одни соискатели выступают в позитивной роли вдохновителя или организатора, другие в негативной – критика или агрессора. Эксперты помечают все это в своих оценочных листах напротив фамилий кандидатов.

Иногда для выявления тех или иных качеств кандидата во время Центра Оценки специально создаются стрессовые ситуации. Для менеджеров по продажам, секретарей, руководителей отделов (должности, на которые главным образом подбирается у нас персонал) стрессоустойчивость – одно из важнейших качеств, почти рабочая норма. Из поведения человека на Assessment Center становится видно, насколько он ответственен, собран, умеет ли быстро разрешать текущие проблемы, как работает в группе и с группой.

 

– Расскажите, пожалуйста, каким образом можно определить, присуща ли кандидату такая черта, как ответственность?

– Ответственность выявляется главным образом при принятии групповых решений. Создаются ситуации хоть и игрового, но риска: группе участников необходимо определить, решатся они на определенный ответственный шаг или нет, кто будет отвечать за это (иногда попадается целая группа безответственных, безынициативных кандидатов). Степень ответ­ственности, которую готовы брать на себя кандидаты, можно определить и во время самопрезентации – обязательной процедуре любого Центра Оценки. Обычно экспертам бывает мало рассказа кандидата, и они начинают задавать дополнительные «хитрые» вопросы. Так, директора нашей компании, как правило, интересует, насколько человек ответственно подходит к своей работе, почему специалист меняет место работы, почему на предыдущем месте он был всего лишь менеджером по продажам, а не начальником отдела, хотя была открыта такая  вакансия? Ответы соискателей часто говорят сами за себя: «Меня не выбрали на эту должность, потому что директор ко мне неоднократно придирался». Или: «Я не хотел работать в компании дальше, потому что мне мало платили». – «Почему же вы не показали, что выполняете достаточно большой объем работы, и не попросили руководство поднять вам зарплату?» – «Я был уверен, что директор меня не станет и слушать».

Из подобных ответов становится ясно, что человек перекладывает ответственность на других. Сетования же на внешние обстоятельства свидетельствуют о том, что у человека отсутствует активная жизненная позиция.

 

– Какова стоимость оценки персонала с помощью Assessment Center?

– Достаточно дорого приглашать внешних специалистов, особенно для подбора, скажем, специалиста на секретарскую должность. Если же в компании имеется банк методик, а процедура проведения Оценочного Центра отработана, то достигается существенная экономия и времени, и затрат. У менеджера по персоналу нет необходимости тратить время отдельно на каждого из кандидатов.

 

– Какова продолжительность оценочной сессии?

– Assessment Center предполагает один, максимум два дня для того, чтобы целенаправленно подобрать нужного специалиста. При обычном же поиске на общение с кандидатами, собеседование и интервью тратятся недели и месяцы.

 

– Отказывался ли кто­либо из ваших соискателей  проходить Оценочный Центр?

– Один менеджер был прислан к нам с рекомендациями, но не захотел участвовать в Центре Оценки. Причиной этого стал, возможно, возраст: мужчине было более 50 лет, и он посчитал «несолидным» для себя участвовать в «детских» играх. У кандидатов, с которыми ему предстояло соперничать, средний возраст составлял около 30 лет.

– Сколько специалистов оценивают испытания?

– Это зависит от численности группы. Когда мы подбирали стажеров, состав группы был большим, поэтому потребовалось около 10 экспертов. В их число вошли руководители (директор компании, начальники отделов), я как ведущая, секретарь, имеющая психологическое образование. Вообще, пропорция такова: на 3­х кандидатов необходим один эксперт, то есть чем больше испытуемых, тем больше экспертов.

 

– Участвуют ли в Центре Оценки сотрудники вашей компании?

– Несколько раз мы приглашали на Оценочный Центр в качестве испытуемых уже работающих у нас специалистов с тем, чтобы они  испробовали свои силы. Первый раз желающих участвовать было много, но со временем их количество уменьшилось.

Те, кто прошел Assessment Center, остались очень довольны. Однако больше на Оценочные Центры при подборе персонала мы своих сотрудников не приглашаем. Они чувствуют себя во время испытаний более уверенно, раскрепощенно (особенно в групповых заданиях) и своей активностью затмевают новичков. Для сотрудников Центр Оценки полезно проводить, но в качест­ве отдельного меро­приятия. Так, например, можно использовать данную методику при проведении аттестации для менеджеров по продажам.

 

Ролевая игра «Контракт»

 

Каждой из команд предлагается подумать над тем, какой контракт она могла бы заключить с другой командой.

Контракт должен состоять из четырех частей:

1.Предполагаемое обязательство нашей команды: наша команда сделает для вашей команды то-то и то-то… (окажет услугу, сделает нечто в определенный срок).

  2.Предполагаемое обязательство вашей команды: в обмен на это наша команда сделает для вашей то-то и то-то… 

  3.Неустойка нашей команды: если наша команда не выполнит обязательств, предусмотренных п.1, мы должны будем выплатить такую-то неустойку (предложить компенсацию в определенный срок).

  4.Неустойка вашей команды: если ваша команда не выполнит обязательств, предусмотренных п. 2, она должна будет выплатить такую-то неустойку.

После составления контрактов на переговоры с другой командой по очереди отправляются представители каждой группы. В ходе переговоров две стороны должны придти к согласию по каждому пункту контракта.

Приложение № 2

Задание на воспроизведение и структурирование информации.

 

Два человека сидят спиной друг к другу. Первый участник устно называет и описывает фигуры по порядку, второй молча делает зарисовку.

 

Мнения экспертов

На вопросы:

1.Насколько эффективен метод Assessment Center и почему?

2.Почему Assessment Center редко применяется в практике белорусских компаний?

отвечают ведущие отечественные специалисты в области управления персоналом.

 

Наталья Панькова, консультант по развитию персонала компании «Инфобанк­холдинг»

 

В мировой практике Assessment Center считается наиболее точным и эффективным методом оценки. К сожалению, в Беларуси на кадровом рынке пока предлагаются лишь отдельные программы по оценке, организованные по методу Assessment Center, поэтому белорусский опыт не сравнить с зарубежным.

У белорусских работодателей еще не сформирована потребность в такого рода комплексной оценке, да и возможности использования Оценочного Центра в отечественных компаниях не так велики. Из­за высокой стоимости его могут позволить себе только крупные или высокодоходные организации.

В моей практике была попытка отбора кандидатов по методу Assessment Center на должность помощника директора. К сожалению, это было единожды. Как правило, работодателю нужен максимальный эффект при минимальных затратах, отношение же к персоналу как к инвестиционному капиталу пока не свойственно большинству белорусских компаний.

Надо сказать и о том, что Assessment Center – не панацея. Весьма вероятны ситуации (именно так произошло в моем случае), когда в результате детальной «просветки» кандидатов выявляются их слабые стороны, и все получают отказ. Так, в приведенном мной примере, на должность был перемещен сотрудник из другого отдела, который не участвовал в процедуре Assessment Center.

Но это кандидаты, они приходят и уходят, а со своими сотрудниками что дальше делать?.. Поэтому прежде чем затевать подобное мероприятие, менеджеру по персоналу, директору нужно хорошо подумать, готовы ли они принять слабые стороны участников Центра Оценки (которые, между прочим, есть у каждого) и грамотно распорядиться результатами такого недешевого мероприятия, как Assessment Center.

На мой взгляд, этот метод лучше использовать, когда необходимо одновременно сравнить нескольких управленцев или разработать индивидуальные программы развития для ключевых фигур компании.

* * *

Пашкевич Ольга, менеджер­консультант кадрового агентства «Квадрат»

 

1.Существует достаточно много методик и технологий оценки персонала, но большинство из них субъективны. Для того чтобы качественно и грамотно провести оценку, должны соблюдаться следующие условия: объективность, надежность, достоверность, доступность, комплексность оцениваемых компетенций, возможность прогноза развития и обучения. В добавок ко всему, технология не должна нести в себе угрозу для коллектива, она должна войти в систему кадровой работы таким образом, чтобы способствовать развитию и совершенствованию организации. Именно Assessment Center соответствует вышеперечисленным требованиям и, как показывает практика кадрового агентства «КВАДРАТ», дает максимальный эффект в оценке персонала.

2.Причиной является, в первую очередь, незнание руководителями того, что этот метод существует и несет в себе массу возможностей. Ведь с его помощью можно не только оценить персонал, но и использовать его при формировании кадрового резерва, при приеме на работу аппликантов, при обучении, реорганизации и даже при сокращении и увольнении сотрудников. Кроме того, Assessment Center как неотъемлемая часть аттестации специалистов предоставляет возможность более полной оценки состояния человеческих ресурсов компании. К сожалению, в Беларуси отсутствуют квалифицированные специалисты, имеющие хорошую теоретическую подготовку и практический опыт в проведении Assessment Center.

* * *

Андрей Гусаковский, партнер консультационной компании «Ключевые решения»

 

1.К несомненным достоинствам данного метода относятся комплексность и глубина оценки кандидатов на должность руководителя, менеджера. Необходимые качества  трудно разглядеть во время короткого собеседования или выявить при проведении психологического тестирования. Возможность зафиксировать и оценить деловые качества руководителей в различных моделируемых ситуациях, групповых и индивидуальных упражнениях, дискуссиях позволяет делать более обоснованные выводы и принимать взвешенные решения. Второе достоинство метода Assessment Center – заранее сформулированные требования к руководителям, менеджерам, степень соответствия которых подлежит оценке. От точности и грамотности их формулировки зависит успех всего мероприятия, поскольку участвуют в процедуре многочисленные эксперты, оценщики.

2.Почему Assessment Center практически не применяется в белорусских компаниях? Во­первых, из­за длительности и технологичности процедуры. В классическом варианте процедура оценивания длится 34 дня, обработка результатов – 1­2 дня, а подготовительный этап – 1­2 недели. Редко встречается руководитель, понимающий необходимость технологичного подхода в оценке менеджеров, готовый работать с менеджером по персоналу во время подготовительного периода и оплачивать возникающие расходы. Во­вторых, сказывается отсутствие квалифицированных оценщиков. Оценка руководителей предприятий или менеджеров среднего звена, как и любая другая деятельность, требует определенных навыков и опыта. Многим руководителям кажется, что они ими обладают и способны оценить специалиста с ходу и за короткое время. К сожалению, это далеко не так …

* * *

Александр Паньков, директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

 

1.На сегодняшний день Центр Оценки считается одним из самых точных методов оценки персонала. Наиболее часто он применяется при отборе кандидатов со стороны на руководящие позиции, выявлении кандидатов на продвижение внутри компании, развитии карьеры персонала.

Высокая точность достигается благодаря специальным образом организованному процессу оценки. Группа участников выполняет различные упражнения под наблюдением команды обученных экспертов, которые сравнивают каждого с заранее определенными, связанными непосредственно с предстоящей работой, образцами поведения. И, наконец, решения принимаются  экспертами путем совместного обсуждения всех полученных данных. Более точного метода оценки на сегодняшний день нет.

2.  Существует ряд ограничений для массового применения метода Assessment Center:

·серьезная подготовка экспертов­оценщиков. Данное условие ставит крест на Центрах Оценки в небольшой компании. Как правило, Центр может существовать лишь в компаниях с численностью более 400 человек, где процедура оценки имеет постоянный характер. Если эксперты­оценщики не практикуются постоянно, снижается достоверность оценки. Для компаний с меньшим числом сотрудников есть выход – обратиться к внешним консультантам (кадровым агентствам, консалтинговым компаниям), специализирующимся на оказании этой услуги;

·высокая стоимость проведения Центра Оценки. Перед каждым Аssessment Сenter эксперты должны пройти дополнительное обучение (жесткие стандарты процедуры отсутствуют, поэтому каждый Оценочный Центр разрабатывается под конкретный заказ). Кроме того, требуется большое количество высоко­квалифицированных консультантов (экспертов). Число их варьируется в зависимости от количества участников: от 3­х до 7­и человек;

·низкая пропускная способность Центра Оценки. Как правило, максимальное количество оцениваемых не превышает 15 человек (обычно их еще меньше);

·длительность процедуры. Подготовка Центра Оценки занимает от 1 до 10 дней, проведение оценивающих методик – от 8 до 20 часов, обработка полученных результатов, анализ и написание отчета – от 2 до 8 дней;

·неготовность работодателей активно применять данную методику по нескольким причинам:

·низкая управленческая компетентность руководителей, высокая стоимость процедуры (зачем вкладывать деньги в персонал, если предложение на рынке труда превышает спрос?);

·отсутствие у руководителей стратегии и четких целей (многие затрудняются ответить на вопрос: что конкретно оценивать?);

·низкая конкуренция в отраслях (если по ценовым факторам, качеству, уровню сервиса наблюдается конкуренция, то человеческий ресурс еще не оценен).

Если руководители организации смотрят далеко в будущее, они вынуждены становиться более профессиональными в выявлении и развитии необходимых компетенций у своего персонала. Центр Оценки отражает растущий профессионализм бизнес­структур. Будущее за Аssessment Сenter.

* * *

Сергей Александрович Шеин, директор корпоративного Института бизнес­технологий Международного Холдинга «Атлант­М»

 

1.Аssessment Сenter – это целая система фильтров. Каждый из них настраивается под определенный заказ, специфику бизнеса, особенности управленческой команды и корпоративной культуры компании.

Собственники бизнеса и его руководители в жизни прошли жесткую школу отбора, и им самим приходится постоянно проводить подобный отбор: кому из сотрудников можно доверить новый бизнес­проект, кого назначить на руководящую должность. Но отбор в процессе трудовой деятельности фрагментарен, возникает ситуативно, а значит, «просвечивает» человека не всесторонне, не по всем нужным качествам. К тому же у него невысокая пропускная способность: если в подчинении руководителя тысяча и более человек, ему трудно составить представление обо всех подчиненных, занимающих ключевые посты в его компании, оценить их потенциал развития.

В этом смысле у Аssessment Сenter есть ряд преимуществ: это более быстрый, объективный и менее рискованный метод, чем житейские наблюдения и субъективные выводы даже опытного руководителя.

Аssessment Сenter – инструмент, который позволяет сравнивать людей в равных условиях. Это своеобразный управленческий рентген. В идеале он работает, как точные весы, объективно измеряя требуемые качества (лидерский потенциал, коммуникативные навыки, организаторские способности и т.д.) с достаточной точностью.

Центр Оценки применяется при отборе топ­менеджеров, руководителей достаточно высокого уровня в случае, когда кандидаты приглашаются извне и отсутствует исчерпывающая информация об их управленческих качествах. Либо в том случае, когда необходимо выбрать для выдвижения одного, наиболее  перспективного руководителя из уже работающей в компании команды менеджеров и спрогнозировать реакцию на это повышение остальных ее членов. Такая информация запрашивается, как правило, либо собственниками компаний, либо высшим звеном руководства. Впрочем, иногда выводы экспертов с согласия заказчика могут сообщаться каждому оцениваемому кандидату, но только в части, касающейся характеристики его самого.

 

2.О Центре Оценки мало знают владельцы и руководители предприятий и компаний. Ведь мы редко верим в то, что не испробовали на себе. К тому же, это довольно дорогая процедура. Например, в Швейцарии или Германии обучение этому методу обходится в несколько тысяч долларов. Столько же стоит и проведение Оценочного Центра. Там любят говорить, что если заказчику жалко таких денег за оценку ключевых фигур его бизнеса, то это либо не те фигуры, либо недостаточно зрелый бизнес. Существует много отечественных модификаций Аssessment Сenter, они существенно дешевле, часто носят характер авторских разработок и могут быть не менее полезны, чем западные аналоги.   

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь