по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Performance аppraisal: кому это нужно?

 

Руководитель любого уровня управления постоянно сталкивается с необходимостью оценивать своих сотрудников. Речь может идти об оценке результатов испытательного срока, о решении по продвижению по служебной лестнице,  о поощрении, обучении и т.д. Хорошо, если в компании «продвинутая» служба управления человеческими ресурсами, которая способна вооружить таким инструментом, как оценка эффективности деятельности (Performance Appraisal Policy (PAP)). Практика, увы, показывает, что подобные инструменты есть далеко не у всех, да и, откровенно говоря, не все руководители заинтересованы в том, чтобы их использовать. О том, что такое оценка эффективности деятельности, нам рассказала старший консультант консультационной компании «ПАКК» Елена ЧЕРНОВА.

 

«Секреты управления  персоналом»: В последнее время много говорят об оценке эффективности деятельности. Что собой представляет эта система, и каким образом можно использовать ее результаты?

Елена Чернова: Оценка эффективности деятельности – один из видов оценки персонала (наряду с оценкой квалификации, компетенций, потенциала), который направлен на оценку результатов индивидуальной или групповой деятельности по заранее определенным критериям и заданным параметрам значений этих критериев.

Существуют разнообразные варианты оценки эффективности деятельности. При этом для различных категорий работников могут и должны применяться различные формы оценки и способы ее связи с системой мотивации. Так, например, в последнее время становится достаточно распространенной практика заключения контракта с оговоренными результатами работы (performance contract) с менеджерами, приглашаемыми на «топовые» позиции. Оценка топ­менеджеров, как правило, бывает привязанной к показателям финансово­экономической деятельности предприятия и ключевым показателям эффективности.

Оценка руководителей среднего уровня и специалистов требует иного подхода. Наиболее широко применяется критериальная оценка, при которой используется единая сетка критериев. Среди критериев наиболее часто встречаются такие, как качество результатов, выполнение планов, соблюдение сроков, разработка и внедрение новых технологий деятельности. Недостатком этой системы, на который часто жалуются линейные менеджеры, является ее обобщенный характер, невозможность напрямую измерить результат сотрудника. Сотрудники же часто считают такую систему субъективной, и это оправданно. Тем не менее у системы есть безусловные достоинства: она проста в построении и применении, к тому же при грамотном построении процедур можно уменьшить долю субъективизма. Такой вариант оценки можно рекомендовать как первый шаг на пути построения и внедрения других вариантов оценки деятельности, например оценки деятельности на основе стандартов деятельности.

Другой вариант, гораздо реже применяющийся, – оценка по разработанным стандартам деятельности на рабочих местах, когда фиксируются требуемые результаты, описываются их количественные и качественные характеристики. Например, при оценке деятельности менеджера по подбору персонала в одной российской компании используется 12 показателей, среди которых: срок закрытия вакансий (в зависимости от количества персонала), количество представленных кандидатов на одну позицию, результаты прохождения испытательного срока и др. Этот вариант – наиболее «правильный», реализующий концепцию PAP в чистом виде. По оценкам компаний, внедрившим подобную систему, она дает превосходные результаты, но всего на 2–3 года своего функционирования. Пожалуй, единственный недостаток этой системы – сложность и длительность разработки. Подобная система очень хорошо согласуется с популярным сегодня управлением по целям (МВО), системами управления качеством (TQM) и является, на мой взгляд, их неотъемлемым элементом и условием качественного функционирования.

Говоря об оценке деятельности, необходимо также отметить, что эффективное ее функционирование требует серьезного документационного обеспечения и постоянной поддержки процесса. Так что при разработке системы надо подумать и об этой стороне дела.

 

«СУП»: Какую полезную информацию удается получить в результате проведения подобной оценки?

Е.Ч.: Оценка результатов деятельности дает информацию, необходимую для принятия целого спектра управленческих решений: изменение размера оплаты труда сотрудника, выплата премий и бонусов, перемещение и продвижение, формирование управленческого резерва, разработка программ обучения и развития сотрудников. Кроме того, результаты оценки позволяют получать рентгеновский снимок состояния кадрового ресурса предприятия, предвидеть назревающие проблемы, выделять подразделения и персоналии, требующие особого внимания. Регулярно функционирующая система оценки позволяет также отслеживать динамику изменения кадрового ресурса, что, помимо прочего, является одним из показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности службы управления персоналом.

 

«СУП»: Можно ли выделить какое­то особое достоинство оценки эффективности деятельности?

Е.Ч.: Ее идеология, отражающая ориентацию на результат, и целый спектр возможностей для использования ее результатов. Кроме того, можно отметить сильный мотивирующий эффект. Правда, здесь надо оговориться, что она повышает эффективность деятельности только продуктивных работников. Тот, кто работает хорошо, будет работать еще лучше при условии, что по результатам оценки принимаются и, самое главное, реализуются решения, влияющие либо на размер вознаграждения работника, либо на его развитие и судьбу в данной организации. Потому что оценка сама ради себя – вещь бессмысленная.

 

«СУП»: Очевидно, что мероприятия в рамках оценки эффективности деятельности требуют времени, усилий и средств. Какие меры со стороны руководства компании должны быть предприняты, чтобы обеспечить успешное внедрение и использование оценки?

Е.Ч.: Решающее значение имеет заинтересованность топ­менеджеров и их правильное понимание того, для каких целей будут использоваться результаты оценки и что эта система даст предприятию. Кроме того, поскольку разработка и внедрение такой системы оценки – процесс длительный и трудоемкий, важное значение имеет хорошая организация проекта.

 

«СУП»: Возможно, следует подумать о человеке, который был бы связующим звеном между консультантами, руководством и работниками?

Е.Ч.: Что касается связующего звена, то, безусловно, такой человек необходим, причем не только для координации работы. Ведь на предприятии должен остаться носитель знаний и технологий. Оценка – живая и динамичная система, которая должна развиваться вместе с компанией.

 

«СУП»: Есть мнение, что система оценки эффективности деятельности должна увязывать стратегию, миссию, видение и ценности компании с ежедневными результатами. Мы подозреваем, что на практике для многих компаний вышеперечисленные понятия остаются лишь красивыми словами. О чем говорит ваш практический опыт?

Е.Ч.: Идеальных систем не бывает. Но я знаю отдельные компании, построившие эффективную систему оценки деятельности на основе тех задач бизнеса, которые стоят перед ними сегодня. Другое дело, что мне известно также о большом количестве неудач.

«СУП»: От чего зависит количество уровней оценки, выбор используемых факторов?

Е.Ч.: Количество уровней шкалы не должно быть большим. Это обусловлено тем, что разница между уровнями оценки должна быть очевидной, хорошо восприниматься как теми, кто проводит оценку, так и теми, кого оценивают.

Факторы желательно строить исходя из реальных потребностей и проблем, существующих в компании, ведь они задают ценностные установки сотрудникам и сообщают о том, чего ждет от них руководство, и поэтому являются стратегически важным инструментом в управлении результативностью и трудовым поведением сотрудников.

 

«СУП»: Не могли бы вы рассказать подробно об этапах проведения оценки эффективности деятельности?

Е.Ч.: Если говорить о текущем режиме функционирования оценки эффективности деятельности, то можно выделить следующие основные этапы: сбор документированной информации о результатах деятельности, проведение тренинга для руководителей, участвующих в оценке деятельности, собственно проведение процедуры оценки, и одна из самых главных составляющих – обратная связь по результатам оценки и постановка целей на следующий период. После проведения процедуры оценки и обратной связи производится оформление и приведение в действие принятых по результатам оценки решений. Построение оценки зависит от выбранного варианта ее проведения, периодичности и ряда других факторов.

 

«СУП»: Какие существуют механизмы защиты результатов оценки от возможных искажений?

Е.Ч.: Это самый интересный вопрос и отдельная большая тема. Ряд механизмов лежит на поверхности. Прежде всего, это качественное обучение руководителей, проводящих оценку. Особое значение такое обучение имеет при использовании критериального варианта оценки деятельности, которая, как и большинство систем, основанных на экспертной оценке, имеет сильные тенденции к искажению. Критерии носят обобщенный характер, поэтому важно обеспечить их единое понимание всеми руководителями.

Кроме того, коллегиальная процедура проведения оценки снижает уровень субъективизма, а присутствие в составе участников  представителя службы управления персоналом, соответствующим образом подготовленного, позволяет снизить риски, связанные с возможным искажением оценочной шкалы. Способствует повышению объективности и определенная последовательность проведения оценки различных категорий работников: проведение оценки «каскадом сверху» способствует более ответственному подходу менеджеров к оценке своих подчиненных.

При проектировании систем оценки для наших клиентов мы предусматриваем также специальную процедуру контроля достоверности результатов оценки по ряду показателей.

 

«СУП»: При внедрении любой системы не обойтись без трудностей. С какими проблемами приходится сталкиваться вам?

Е.Ч.: Типичная проблема, с которой приходится сталкиваться или которую приходится наблюдать,– отсутствие заинтересованности функциональных руководителей в оценке деятельности. Многие из них воспринимают это как дополнительную нагрузку и напрасную трату времени. Зачастую такое отношение обусловлено тем, что разработка и внедрение системы оценки деятельности происходит по инициативе HR­служб просто как дань моде. Эта проблема решается проведением предварительной разъяснительной работы. Но менеджеры – люди, слава богу, практичные, и тот, кто проводит эту разъяснительную работу, должен сам хорошо понимать все плюсы и минусы, знать затраты времени и сил, ожидаемые эффекты и возможные риски. 

 

 

Елена ЧЕРНОВА – старший консультант компании «ПАКК». За время работы в компании принимала участие и руководила   более 15 проектами для крупнейших промышленных предприятий России. Примеры  реализованных консультационных проектов: диагностика системы оплаты труда и материального стимулирования работников, дизайн системы оплаты труда на предприятиях ОАО «ЛУКОЙЛ».  Помимо выполнения консультационных проектов имеет опыт практической работы заместителем директора по развитию персонала холдинга «Центрально­Европейская пивоваренная компания». В рамках этой должности разрабатывала и внедряла систему оценки деятельности руководителей высшего звена холдинга.

 

«ПАКК» – одна из ведущих консультационных компаний России, работающая на рынке уже 10 лет. Стратегия «ПАКК» состоит в комплексном подходе к решению проблем клиента. При реализации консультационных проектов консультанты компании проводят системный анализ бизнеса заказчика.  Если для выполнения поставленных задач требуется участие в проекте сторонних исполнителей, мы берем на себя ответственность за подбор необходимых специалистов, а также за координацию и контроль их деятельности. За последнее время компания значительно расширила спектр услуг в области юридического и кадрового консультирования.

 

Основные задачи оценки эффективности деятельности (Performance аppraisal):

 

Оценка успешности обучения и развития на основе результатов.

Сообщение сотруднику того, как организация воспринимает эффективность и качество выполнения им работы и ее результаты.

Обоснование поощрений, включая премии или продвижения по служебной лестнице.

Определение потребностей в обучении и развитии.

Оценка вклада сотрудника (или команды) в достижение целей организации.

Сбор информации, на основе которой организация строит свою стратегию, планы и бюджет.

Получение данных о том, насколько эффективно работают системы отбора и размещения персонала.

 

Оценка эффективности деятельности (Performance аppraisal) проводится в три этапа:

1. Определение результатов оценки.

2. Сообщение сотруднику о результатах.

3. Утверждение (совместно с сотрудником) плана улучшений, корректировки, развития.

 

Известно, что  компенсационный пакет сотрудника компании имеет материальную и нематериальную составляющие. Если речь идет о топ­менеджерах, то  их компенсационный пакет содержит, как правило, материальные составляющие. На Западе он называется стимулирующим контрактом (incentive contract). Подобный контракт состоит из двух частей: фиксированной и переменной. Фиксированная часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании и является своеобразной страховкой от неблагоприятных внешних условий или форс­мажорных обстоятельств. Переменная часть вознаграждения выступает как основной материальный стимул топ­менеджера. Вознаграждение может базироваться либо на абсолютных показателях (performance­based pay), либо на относительных показателях (relative performance contract) деятельности компании. Вознаграждение, зависящее от относительных показателей, отражает результаты деятельности компании по сравнению с ее конкурентами. Вознаграждение, зависящее от абсолютных показателей деятельности компании, используется в двух формах – в опционных контрактах, основанных на поведении курса акций компании (stock­based compensation contract), и в контрактах, вознаграждение по которым зависит от финансовых показателей – прибыли предприятия, объема денежных потоков и т.д. (earnings­based compensation contract).

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь