по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Адекватность как путь к успеху

 

Любому из нас приходилось объясняться с раздраженной секретаршей, неуправляемым боссом, хитрым продавцом, несговорчивым покупателем или вспыльчивым партнером. В стрессовом состоянии даже очень милые люди становятся занудами. Пользы от таких переговоров никакой: затраченное впустую время, бессонные ночи, мигрени или язва.

Профессиональная жизнь полна переговоров, от которых голова идет кругом. В сложной ситуации человек действует рефлекторно: либо ответить ударом на удар, либо уступить, либо, не найдя ничего лучшего, прекратить разговор (иногда дело может дойти и до полного разрыва отношений). Все это скорее вредит взаимоотношениям.

Изматывающая и бессмысленная конфронтация может, конечно, привести к победе в сражении, но это окончательно испортит отношения с партнером, так как тот только и будет ждать случая, чтобы отыграться или отомстить.

Уступки также неэффективны. Постоянным психологическим давлением вас пытаются вывести из состояния равновесия, и вам приходится уступать, лишь бы мигом покончить с этим неприятным делом.

Подобная «бесхребетность» может создать вам репутацию «слабака», что чревато неприятными последствиями (потерей доверия, уважения, авторитета).

А если после этого следует прекращение разговора, что влечет за собой отчуждение и разрыв отношений, то здесь и говорить уже не о чем.

Во всех этих случаях деловая беседа строится не на разумном взаимодействии с вашим партнером, а на иррациональном, неподчиненном логике подходе и, понятное дело, не решает проблемы.

Проведенное в прошлом году на базе кадрового агентства психологическое исследование показало, что более 60% менеджеров в деловых ситуациях уходят от прямого решения проблем, не добиваясь поставленных целей.

Как же так? Получается, что они проводят деловую беседу и не добиваются нужных результатов?

Мы предложили нашим кандидатам разрешить несколько ситуаций и проанализировали полученные ответы.

Итак, ситуация первая. «Вам необходимо срочно подписать договор, но Ваш партнер просит отложить его подписание на неопределенный срок, мотивируя это необоснованными, на Ваш взгляд, причинами. Ваши действия.»

Большинство анкетируемых предложили следующее решение проблемы: «Выясню реальную причину отказа и буду действовать исходя из этих обстоятельств». Однако часто реакции были неадекватными: «Это просто классно! Пока ты думаешь, у нас есть время на переговоры с другим партнером» или «Я думаю, что буду готова заранее к таким обстоятельствам и приведу те аргументы, которые позволят мне добиться успеха». Здесь ответы замешаны больше на чувствах (обида, гнев, вина), чем на разумном подходе. А неконтролируемые чувства могут помешать качественному проведению беседы.

В качестве второй ситуации было предложено следующее: «Подчиненный, которому Вы поручили выполнение неотложного задания, говорит Вам, что забегался и забыл про задание, однако наблюдения за этим человеком подсказывают Вам, что подчиненный врет. Ваши действия». Варианты ответов колебались между двумя полюсами: от «Знаешь, извини, конечно, у меня, наверное, амнезия. Но убей, не помню, что ты у меня работаешь. Ты у нас в штате?» до краткого «Уволить!».

Третья ситуация такова: «Ваш босс говорит Вам: «Вы опять допустили ошибку! Немедленно исправьте!», но рабочий день уже закончился, и чтобы выполнить задание, Вам придется задержаться, хотя в контракте оговаривался нормированный рабочий день, к тому же дома Вас уже ждут родные. Ваши действия».

Здесь часты были ответы типа «Задержусь и исправлю ошибку», однако, естественно, ответы, основанные на иррациональных чувствах, более изощренны: «Все ради Вас. Но можно Вас попросить об одолжении? Пока я исправляю ошибку, позвоните, пожалуйста, моим родным и скажите, что я задерживаюсь. Они у меня очень вспыльчивые и, наверное, домой сегодня не пустят».

На основании проведенного опроса были сделаны следующие выводы.

Профессиональных менеджеров условно можно разделить на 2 группы: адекваторов (менеджеров, способных контролировать свои иррациональные чувства в различных деловых ситуациях, в том числе и стрессовых) и дезадекваторов (людей, реагирующих на сложные деловые ситуации эмоционально, иногда не в силах удержаться в рамках логики беседы). Решения, подкрепленные иррациональными чувствами, более содержательны и разнообразны. Например, в ситуации 3, когда босс требует остаться и переделать работу, для адекваторов свойственен следующий ответ: «Безусловно исправлю свою ошибку, предварительно все проверив, не считаясь с личным временем», для дезадекваторов: «Если данная работа будет мне интересна и она будет достаточно оплачиваема, то я, наверное, останусь». В ситуации 1, когда необходимо срочно подписать договор, адекваторы отвечают: «Путем переговоров и убеждения достигнуть поставленной задачи», дезадекваторы: «Найти у партнера слабое место и использовать эти знания для достижения цели». В ситуации 2, когда необходимо отреагировать на лживость подчиненного, для адекваторов часто характерна следующая реакция: «Один раз – наказать, второй – уволить», для дезадекваторов: «Постараюсь в следующий раз не давать ему таких поручений, оставляя за ним выполнение лишь самых незначительных. В данном случае, конечно же, укажу (косвенно) на его безответственность».

Можно отметить еще одну особенность: некоторые дезадекваторы сознательно шли на нарушении логики беседы, пытаясь использовать манипуляции для контроля поведения партнера.

Американский психолог Эрик Берн предложил следующую теорию. В каждый момент наших действий нами руководит одно из трех состояний (Берн условно называл их «Родитель» как совокупность установившихся поведенческих стереотипов, норм, образцов, привитых родителями или людьми их заменяющими; «Взрослый» как состояние, в котором человек может объективно оценивать реальность и свои внутренние потребности, и «Дитя» как «архаические» переживания детства, регрессивные процессы личности, инфантильные реакции, желание «впасть в детство»).

Если рассматривать их с точки зрения адекватности, то можно сказать, что из трех только «Взрослый» – адекватное состояниие человека.

Для того чтобы определить, к какому типу относитесь вы, можно воспользоваться следующей методикой.

 

Оцените степень своего согласия в баллах от 0 до 10

(например, 1 – согласен в очень слабой степени, 5 – согласен наполовину, 10 – полностью согласен).