по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Анализ потребности в кадрах

 

Для того чтобы выжить и процветать в условиях рыночной экономики, организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации – значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный миф, суть которого заключается в том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, необходимыми для создания коллектива, справляющегося с работой, и руководства этим коллективом. В конце концов, работа руководителя заключается в том, чтобы выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает, в первую очередь, необходимость выбора квалифицированных работников, потому что невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров. Поэтому вы, руководитель, несете полную ответственность за эффективность вашего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. Никто не может сказать точно, сколько руководителей испортили свою карьеру из-за неспособности нанимать хороших работников. Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации понимают ее неправильно. Для успешного найма и отбора кадров требуется лишь придерживаться системного подхода с использованием нескольких рациональных методик.

Процесс набора кадров состоит из следующих этапов:

1.Анализ потребности в кадрах – общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров.

2.Определение требований – выяснение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а также установление сроков и условий найма.

3.Определение основных источников поступления кандидатов – детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест (должностей), способов использования консультантов по найму и отбору кадров, метода набора кадров из учебных заведений.

4.Выбор методик набора кадров – выбор методик отсеивания кандидатов, собеседования и тестирования, получения рекомендательных писем, предложение работы.

5.Введение в должность – окончательный процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, вам необходимо рассмотреть свои потребности и обратить особое внимание на каждое вакантное место, которое вы хотите заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Зачем беспокоиться и тратиться на кампанию по найму кадров, если вы можете решить свой кадровый вопрос внутри организации и избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если ваши условия труда настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов?

Оценка будущих требований

Планирование рабочей силы стало чем-то вроде тайной науки, используемой министерствами и ведомствами (которые часто неправильно ее понимают) и крупными организациями (которые и не хотят ее правильно понимать). Долгосрочные прогнозы не помогут организациям, которые способны прогнозировать свою деятельность только лишь на несколько месяцев. Годовой план должен включать сметы затрат на заработную плату в качестве основы для расчета трудовых затрат. Однако эти сметы редко составляют основу для планирования набора кадров.

Единственный способ, при помощи которого можно получить необходимую информацию, – обязать руководителей подразделений регулярно представлять сведения о том, сколько, когда и какие люди им нужны. Необходимо, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития деятельности подразделений, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать состояние текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

Допустим, кто-то увольняется, или на данной должности необходим другой человек, или дано задание на укомплектование вновь создаваемой должности или группы должностей. Искушение – немедленно поднять трубку и связаться со службой занятости, знакомыми, дать рекламное объявление. Не надо ему поддаваться. Вы уверены, что замена действительно нужна? Действительно ли необходим еще один человек? Нужно ли вам искать кого-либо за пределами организации? Есть ли какие-либо альтернативы выполнения этой работы? А что, если выдвинуть кого-либо из работников организации?

Необходимо ответить на все вопросы, прежде чем предпринять любые действия по набору кадров. Люди иногда уходят, потому что у них мало работы. Если это так, то зачем искать им замену? Штаты отделов могут быть раздуты. Консультанты по организации и методам труда скажут вам, что они всегда могут сократить штаты в крупных управленческих отделах на 10–15 %, не нанося ущерба эффективности труда. И они обычно правы. Необходимо тщательно рассмотреть каждый вопрос о замещении или привлечении дополнительных кадров и убедиться, что этот запрос обоснован.

Полезно иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а на рабочих с высокой текучестью – ежемесячно.

 

Макет заявки потребности в кадрах

 

Потребность в кадрах от (Ф.И.О., должность, подразделение) В отдел кадров                                                                         Дата ТРЕБОВАНИЯ Наименование должности Постоянная/временная работа (если временная, указать период с ________ по __________) Уровень заработной платы (оклад + премия) К какой дате требуется работник Краткое описание основных обязанностей Требуемое образование/квалификация Требуемый практический опыт работы Основные навыки, требования к умственным способностям или личностным качествам Возрастные ограничения (если имеются) Кто будет руководителем работника (должность, Ф.И.О.) Кто будет в подчинении у работника (количество работников по должностям) Если это замещение увольняющегося работника, заполните следующие графы: Ф.И.О. заменяемого Должность Заработная плата (оклад + премия) Дата увольнения работника Причина увольнения Производительность/качество работы (ненужное зачеркнуть): Выше среднего      Удовлетворительно     Неудовлетворительно Если это расширение штата, заполните следующие графы: Чем вызвана потребность в расширении Почему невозможно избежать расширения посредством проведения организационных или других изменений Расширение штата согласовано: Подпись   Дата   Должность, Ф.И.О.  руководителя подразделения Примечание: При запросе новой должности приложите должностную инструкцию.

 

 

Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все-таки имеется, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения работников внутри самой организации. Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации не для галочки). Если выбрать подходящего кандидата не удается, следует подумать о рекламе внутри организации. Однако здесь есть подводные камни. Внутреннее рекламирование дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование, если, в конце концов, будет выбран кандидат со стороны. Работники могут подумать, что вся процедура была обманом. В любом случае в рекламном объявлении внутри организации не следует характеризовать должность или организацию так, как это делается во внешней рекламе. Необходимо только указать:

·название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;

·требуемую квалификацию, опыт и личные качества;

·условия труда – заработную плату (где возможно), прочие выплаты и льготы, особые условия, такие как командировки или необычные рабочие часы;

·процедуру подачи анкет (автобиографии).

·Некоторые организации даже стимулируют своих работников, выплачивая им премии, если рекомендуемый ими человек принимается в организацию.

Работником фирмы, рекомендующим своего знакомого, друга, родственника на вакантную должность компании, заполняется запрос на премирование. Рекомендующий получит премию, если рекомендуемый им специалист будет принят в организацию и будет оценен положительно в течение 3-месячного испытательного срока.

 

 

МАКЕТ ЗАПРОСА НА ПРЕМИРОВАНИЕ

 

Запрос на премирование Ф.И.О. рекомендующего Ф.И.О. рекомендуемого Наименование вакантной должности Подпись руководителя отдела, в котором имеется вакансия Следующие реквизиты заполняются после найма рекомендуемого: Дата найма Согласие руководителя отдела, в котором имеется вакансия на выплату премии Дата   Подпись

 

Первый экземпляр формы направляется в бухгалтерию для оплаты, второй остается в отделе, в котором заполнена вакансия.

Внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние кандидаты, однако в этом случае можно получить более подробную информацию об их способностях. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они своими словами характеризуют свою квалификацию и опыт, объясняют, почему заинтересованы в этой должности и почему считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает руководителю получить информацию о кандидате в типовой форме (личное дело не всегда подходит для этой цели). С помощью этой анкеты можно также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способности выражать свои мысли на бумаге.

Бланк анкеты для внутреннего кандидата должен включать следующие графы:

·Ф.И.О.;

·возраст;

·семейное положение (дети);

·образование, квалификация, дополнительная подготовка (повышение квалификации);

·отдел, занимаемая должность;

·фамилия и должность руководителя;

·данные о работе в организации (краткое описание текущих обязанностей);

·краткое сообщение о предыдущих местах работы;

·почему заявитель заинтересован в этой должности и почему он считает себя пригодным для нее.

 

Возможные проблемы

Анализ потребности в кадрах может выявить две проблемы:

1. Высокая текучесть кадров.

2. Трудности в получении нужных работников.

Если текучесть кадров велика, следует установить причины, которыми могут быть:

·неконкурентоспособные ставки оплаты;

·несправедливая структура оплаты;

·неустойчивые заработки;

·плохие условия труда;

·продолжительные или неудобные часы работы;

·деспотичное или неприятное руководство;

·проблемы с проездом к месту работы;

·отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации;

·работа, в которой нет особой нужды;

·несоответствие профессиональному уровню коллег;

·по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

Причинами проблемы с набором кадров могут быть:

·неконкурентоспособные ставки оплаты труда и других выплат (льгот/компенсаций);

·отрицательный имидж организации в качестве работодателя;

·местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;

·монотонная, не подлежащая спросу или ограниченного характера работа;

·отсутствие возможности для обучения, продвижения по службе или повышения квалификации;

·плохие условия работы;

·неправильный выбор источников поступления кандидатов;

·плохая реклама;

·неправильное размещение рекламы;

·некомпетентные,  плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние), создающие неправильное впечатление об организации или работе,  набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);

·неудовлетворительные процедуры отбора персонала.

Если вы смогли определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Одни проблемы, например плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими. Помимо этого существует предел, до которого организация может увеличить размер заработной платы и других льгот. Однако другие улучшения возможны без каких-либо особых затрат.

Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Следовательно, их можно решить одними и теми же способами:

Заработная плата и другие льготы

Проведите исследования местных и национальных ставок для того, чтобы определить соотношение между шкалой ставок оплаты в вашей организации и ставками на рынке труда; пересмотрите ставки там, где они ниже рыночных, и там, где их повышение возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.

Проведите аналогичные исследования других выплат (льгот), включая оплату отпусков, больничных листов и питания в столовой организации; посчитайте затраты на повышение таких выплат там, где они ниже рыночных, и примите соответствующие меры по увеличению размеров выплат там, где расходы смогут себя окупить.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; просмотрите дифференциальные тарифы за несколько лет; примите меры по устранению несправедливости и восстановлению дифференциальной оплаты труда там, где эти проблемы являются основной причиной увольнения или условием закрепления кадров, и там, где затраты смогут окупить сами себя.

Если происходят значительные колебания в заработной плате в результате функционирования системы премий или системы участия в прибылях, проверьте работу этих систем и попытайтесь найти способ сглаживания острых углов.

Условия труда

Сравните часы работы в вашей организации с часами работы в других организациях; рассмотрите возможность введения гибкого графика; пересмотрите необходимость работы в ночную смену и попробуйте найти альтернативное решение, например работа в две смены.

Осмотрите рабочие помещения: новые обои, новая мебель или перестановка мебели могут творить чудеса.

Проверьте системы отопления, освещения и кондиционирования и посмотрите, можно ли их усовершенствовать без чрезмерных затрат.

Кадровая политика

Рассмотрите и усовершенствуйте программы обучения, планирования карьеры

и повышения квалификации руководящих

кадров.

Характер работы

Попробуйте сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности, сокращения неинтересной, монотонной работы на данной должности/рабочем месте.

Качество управления

Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.

Проезд до места работы

Рассмотрите возможность организации специального транспорта для персонала или предоставления и оплаты проездных билетов.

Набор кадров

Рассмотрите все процедуры набора кадров с целью повышения эффективности и избирательности; обратите особое внимание на личностные спецификации, на качество рекламы, обработки анкет, проведения собеседования и получения рекомендательных писем.

Обучите руководителей проведению собеседования.

Усовершенствуйте процедуру введения в должность.

Имидж организации

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Сильные стороны вашей организации

Рассмотрите сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Сравните эти факты с теми, которые предлагают конкуренты, и составьте список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования, чтобы сравнить с тем, что она сама может предложить. Требования кандидатов почти всегда одни и те же:

·высокая заработная плата;

·перспективы;

·обучение;

·заинтересованность;

·хорошие условия труда;

·надежность организации.

Итак, ваши действия при анализе потребности в кадрах:

1. Рассмотрите потребности в кадрах с целью создания базы для планируемого набора кадров.

2. Просмотрите штатные расписания, планы по труду и убедитесь, что запросы реалистичны.

3. Просмотрите первоочередные запросы о замещении или наборе дополнительных кадров и убедитесь, что эти запросы обоснованны.

4. Прежде чем приступить к набору кадров со стороны, убедитесь, что в организации нет ни одной подходящей кандидатуры. Рассмотрите возможных кандидатов и/или дайте объявление внутри организации.

5. Проанализируйте причины текучести кадров или трудности с набором персонала и примите соответствующие меры.

6. Проанализируйте сильные стороны вашей организации и постарайтесь использовать их в программах по набору кадров. 

 

Грегори Рейтер

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь