по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Аттестация –

процесс двусторонний

 

В апреле по приглашению консалтинговой компании «Здесь и Сейчас» Минск посетила Светлана ИВАНОВА, директор по персоналу компании Jonson & Jonson Russia. Приехала она для того, чтобы провести бизнес­семинар «Эффективное интервью». Естественно, приезд специалиста такого высокого класса не остался незамеченным редакцией журнала. По окончании семинара наш корреспондент смог пообщаться на близкую для московской гостьи тему «Аттестация персонала».

 

«Секреты управления персоналом»: Какую самую большую ошибку совершают руководители, когда затевают проведение аттестации?

Светлана Иванова: Под словом «аттестация» каждый руководитель понимает что­то свое. Кто­то под этим подразумевает профессиональный экзамен, кто­то – управление по целям, кто­то собирает комиссию из 20 человек и работника прогоняют сквозь батарею тестов и кучу экзаменов.

Если речь идет о последнем варианте, то он неэффективен. Если же мы говорим о профессиональном тестировании, то тестировать человека нужно тогда, когда мы берем его на работу или переводим на другую должность. Проверять каждый год одни и те же знания, если у человека стабильно хороший результат, нет смысла.

Однако самая типичная ошибка, которая допускается при проведении аттестации – это, что называется, «так надо». То есть когда четко не cформулирована цель и действие происходит по принципу «все делают – мы тоже сделаем». В таком случае, во­первых, впустую уходит время, а во­вторых, люди не мотивированы.

Кроме того, часто аттестация воспринимается исключительно как мероприятие для устрашения сотрудников, поддержания непрестанного напряжения.

Еще одна из ошибок – это когда проводят аттестацию люди, которые имеют о ней поверхностное представление. При этом цели аттестации, может, и нормальные, но инструменты неподходящие.

 

«СУП»: На какие основные вопросы должна ответить аттестация?

С.И.: В первую очередь, на вопросы о результатах и потенциале. Результат – это то, как соотносятся реальные достижения сотрудника с поставленными целями. Если они ниже – то почему так происходит и как это можно исправить. Если соответствуют – все хорошо, человек на своем месте. Если же цели ниже, чем результаты, то надо исправлять ошибки в планировании. То есть в данном случае мы сравниваем прогнозируемый и реальный результат.

Если говорить о потенциале, то здесь речь идет о будущем сотрудника компании: можем ли мы добиться от него большей продуктивности, можем ли мы двигать его по карьерной лестнице, можем ли мы поручить ему более сложную работу, какие есть резервы этого сотрудника, которые мы можем использовать. Проще говоря, результат – это то, что есть сейчас, а потенциал – это то, что будет потом.

 

«СУП»: Вы сейчас упомянули слово «цели». Есть мнение, что западная система оценки и аттестации персонала рассматривается, как правило, в рамках управления по целям.

С.И.: На самом деле, я не относила бы управление по целям к западной или незападной системе, так как эта технология сейчас активно применяется во многих российских компаниях.

 

«СУП»: В чем ее суть?

С.И.: Суть ее очень проста. В начале отчетного периода (это может быть год, полгода, квартал) перед человеком ставят четкую цель по SMART­критериям. Цель эта должна быть конкретна, измерима, достижима, подкреплена ресурсами и привязана к конкретному сроку. Как правило, таких целей ставится несколько. Часть из них касается результатов работы, другая часть– развития самого сотрудника, его совершенствования. В конце отчетного периода руководитель оценивает, какая часть этих целей и в каком процентном отношении была достигнута. В результате складывается оценка сотрудника, в том числе и материальная.

 

«СУП»: Какими могут быть цели аттестации?

С.И.: Определение целей аттестации, пожалуй, самый важный шаг, так как именно от этого зависит, какой вид аттестации следует проводить. На мой взгляд, главные цели аттестации – это оценка потенциала, планирование дальнейшего развития и роста на основании результатов года и видения сотрудника и руководителя.

Иногда аттестацию проводят и в других целях, например, «чтобы не расслаблялись». Основная задача сводится к тому, чтобы держать людей в тонусе, чтобы они прилагали больше усилий к достижению целей и повышению квалификации. Может, это и неплохо, но для персонала высокого уровня совершенно не подходит. Дело в том, что специалисты высокого уровня ясно понимают формальность подобных процедур и воспринимают это как недоверие и оскорбление, что приведет в конце концов к демотивации. Или, например, некоторые перед аттестацией ставят цель – оценка квалификации. Такая цель, конечно, допустима, но ее не обязательно привязывать к аттестации. Подобную оценку можно проводить в ходе тренингов или специальных оценочных мероприятий типа Assessment Center.

 

«СУП»: Некоторые считают, что Аssessment Сenter (Оценочный Центр) является синонимом аттестации.

С.И.: Нет, ни в коем случае. Аssessment Сenter – это меро­приятия, которые используются при отборе персонала или при принятии решения о продвижении. По форме он скорее похож на тренинг. Собирают группу людей, перед которыми ставят бизнес­задачу, имитируют их реальную бизнес­практику. Это могут быть задачи, которые связаны с командной работой, с принятием решений, с проявлением каких­то конкретных бизнес­навыков, с формированием общей команды. Естественно, все эти задания построены так, чтобы проверять определенные компетенции сотрудника.

Аssessment Сenter может предполагать групповую и индивидуальную работу. Если речь идет об индивидуальной работе, то здесь, например, человек должен подготовить и провести презентацию или разработать бизнес­план.

Я бы аттестацию групповыми методами вообще не проводила. Это может очень сильно повысить конфликтность и конкуренцию в организации. В результате работникам будет очень сложно работать друг с другом.

«СУП»: Когда следует проводить аттестацию?

С.И.: С учетом менталитета жителей бывшего СССР аттестацию, наверное,  лучше привязывать к концу года, потому что подсознательно это время у многих ассоциируется с периодом, когда подводятся итоги. Поэтому с психологической точки зрения лучшее время для аттестации – декабрь. Если же она проводится чаще одного раза в год, то в этом случае ее лучше привязывать к сезонным спадам производства.

 

«СУП»: А что говорит статистика?

С.И.: По статистике считается, что аттестация для сотрудников высокого уровня, руководителей должна проводиться раз в год, для сотрудников среднего уровня – раз в полгода. Более частые аттестации – неэффективны.

 

«СУП»: Кто заинтересован в аттестации и почему?

С.И.: Если система правильно построена, то заинтересован, в первую очередь, сам сотрудник, потому что на основе аттестации составляется план его обучения и развития. Кроме того, он имеет шанс получить, например, более высокий разряд или более высокую должность.

Также в этом заинтересован менеджер по персоналу, если такой есть в компании. Аттестация для него – как основа для плана развития персонала.

 

«СУП»: Можно ли описать цепочку последовательных действий, которые необходимо предпринять при подготовке и проведении аттестации?

С.И.: Берем условный вариант аттестации, потому что все зависит от ее характера. Первое, что мы должны сделать, это определить цели аттестации, то есть чего мы хотим с ее помощью добиться. Второе – определить состав аттестуемых, то есть кого мы будем оценивать – всех или какую­то часть персонала. Составляем список оцениваемых качеств и компетенций, то есть то, что именно будем оценивать.

После того, как мы решили, что будем оценивать, мы должны решить, как будем это делать,– определяем инструменты оценки. Далее составляем план с привязкой ко времени и месту. Доводим его до всех участников процесса. Причем в правильной форме, чтобы не вызвать у персонала страха или эмоций типа «только время потеряем, работа стоит…». Итогом аттестации должны стать рекомендации по дальнейшему развитию сотрудников  и их судьбе в компании.

При этом важно, чтобы аттестационные мероприятия включали в себя не только оценку сотрудника, но и обратную связь от него, то есть, как он оценивает свою карьеру в компании.

 

«СУП»: На семинаре «Эффективное интервью» вы говорили о применении кейс­метода в рамках оценки персонала. То, что у кейса нет единственно правильного решения, не мешает объективности оценки?

С.И.: На самом деле кейсы бывают двух вариантов – те, которые проверяют навыки, и те, которые поверяют ценности и модели поведения. Вот первые могут иметь только один правильный вариант решения. Их использование при оценке навыков абсолютно корректно. Предположим, что есть продукт с такими­то исходными данными, необходимо определить его целевую группу. Этот кейс позволяет установить уровень знания маркетинга. Или  у вас такая­то входящая информация – напишите бухгалтерские проводки за месяц. Все эти задания имеют один правильный ответ. 

Вторая группа кейсов субъективна. Здесь, скорее, определяется соответствие модели поведения сотрудника ценностям и моделям поведения компании. Тут на абсолютную объективность претендовать нельзя, но можно говорить о том, насколько человек вписывается в корпоративную культуру.

 

«СУП»: Вы являетесь автором книги «Искусство подбора персонала».  В ней идет речь о возможности узнать человека за час. Как на самом деле это можно сделать?

С.И.: Мы с вами уже говорили о методе кейс­интервью. Кроме того, существуют проективные методы, психолингвистика (анализ речи человека, постановка определенных вопросов таким образом, что человек даже и не знает, что мы пытаемся что­либо узнать о нем). При этом используются быстрые методики, которые позволяют избежать социально желательных ответов (это ответы, которые дает человек, чтобы понравиться).

 

«СУП»: Если отступиться от теории, то каким образом эти знания вы применяете у себя в компании?

С.И.: В нашей компании практикуется управление по целям. На входе сотрудника в компанию с ним проводится интервью. На основании этой оценки составляется план его развития.

Оценку навыков мы проводим не в форме аттестации, а в форме тренингов. То есть работник проходит тренинг, и уже в процессе его оцениваются навыки человека.

Проводится также и аттестационная беседа. Она предполагает подведение итогов года и обратную связь сотрудника (как он видит свое развитие, каковы его планы в компании).

 

«СУП»: Резюмируя наш разговор, что бы вы хотели сказать?

С.И.: Я рекомендовала бы делать аттестацию двусторонним процессом, больше направленным на развитие, нежели на экзамен. 

 

 

Светлана ИВАНОВА более 10 лет работает в области обучения, тренингов и управления персоналом. Имеет значительный опыт преподавательской и научной работы в вузах. Является автором ряда опубликованных методических пособий и тестов, статей и интервью в таких изданиях, как «Эксперт», «Карьера», «Деловой мир», «Комсомольская правда», «Деловой Экспресс» и др.  В настоящее время  – директор по персоналу компании Jonson & Jonson Russia.

 

«Аттестация для сотрудников высокого уровня, руководителей должна

проводиться раз в год, для сотрудников среднего уровня – раз в полгода.

Более частые аттестации – неэффективны.»

 

Существует множество подходов к подбору и оценке персонала, но не все они жизнеспособны. В своей книге Светлана ИВАНОВА сфокусировала внимание на тех, которые выдержали испытание практикой и показали свою эффективность. Книга испещрена многочисленными примерами, что позволяет читателю легко использовать их и создать оптимальную систему оценки персонала. Книга ориентирована на руководителей кадровых служб компаний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей.

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь