по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Аутсорсинг: практика решения проблем

 

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Все более ожесточается конкуренция, причем она может исходить как от иностранных компаний, так и от отечественных, которые при всех сложностях на внутреннем рынке постепенно развиваются. Закончилось время сверхприбылей, время даровой электроэнергии и топлива. Выживают и достигают успеха те, кто ведет свой бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных расходов при сохранении высокого качества товаров и услуг.

Чтобы  успешно развиваться, стать конкурентоспособными и привлекательными для инвесторов, компаниям волей-неволей приходится задумываться об эффективности менеджмента и снижении издержек. Одной из наиболее успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Зачем вам головная боль?

В вашей жизни произошло радостное событие – вы купили квартиру. Необходимо перевезти мебель и разные вещи из старой квартиры  в новую. Стоит ли приобретать грузовой автомобиль, чтобы один раз перевезти все это из точки А в точку В? Конечно, нет. Достаточно заплатить владельцу грузового автомобиля, и ваше добро будет перевезено. Нет необходимости владеть грузовым автомобилем или управлять им. При аутсорсинге вы можете решить эту задачу без излишних затрат.

Прекрасным примером для демонстрации возможностей аутсорсинга может стать аренда IT-услуг (информационных услуг) у сторонней компании.

Положим, вы решили принять на работу IT-специалиста. В этом случае вы будете вынуждены затратить время и деньги на рекламу вакансии, на сбор и обработку резюме. Вам необходимо будет встретиться с кандидатами, организовать рабочее место для нового сотрудника (а в офисе и так народу как в бочке селедки!), обеспечить работника приличной заработной платой и отправить его в оплачиваемый отпуск. А ведь кто-то должен будет выполнять работу сотрудника, пока тот находится в отпуске или на больничном… А обучение?.. Вас все устраивает? Вы довольны? Напрасно. Потому как в одном известном стихотворении: «…во время пути собака могла подрасти», т.е. ваш сотрудник профессионально может вырасти быстрее организации в целом и вполне обоснованно решить продолжить карьеру в другой компании. И что же? Опять все сначала: поиск, подбор, наем, обучение…

При аутсорсинге по сравнению с выполнением работы собственными силами только прямые затраты сокращаются вдвое.

 

Что такое аутсорсинг?

Аутсорсинг (от англ. outsourcing – использование внешних источников или средств) – передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Смысл его сводится к простой формуле: все ресурсы концентрируются на том виде деятельности, который является основным для компании, а остальные (сопутствующие) функции передаются профессиональным партнерам.

Хотя аутсорсинг на просторах бывшего СССР пока еще не достиг широкого размаха, он заслуживает пристального внимания. Наиболее часто аутсорсингу подлежат: внедрение информационных технологий, ведение бухгалтерии (финансы), расчет заработной платы, администрирование,  подбор персонала, организация снабжения и поставок (логистика) и некоторые другие.

 

К истории вопроса

Родоначальником концепции аутсорсинга считается американская компания Electronic Data System (EDS), которая с 1963 г. начала специализироваться на IT-аутсорсинге.  EDS сотрудничала с банками, которые нуждались в оперативной компьютерной обработке большого объема данных. Вскоре руководство осознало, что компания занимается новым видом услуг, т.к.  располагает мощными собственными техническими средствами, программным обеспечением и квалифицированным персоналом. Компания полностью брала на себя ответственность за информационную деятельность заказчика, что приносило последнему немалую пользу.

По договору на аутсорсинг заказчик платит фиксированные суммы, и это дешевле, чем организация бизнес-процессов своими силами. К тому же это снимает с заказчика необходимость проводить обучение персонала. Да и для специалистов по информационным технологиям сам принцип аутсорсинга довольно полезен. Почти в любой организации у людей, занятых IТ, немного возможностей для развития своего творческого потенциала. Они достигают определенного пика в своем развитии – и уходят. Приходится снова нанимать людей, которые, естественно, не сразу войдут в курс дела и квалификация которых на первых порах не будет  соответствовать тому уровню, который необходим нанимателю.

Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление новшеств и своевременно их внедрять, не имея большого штата технических специалистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения. В СНГ, кстати, IT-аутсорсинг также развит. Это, в первую очередь,  управление и поддержка сложных информационно-вычислительных, телекоммуникационных комплексов, корпоративных web-серверов.

 

Виды аутсорсинга

Аутсорсинг разделяют на IT-аутсорсинг (о котором шла речь выше) и аутсорсинг бизнес-процессов (АБП). Однако в последнее время стали выделять еще и производственный аутсорсинг.

В рамках производственного аутсорсинга предприятие продает частично или целиком цепочку производственных процессов (производственный цикл) сторонней компании. Примером организаций, использующих данный вид аутсорсинга, могут служить такие всемирно известные компании, как Sony и Philips. Они отдали производство небольшим предприятиям, находящимся в Таиланде, Малайзии и других странах.

Производственный аутсорсинг позволяет сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг (что в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса важно для обеспечения конкурентного преимущества), увеличить гибкость производства (ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию) и вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) подразумевает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании бизнес-образующими (управление персоналом, финансы, маркетинг, логистика). Особенно АБП развивается в кадровой сфере.

 

Кадровый аутсорсинг

Одна из разновидностей АБП – аутсорсинг кадровых процессов. В связи с усложнением кадровых бизнес-процессов наиболее востребованными оказались поставщики услуг, предлагающие эффективные решения проблемы управления кадрами, основанные на современных технологиях, что дает компаниям-заказчикам возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности. Появились специальные компании – «держатели персонала», которые осуществляют трудоустройство как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают работников, выплачивают им постоянную зарплату независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании – «держателя персонала».

Каждой компании на любом этапе развития полезно и даже необходимо постоянно анализировать функции, выполняемые персоналом, с целью рассмотрения возможности передачи их внешнему исполнителю. Такие функции можно передать во внешнее управление как целиком, так и частично, как на продолжительный срок, так и на короткий период времени.

 

Преимущества и недостатки аутсорсинга

 

К числу преимуществ можно отнести: ·снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний осуществляет выполнение порученных ему заданий за меньшую плату вследствие специализации в узкой сфере и благодаря эффекту масштаба, достигаемого за счет выполнения однотипных операций для множества клиентов; ·повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, т.к. аутсорсер при решении сходных задач  накапливает опыт; ·возможность привлечения сотрудников заказчика, ранее  выполнявших делегированную аутсорсеру функцию, которые хорошо знают специфику своей компании; ·усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий; ·возможность улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания клиентов сторонней специализированной компанией.

К числу недостатков можно отнести: ·возникновение риска утечки информации при передаче нескольких важных функций и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг; ·потеря контроля над собственными ресурсами, частичная оторванность руководства от деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения, вероятность снижения производительности собственных сотрудников, т.к. они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части функций персоналу сторонней компании и увольнениями, как измену; ·вероятность столкновения с необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в случае неожиданного отказа аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует.

 

Схемы реализации аутсорсинга

Чтобы легко справиться с трудностями, с которыми придется столкнуться при внедрении аутсорсинга, компания должна прояснить поставленные цели и определить функции, которые будут переданы на аутсорсинг. Необходимо изучить  потенциальных аутсорсеров и сделать выбор, с кем сотрудничать. Выбор аутсорсеров и характеристик контракта имеет огромное значение, ведь оптимальные условия контракта позволяют найти баланс интересов участников системы, преследующих собственные цели.

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Практика показывает, что компания должна оставлять в своей компетенции: гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность адаптироваться и эволюционировать; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой  доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставлять в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для выполнения которых привлекаются квалифицированные специалисты.

Однако встречаются ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть не только весьма полезен, но и просто необходим. Например, в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Если же фирма существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. При смещении источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвигаются на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Или может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда осуществляется взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

При заключении с аутсорсерами контракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски передачи функций. Для этого он должен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобы определить все скрытые издержки, и предусматривать постоянный контроль и взаимодействие с аутсорсерами. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предвидел возможность постоянного стимулирования исполнителей, и помимо потери заказа аутсорсером в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию «win-win», т.е. от совместной работы должны выиграть обе стороны. Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые услуги менялись вместе с условиями, при этом не стоит подписывать стандартные контракты (особенно при необходимости внедрения незнакомых технологий), т.к. может оказаться, что они содержат скрытые издержки.

В целях заключения выгодного контракта в крупной компании обязательно должна работать команда из квалифицированных юристов, экспертов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Для того чтобы постоянно быть в курсе событий, необходима команда, контролирующая выполнение контракта (контракт-менеджеры), и специалисты, отслеживающие изменения технологий. Внутри компании необходимо создать атмосферу понимания происходящих изменений. Следует действовать, опираясь на корпоративную культуру. Важно суметь внушить персоналу идею о том, что на данном этапе необходимо развивать основную деятельность компании и что именно аутсорсинг дает возможность сконцентрироваться на ней.

 

Перспективы развития аутсорсинга в СНГ и Беларуси

В СНГ аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как во всем мире. Но постепенно приходит понимание, что он является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и концентрации на ведении своей основной деятельности.

В ближайшем будущем в Беларуси клиентами аутсорсинговых фирм станут крупные предприятия, которые вынуждены отказываться от некоторых производственных циклов (производственный аутсорсинг), средние и малые предприятия, ограниченные в использовании человеческих ресурсов и потому заинтересованные в привлечении квалифицированных специалистов (кадровый аутсорсинг), представительства зарубежных компаний и совместные предприятия, у которых есть опыт использования аутсорсинга.

Широкому использованию аутсорсинга в Беларуси мешает целый ряд факторов. Так, государственным предприятиям переходу на аутсорсинг зачастую мешает инертность мышления  руководства или несамостоятельность в принятии стратегических решений. Использование аутсорсинга IT-технологий затруднено из-за наличия у многих компаний собственного штата специалистов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления  технологиями, поэтому безболезненно IT-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь создаваемых компаниях. Многие опасаются доверять информацию посторонним, боятся потерять контроль над ситуацией. Кроме того, в Беларуси есть одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, т.к. зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер. Помимо этого, в наследство от советского периода досталась сильная вертикальная интегрированность, что особенно характерно для промышленных предприятий. Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых процессов является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. К сожалению, данным требованиям менеджмент соответствует нечасто.

 

Алексей Гаврилов

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь