по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Бессистемное  обучение –  деньги  на  ветер

 

Иван Иванович, на самом деле

создание плана обучения персонала нашей компании

позволит пускать деньги на ветер

с хорошей пропускной способностью.

 

Из разговора менеджера по персоналу с директором

 

На очередном заседании Бизнес­клуба «Перспективные контакты» обсуждалась проблема обучения персонала в компании. Предлагаем вам ознакомиться
с выступлениями Сергея ШЕИНА, директора Института бизнес­технологий холдинга «Атлант­М» и  Светланы СИЛЬВАНОВИЧ – специалиста по развитию персонала,
а также планом мероприятий по обучению персонала и результатами опроса руководителей белорусских компаний
по теме «Внутрифирменное обучение».

Сергей Шеин

 

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Кто не думает о будущем,

у того его никогда и не будет.

Дж. Голсуорси

Одна из самых сложных проблем, с которой сталкивается отечественный бизнес, – кадровый кризис. Есть масса перспективных проектов. Есть ресурсы и активы, необходимые для их реализации. Но как всегда, не хватает людей, обладающих достаточным уровнем профессионализма для гарантированного достижения успеха. Дело даже не в том, что по своему происхождению наш бизнес «любительский», и формировался он, втягивая в орбиту предпринимательской активности людей, которых никто специально не готовил к управленческой и коммерческой деятельности. Последнее десятилетие многое расставило по своим местам, и бывшие инженеры, педагоги, офицеры, пришедшие в бизнес в начале 90­х гг., сумели приобрести опыт, позволивший им стать достаточно успешными предпринимателями и руководителями. Однако сам по себе этот опыт оказался, по меткому выражению одного из «гуру» современного менеджмента Питера Друкера, «скоропортящимся продуктом»: он устаревает буквально на глазах и требует непрерывного обучения и повышения квалификации. Современные менеджеры, предприниматели, специалисты просто обречены на непрерывный профессиональный рост. Как говорила героиня книги Льюиса Кэрролла: «Чтобы стоять на месте, приходится очень быстро бежать». Особенно остро это ощущают компании, работающие в области высокотехнологичного бизнеса и производства. Не является исключением из этого правила и холдинг «АтлантМ», интересы которого лежат в области автобизнеса, телекоммуникаций и интегрированных  информационных систем управления. Накопленный опыт убеждает  руководство в том, что обучение персонала – это долгосрочные вложения в развитие Холдинга и его бизнеса, надежное средство повышения отдачи от человеческих ресурсов, эффективности бизнес­процессов и роста инвестиционной привлекательности компании.

С самого начала деятельность корпоративного обучающего центра Холдинга была сориентирована на создание целостной и непрерывной системы повышения квалификации всех категорий работников – от генерального директора и руководителей подразделений до рядовых сотрудников. В  основе такого управления компетентностью персонала лежит система корпоративных тренингов. Ее цементируют три главных принципа обучения «по­атлантовски»:

1.Фундаментальность – стремление в любом деле, в том числе обучении, дойти до сути, избежать «лишнего знания», в просторечии именуемого «водой».

2.Инновационность. Обучение должно приносить принципиально новые и свежие идеи и  концепции, а не «перепевы» опыта с 20–30­летним сроком давности, отдающего скорее архаическим душком, чем прогнозом завтрашнего дня.

3.Инструментальность. Знание должно быть предельно прагматичным,  применимым на практике в решении назревших проблем бизнеса.

С чего же начинается приобщение к корпоративной культуре в холдинге «Атлант–М»?

Для новичков – с вводного обучения. Эту акцию мы проводим ежеквартально для тех работников, у кого закончился срок первичной адаптации на новом рабочем месте. В ходе вводного обучения они знакомятся с Кодексом компании, ценностями и этическими  принципами, лежащими в основе отношений между сотрудниками, стратегическими планами компании, актуальными проблемами ее развития. Важно то, что об этом с новыми сотрудниками говорят первые лица Холдинга, его ключевые руководители и специалисты, непосредственно отвечающие за выработку и реализацию стратегии.

В этом смысле директорский корпус Холдинга  – коллективный автор стратегии его развития. Для нас стал традиционным ежегодный съезд директоров региональных отделений, который мы называем тренингом стратегического планирования. Это действительно тренинговое по своему духу мероприятие, где каждый принимает участие в анализе результатов прошедшего года, накопленных проблем, в поиске их решений и определении перспективы развития компании. Даже для опытных руководителей это непростая задача – научиться думать за весь Холдинг. Но именно этот совместный анализ и выработка управленческих решений позволяют руководителям ощутить себя  командой единомышленников.

Вообще, понятие «команда» для сотрудников «Атлант­М» – «символ веры». В каждом отделении Холдинга не реже одного раза в год проводится специальный тренинг по формированию команды. Его цель – помочь наладить нормальные отношения в коллективе, снять накопившиеся противоречия и конфликты, выработать комфортный стиль общения и руководства. В тренинге участвуют руководители среднего звена и ведущие специалисты бизнес­единиц Холдинга. Для этих людей согласие по целям, единство в их понимании и принятии, умение договариваться друг с другом, понимать коллег с полуслова – не просто благое пожелание, а инструмент развития своего дела в жесткой конкурентной борьбе, где одиночки заранее обречены на поражение. Не только в футболе, но и в бизнесе «порядок бьет класс»: хорошо сыгранная команда даже средних по своим способностям игроков может обойти команду «звезд», в которой каждый заботится только о своем собственном успехе. Показательны слова одного из наших руководителей, наблюдавшего, как после тренинга работает недавно сформированная команда нового отделения: «Если бы я не знал, что эти люди впервые встретились пару месяцев назад, я решил бы, что они работают вместе как минимум года три­четыре. У них даже жаргон профессиональный появился какой­то свой, понятный только им самим».

Особое внимание в Холдинге уделяется подготовке тех сотрудников, которые непосредственно общаются с нашими клиентами. Именно через них в компанию поступает прибыль, да и имидж фирмы во многом формируется за счет отношения к клиентам менеджеров отделов продаж, мастеров­приемщиков СТО. Задача обучения – сформировать устойчивую «клиентскую» ориентацию, заложить подлинно партнерский дух отношения к клиентам компании. Ведь при общении продавца и клиента аккумулируется работа очень многих сотрудников – маркетологов, специалистов по логистике, предпродажной подготовке и т.д. Но конечный успех зависит все­таки от менеджера по продажам, от его умения правильно понять потребности клиента, найти с ним общий язык. Поэтому каждый сотрудник Холдинга, работающий в «клиентской зоне», проходит целый комплекс тренингов технологии активных продаж. В самом начале подготовки – 4дневный тренинг базовых психологических навыков общения, в ходе которого формируются практические умения презентации товара, отрабатываются тактика ведения переговоров и другие инструменты эффективного продавца. Затем, примерно раз в квартал, команды отделов продаж прорабатывают специальные темы в ходе 2дневных тренингов: по умению работать с возражениями клиента и его сомнениями, справляться со стрессовыми и конфликтными ситуациями, по навыкам телефонных переговоров. Сами сотрудники «АтлантМ» хорошо понимают, что такая подготовка приносит немалую пользу. Все тренинги проводятся в выходные дни, в свободное от работы время, и ни в одном из регионов Беларуси, России или Украины, где работают сотрудники Холдинга, не было случая, чтобы кто­то отказался от такого обучения. Этому во многом способствует  специальная подготовка тренинговых программ. Перед занятием тренеры Отдела обучения обязательно беседуют с каждым участником, их руководителями, чтобы выявить актуальную именно для этой команды проблему, трудности в общении с клиентами и учесть эти моменты в «настройке» типовой программы «под заказ» конкретной бизнес­структуры.

Надо сказать, что одним из условий развития корпоративного обучения в Холдинге стал постоянный контроль за его проведением и анализ его результативности. Карьерный рост сотрудников «Атлант­М» не в малой степени определяется тем, где, сколько и как они учатся. Ведь в современном бизнесе хорошим руководителем может стать только человек, превосходно владеющий практическими технологиями современного управления организацией, капиталом и рынком. Поэтому в основу подготовки резерва руководителей Холдинга положены три базовых курса бизнес­дисциплин: менеджмент, финансы и маркетинг. В разработке и реализации этих курсов Холдингу серьезную помощь оказывают преподаватели самых престижных обучающих центров Минска. «Атлант­М» накопил достаточный объем собственных технологических ноу­хау в этих трех сферах. Причем это технологии, проверенные практикой устойчивого развития реального бизнеса, а не вычитанные из кое­как переведенных учебников. Поэтому будущих руководителей Холдинга учат не только наши штатные преподаватели, но и руководители­практики, не понаслышке знающие, что такое сегментирование рынка, структуризация бизнеса, постановка управленческого учета. Да и от самих слушателей базовых курсов требуется не столько пассивно­школярское усвоение готовых знаний, сколько умение применять их на практике. Вряд ли стоило бы вкладывать значительные средства в обучение наших сотрудников, если бы его результатом была только стопка конспектов прослушанных семинаров или лекций. Мы стремимся к тому, чтобы каждый из обучаемых подготовил и защитил итоговый проект, имеющий практическое инновационное значение для Холдинга. Это может быть решение давно назревшей локальной проблемы, создание новой технологии работы, разработка программы оптимизации деятельности подразделения или проекта развития нового бизнес­направления. Такой подход не только позволяет компании получать практически значимые результаты обучения  сотрудников, но и дает шанс самим обучаемым реализовать свои идеи, наработки, доказать право на должностной и профессиональный рост.

К нам довольно часто обращаются руководители других коммерческих фирм с предложениями о сотрудничестве в обучении их сотрудников. Бе­зусловно, прямая конкуренция накладывает свои ограничения на возможность делиться наработанными технологиями. Но там, где видны возможности для достойных партнерских отношений, мы всегда идем навстречу. Мы не только обучаем руководителей других предприятий, но и активно работаем с талантливой студенческой молодежью. Каждый год из 200­250 старшекурсников минских вузов нами отбираются 20­25 студентов, которые не только проходят бесплатное обучение на наших бизнес­курсах, но и получают после их окончания приглашение на работу в отделения Холдинга. В этом году мы начинаем такую же программу подготовки молодых специалистов для наших региональных представительств в Киеве, Москве, Санкт­Петербурге. В них мы видим достойных преемников сегодняшних руководителей «Атлант­М».

 

Светлана Сильванович

 

ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ КАК СЛОЖНЫЙ МНОГОУРОВНЕВЫЙ ПРОЦЕСС

Те, кому приходилось заниматься обучением персонала в своих организациях, наверное, согласятся с тем, что довольно редко мы остаемся полностью удовлетворенными полученным результатом. Даже если менеджер по персоналу, организовавший  учебу, глубоко убежден, что она была полезной и своевременной, разочарованными могут быть сотрудники или, что чаще, руководитель, который оплатил все расходы и надеялся получить в итоге нечто более весомое и значительное. Как известно, лучший способ не разочароваться – не питать напрасных иллюзий. Поэтому при подготовке тренинга целесообразно заранее проанализировать интересы, ожидания и потребности всех участников, задействованных в обучении, и согласовать их. Кто же эти участники, какова их роль и в чем специфика их взаимоотношений?

Заказчиком обучения является руководитель, и его, естественно, интересует конкретный результат. «Что даст обучение?» – редкий шеф не спросит об этом, решая вопрос об оплате тренинга.  И вряд ли его успокоят обещания  расширить кругозор, получить возможность ознакомиться с новыми подходами, теориями и концепциями, приобрести свежий взгляд на бизнес, привести знания в систему и т.п. Заказчик  пожелает услышать конкретные цифры, означающие:

·увеличение объемов продаж;

·рост прибыли;

·снижение издержек;

·повышение производительности труда и т.п.

Хотя «заказывает музыку» руководство, непосредственным потребителем  образовательных услуг являются сотрудники,  квалификацию которых решено повысить. Для них имеет значение как содержание обучения, так и организационные условия, формы и методы, личность тренера. Они хотят, чтобы:

·новые знания были практичны и актуальны;

·обучение помогло решить имеющиеся проблемы, повысить результативность работы;

·учиться было интересно;

·нагрузка не была чрезмерной;

·пройденная подготовка спо­соб­ствовала карьерному росту;

·в результате тренинга возросла их конкурентоспособность на рынке труда.

Тренер является исполнителем. Для него самыми существенными моментами являются грамотность  постановки задач обучения, мотивация сотрудников, а также организационные условия.  Тренер рассчитывает на то, что:

·цели и задачи обучения будут сформулированы реалистично и четко;

·сотрудники хотят учиться, а не будут отправлены на тренинг из­под палки;

·состав слушателей по их подготовке к восприятию материала не слишком разнороден;

·созданы необходимые организационные условия, в достаточном объеме выделены ресурсы, в том числе временные.

Менеджер по персоналу (специалист по обучению), который является организатором и координатором процесса, успех проведенного обучения оценивает по удовлетворенности всех участвующих сторон – заказчика, потребителей и исполнителя. Поэтому его функция  – обеспечить взаимодействие и беспрепятственную прямую и обратную связь, добиться от каждого участника процесса понимания его задачи и ответственности за результат.

Движение основных потоков информации, которые необходимы для реализации учебного мероприятия, представлено на схемах:

Оценить, насколько успешно было организовано взаимодействие всех участников, и на каком уровне произошел сбой, можно с помощью  модели Киркпатрика, которая широко используется в международной практике для оценки результативности  обучения. Суть этой модели в том, чтобы оценить эффективность учебного мероприятия на четырех уровнях:

·Reaction (реакция)

·Assimilation (усвоение)

·Behaviour (поведение)

·Result (результат)

При этом важна закономерность: не может быть положительного результата на последующих уровнях, если  предшествующий был неэффективным.

Реакция – это впечатления участников о проведенном обучении, их эмоции и чувства. Именно реакцию мы исследуем, проводя обычное анкетирование по завершении тренинга либо осуществляя текущий контроль. Какой бы поверхностной ни казалась эта оценка, не стоит ею пренебрегать:  это самая первая и важная информация. Если реакция негативная, то в дальнейшем не приходится ожидать ничего хорошего. В самом деле, если слушатели выходят из учебного зала с постными лицами, головной болью и считают время напрасно потраченным, никто не заставит их внедрять в практику своей повседневной работы новые знания. Как правило, негативные эмоции чаще всего связаны с неудачным выбором тренера, поскольку сильный и яркий тренер обычно завоевывает аудиторию, даже если и были пробелы по части мотивации или организационных условий.

Усвоение – определение того, насколько хорошо сотрудники запомнили новые знания, овладели технологиями, методами и навыками работы. Проводя контроль усвоения знаний, мы определяем, насколько профессиональным был тренер и достаточно ли прилежно слушатели учились, а не то,  насколько обучение окажется полезным для организации. Ведь если знания не усвоены, то и экономического эффекта не будет. Плохое усвоение при положительной эмоциональной реакции свидетельствует о том, что вместо учебного мероприятия у нас получилось, к сожалению, чисто развлекательное. Причины неудачи могут лежать в области ответственности не только тренера, но и руководства. В последнем случае они, чаще всего, связаны с мотивацией обучения.

Поведение. На этом уровне оценивается то, какие изменения внесены в деятельность сотрудников после обучения. Смогут ли они использовать в работе полученные знания и умения? Будет ли новое поведение востребовано и поощрено? От ответов на эти вопросы зависит реальная эффективность тренинга. На этом уровне тренер уже практически выбывает из игры, и ответственность полностью ложится на плечи сотрудников и их руководителей.

Успешность тренинга в долгосрочной перспективе, его реальная значимость для организации, тот самый конечный результат, который может быть измерен количественно (рост производительности, увеличение объемов и прибыли), зависят, главным образом, от первого лица, т.е. заказчика обучения. Выяснить, готова ли организация принять и закрепить изменения или же сопротивление среды постепенно сведет на нет успешность тренинга, – главное на этом этапе.

Как видим, если на первых двух уровнях (реакция и усвоение) успешность мероприятия определяют потребители и исполнитель обучения, то начиная с уровня поведения главным игроком становится заказчик, который должен понимать меру своей ответственности еще при постановке  целей тренинга.

 

ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА

Предлагаем вам схему, состоящую из шести шагов, позволяющую правильно составить план обучения.

В чем состоят потребности организации, отделов

В чем состоят требования к работе отделов, сотрудников

Какова реальная результативность отделов, сотрудников

Каковы расхождения между реальной и требуемой результативностью

В чем источник расхождений, какими путями их можно преодолеть