по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Бренд-менеджер, по совместительству укротитель тигров

 

Известный российский Холдинг «Дом Вина» уверенно занимает лидирующие позиции по объемам продаж. Уже 10 лет Холдинг успешно конкурирует с ведущими российскими производителями алкогольной продукции. В 1999 г. к входящим в Холдинг  предприятиям прибавилось еще одно – ЗАО «Ставропольский винно-коньячный завод».

На наши вопросы любезно согласился ответить Group Brand Manager коньячного направления ОАО Холдинг «Дом Вина»

Сергей БУРЛОВ (Ставропольский винно-коньячный завод).

 

 

«Секреты управления персоналом»: В детстве многие мечтают стать космонавтами, летчиками и так далее. Вы мечтали в детстве стать кем-то вроде бренд-менеджера?

Сергей Бурлов: В детстве я мечтал стать укротителем тигров.

 

«СУП»: Значит, в России бренд-менеджерами становятся люди, в детстве мечтавшие укрощать тигров?

С.Б.: В стране, где половина владельцев рекламных агентств  – выпускники физфаков, бренд-менеджерами становятся кто угодно

и как угодно. Одна моя знакомая пришла в бренд-менеджмент из консалтинга (Prisewaterouse & Coopers). Другой мой приятель, химик по образованию, пройдя бешеный конкурс, был принят на программу обучения менеджеров компании Unilever. Первоначально его ориентировали на работу в сфере product development1, но затем он «осел» в маркетинге. Работая с марками Rexona и Dove, три года становился лауреатом российской премии  «Бренд года». Иностранные компании часто растят своих бренд-менеджеров «с нуля»,  вчерашние студенты несколько лет работают в качестве Brand Manager Assistant (ассистент бренд-менеджера), Junior Brand Manager (младший бренд-менеджер) и лишь затем становятся полноценными управляющими по марке.

Лично я пришел в бренд-менеджмент из рекламы. Промежуточной стадией была работа в крупнейшем русском страховщике – компании «РОСНО» – в качестве менеджера страховых продуктов (Product Manager).

«СУП»: Профессия бренд-менеджера появилась на российском рынке сравнительно недавно, но спрос на специалистов в этой области, по мнению рекрутеров, катастрофически растет. Неужели в России конкуренция достигла такого размаха, что руководство компаний задумалось над брендинговыми стратегиями?

С.Б.: В России существует ряд отраслей, в которых бренд является фактором прибыли и капитализации компании. Это рынки FMCG2 (напитки, пиво, алкоголь, кондитерские изделия, снэки, парфюмерия), бытовой техники, мобильной связи, автомобилей, страхования и прочего. Чем выше темпы роста рынка, тем больше инвесторов приходит  на рынок. Присутствие сильных игроков приводит к сильной конкуренции. А в условиях конкуренции фактор бренда значит не меньше, чем цена,  дистрибуция или дружба с «нужными» чиновниками.  Реальная стоимость ведущих российских брендов (таких как водка «Гжелка», пиво «Балтика», сок «J7») сегодня составляет десятки, если не сотни миллионов долларов.

Возьмем в качестве примера пивной рынок. Колоссальная емкость и стремительные темпы роста сделали этот рынок крайне привлекательным для инвесторов – в Россию пришли крупнейшие мировые пивоваренные компании: SAB, Sun Interbrew, Heineken. В результате в конце 90-х на этом рынке началась настоящая война брендов. Компании понимали, что занятие доли на рынке в период его активного роста обеспечит им устойчивые позиции в будущем, и не жалели денег ни на строительство заводов, ни на рекламные бюджеты.

Если компании необходимо строить бренды, ей нужны бренд-менеджеры. Количество новых марок, с которыми  владельцы связывают успех компаний, растет быстрее, чем количество бренд-менеджеров. Поэтому кадровая проблема стоит весьма остро: поскольку бренд является, по сути, активом компании, заниматься им должен профессионал. Рост же профессионализма бренд-менеджеров не поспевает за темпами роста рынка.

 

«СУП»: Давайте представим отдел маркетинга. Какое место в структуре отдела занимает бренд-менеджер?

С.Б.: В брендоориентированной компании управляющий по марке – это специалист, планирующий стратегию ее развития, основы brand identity (идентичности бренда). Он является внутренним заказчиком для других маркетинговых подразделений, которые я назвал бы бэк-офисом: market research (маркетинговые исследования) нужен бренд-менеджеру для получения и анализа информации; отдел рекламы – для работ по дизайну рекламных материалов, медиапланирования, баинга3; отдел BTL – для реализации программ торгового маркетинга; PR – соответственно, для непрямой рекламы марки.

Разумеется, бренд-менеджер должен прекрасно разбираться во всех указанных выше процессах. Его задача – планировать их и координировать, направляя деятельность всех маркетинговых (и не только маркетинговых) служб на выполнение бренд-плана.

 

«СУП»: Говорят, что в России дефицит подобных специалистов. Если спрос превышает предложение, то стоимость бренд-менеджера должна расти. Сколько стоит бренд-менеджер и от чего зависит его зарплата?

С.Б.: Минимум – 700–800 долларов. Максимум – 5000–6000 долларов (такова зарплата Group Brand Manager в крупных иностранных компаниях). Средней можно считать зарплату в 1500–2000 долларов в крупных российских компаниях и 3000–3500 – в крупных иностранных.

 

«СУП»: Вам приходилось встречаться с иностранными бренд-менеджерами. Чем они отличаются от российских?

С.Б.: Я сказал бы так: они более технологичны. В России часто управление брендом рассматривают как своего рода магию, шаманство. На Западе  бренд-менеджмент – это технология, которая опробована десятилетиями. Ценность стандартов в том, что в прогнозируемой ситуации они позволяют правильно делать правильные вещи. 

Однако в условиях неопределенности иностранные профи часто теряются. Российский маркетолог менее подготовлен, менее образован, однако у него есть важное преимущество – он думает и действует быстрее, идеи у него часто более свежие и, что главное, более адекватные рыночным реалиям.

 

«СУП»: Сергей, вы являетесь групп-бренд-менеджером. Следовательно, под вашим началом много брендов – как у многодетной мамы детей. Бренды, кстати, очень похожи на маленьких детей – такие же капризные. Чтобы их (бренды) накормить, наверное, нужно иметь помимо практического опыта и хорошую теоретическую подготовку. Например, может пригодиться архитектор в области брендинга Дэвид Аакер с концепцией бренд-портфолио.

С.Б.: Архитектор должен знать все виды конструкций – от Пантеона до Ле Корбюзье. В то же время странно, если архитектор будет копировать Пантеон в наше время.

Когда передо мной стоят задачи с очевидным ответом, достаточно привлечь те знания, которые есть – в частности, «вспомнить все» от Аакера до Викентьева.

Когда передо мной стоят задачи, ответы на которые не очевидны, решения которых находятся в «зоне риска», я забываю о мэтрах и полагаюсь только на интуицию и опыт – свой и своих коллег. На рынке есть примеры совершенно необъяснимых удач и столь же необъяснимых провалов. Задним числом легко оправдать последствия удачных или неудачных маркетинговых решений.

 

«СУП»: Могут ли существовать бренды в нижнеценовых сегментах рынка? Есть мнение, что брендовая наценка нынче не в моде.

С.Б.: В России не так много крупных компаний, которые построили свое благополучие на «низшем рынке». Как правило, это локальные производители, низкая цена их продукции обусловлена низкими затратами на персонал, аренду, логистику, дистрибуцию, маркетинг. Никаких стратегий у таких компаний нет.

Другое дело, что в портфелях многих крупных игроков есть продукты из низших сегментов рынка. Но они являются брендами, как и их «старшие» братья по цене.  Это не значит, что компании меньше зарабатывают на брендах «низшего рынка» – за счет эффекта экономии от масштаба валовая прибыль может быть даже выше.

Бренды невозможны только для биржевого товара. Зерно, сахар, нефть – продукты, которые идентичны по своим потребительским качествам, для них действительно главным определяющим фактором является цена.

«СУП»: Помнится, вы собирались написать руководство по бренду для своих дистрибьютеров. Тяжело им, небось, продвигать не свои бренды? Каковы особенности продвижения брендов дистрибьютерами?

С.Б.: Если говорить о компаниях-импортерах, то, безусловно, они несут большие риски при работе с чужими брендами. В прошлом году в Голландии проходил судебный процесс: импортер Heineken, компания Federation First, после приобретения Heineken завода в Петербурге потеряла право работать с продукцией голландского пивоваренного гиганта. Между тем в развитие бренда импортер вложил немалые деньги. 

Производители зачастую «перетасовывают» своих импортеров, создавая у последних стойкое нежелание инвестировать в развитие брендов поставщиков и не менее стойкое желание заработать на них как можно больше в краткосрочной перспективе.

 

«СУП»: Многие компании, работающие в сегменте FMCG-товаров, уделяют большое внимание BTL-рекламе. А как у вас?

С.Б.: Сейчас я работаю в сегменте крепкого алкоголя, АTL-реклама которого в России практически запрещена. 70 % бюджета мы выделяем на BTL. По сравнению с ATL, BTL4 менее эффективен как средство охвата аудитории, но значительно более прогнозируем.  Совершенно невозможно прогнозировать эффект от использования бюджета в 1 миллион долларов в телерекламе. Если вам скажут, что это возможно, значит, вас обманывают. Результат может быть отличным, а может быть и нулевым. 

А эффект от BTL-мероприятий на ту же сумму просчитать можно. То есть ничего сверхъестественного ожидать не приходится: просто будет медленный, но верный рост знания, лояльности, рост продаж, наконец. Однако «алкоголикам» выбирать не приходится. Возможно, если бы не было ограничений по рекламе, соотношение BTL и АTL в рекламном бюджете моей группы брендов было бы иным.

 

«СУП»: Эл Райс в интервью заявил, что «реклама в нынешнее время не может считаться основным средством продвижения бренда. Сейчас это прерогатива PR».  Приходилось ли вам использовать PR?

С.Б.: В Америке влиятельное автомобильное издание может написать о том, что шестисотый «мерседес» больше не может считаться престижным автомобилем. Вряд ли это будет актуально для российского рынка. Мы еще не скоро придем

к уровню насыщения рекламного рынка, сопоставимого с западным. Лет через двадцать, может быть, российский потребитель действительно перестанет замечать рекламу, и тогда фокус внимания рекламодателей переключится на PR.  Хотя для некоторых компаний, восприятие продуктов которых скорее рационально, нежели эмоционально, PR может быть очень полезен. В частности, страховые компании сейчас серьезно занимаются PR.

 

 

Один день из жизни бренд-менеджера

 

 

 

Чтобы читатель лучше представил себе будни бренд-менеджера, мы решили опубликовать график одного из рабочих дней

Сергея Бурлова, когда он еще работал в пивной отрасли. Печатается по материалам сайта www.executive.ru с сокращениями.

 

 

9.20. За десять минут до приезда на работу – звонок шефа: «Серега, через пятнадцать минут будь наверху с презентацией по холодильникам». Буду! А что у нас с презентацией?

9.30. Презентацию еще надо распечатать.

9.35. Epson печатает медленно.

9.40. Очень медленно Epson печатает. И картридж у него закончился. Как всегда, за две страницы до конца. Меняем картридж.

9.50. Распечатали и сброшюровали. Беру этот талмуд – и наверх. Сегодня непростая встреча. К нам приехали чешские гости – менеджеры нашего поставщика, компании S. Во-первых, приехал Export Manager, который отвечает за российский рынок. Во-вторых, более высокий гость – International Brand Manager по S. из штаб-квартиры компании S.I.

В России индийско-бельгийский концерн владеет несколькими заводами и варит несколько национальных пивных брендов. В последние годы во всем мире S.I. скупил очень много заводов, и один из них – S.

Когда-то мы были рядовым дистрибьютером S.I. Теперь в нашем портфеле эксклюзивное право продавать чешский S. в России.

10.00. Знакомимся. Бренд-менеджер оказывается ирландцем. Вспоминаю анекдот: «Подходит мужчина к кассе, говорит: «Two tickets to Dublin, please!» – «Куда, блин?» – «Туда, блин!».

Тема обсуждения – план продвижения S. на 2003 год.

В очередной раз нас спрашивают: а почему вы не работаете с К-м заводом? Наш Генеральный разводит руками: каждый месяц ему звонят из S.I. с подобными вопросами. Ну что сказать? Невыгодно нам работать с российским пивом: наша дистрибуция заточена под премиум. Не слишком большие обороты и хорошие прибыли с единицы продукции.

10.30. Гости листают наш план. Бренд-менеджер внимателен. Дотошен. Приходится ему на пальцах разъяснять некоторые реалии нашего рынка. Освещать идейное содержание понятия «входные деньги». Объяснять, что такое совместный маркетинговый бюджет с сетевыми ритейлерами5. Каждый шаг в крупных сетях и в приличных ресторанах стоит денег. Как правило, эти неприятные, но обязательные расходы съедают немалую часть маркетинговых бюджетов.

Гости интересуются, почему мы так много средств вкладываем в установку холодильников. Вот тут-то я и «достаю из широких штанин» презентацию, которую печатал поутру в авральном режиме. «Здесь данные нашего исследования эффективности установки холодильников. Продажи позиций, размещенных в холодильнике, увеличиваются на … процентов, а летом на … процентов по сравнению с продажами в магазинах аналогичной проходимости, но без холодильников. Поэтому мы предлагаем … процентов бюджета инвестировать в холодильники».

Холодильник – великая вещь. Никакая реклама не сделает того, что сделает тысяча холодильников, размещенных в правильных местах. Пиво должно быть холодным. Наши сейлзы6 это понимают и требуют холодильников. Было желание посмотреть, как меняется ситуация с продажами в магазине после установки холодильника? Посмотрели. Цифра впечатлила всех. Бренд-менеджера она тоже убеждает.

12.00. Кажется, гостям все нравится. Уроженца маленькой Ирландии особенно впечатляет карта, где отмечены точки нашей BTL-активности7 – от Питера до Владивостока. Хороший момент для плавного перехода от обсуждения деловых вопросов к обязательным шуткам и обмену любезностями. Никаких авансов нам не сделали, но общее впечатление от разговора однозначно: план будет утвержден.

12.30. Первый раунд закончен. Наше руководство увозит гостей на обед, а я отправляюсь на рабочее место. Завтра гости улетят в Прагу и будут утверждать планы. На прощание меня приглашают в Прагу. В Прагу – окей!

12.45. Ах, ну да. На двенадцать было назначено совещание по P. Перенесем. Приехали очередные гости, организаторы Московского пивного фестиваля. «Темой фестиваля в этом году будет Бавария. Московское правительство заинтересовано привлечь баварские пивоварни. У правительства Баварии будет встреча с заводом P.» Ха-ха! Знаем-знаем. К сожалению (или к счастью), P. все вопросы в России решает только через нас.

Организатор поет соловьем. «А сколько денег?» Называет сумму. Сумма тоже красивая. «А кто еще участвует?» – «Еще L. Но с них мы больше попросили. Мы готовы по вашей закупочной цене покупать пиво». – «По предоплате?» – «По предоплате выкупим пять тонн».

Беру калькулятор, считаю. Э, нет! Это компенсирует только двадцать процентов от суммы. Годовой бюджет расписан, и дополнительных средств нам взять неоткуда. Да и не нужно, по большому счету.

Вежливо прощаемся. Обещаю, что вопрос будет обсуждаться с P. Организаторы мне понравились. Наверное, они действительно все хорошо организуют – но не за наши деньги. Главное – на фестиваль в Лужники не пойдет наша аудитория. Сколько ее ни уговаривай, все равно не пойдет. Она в ресторан пойдет. В кино. В театр. Или дома посидит. А в Лужники – увольте.

У нас есть свои пивные фестивали – немецкие по духу и форме. Вот на них наша аудитория обращает внимание. Но это совсем другой формат…

13.20. Бренд-менеджер по P. показывает мне письмо – пересылку с завода. Некий уроженец Дубны прислал в Германию письмо с просьбой выслать ему футболку и бейсболку P. по причине его большой любви к этой марке. Завод переслал письмо нам: разбирайтесь, дескать, вы к Дубне ближе будете. В общем, обычное дело. Необычен адрес: padesh_skota@rambler.ru. Откуда немцам знать, что кроется под ником «падеж скота»? Может, это имя славянское такое.

Минут пять весь офис сотрясается от хохота. Затем бренд-менеджер спрашивает у меня: «Ну и что с ним делать?» Как что? Писать по указанному адресу с просьбой подъехать к нам в удобное для него время и забрать то, о чем он так мечтал. Потребителя надо любить, даже если у него такой адрес.

13.30. Тем не менее совещание по P. должно состояться. Звоню коллегам, извиняюсь за задержку. Коллеги прощают и обещают прийти. На повестке дня – скучнейшие, но необходимые вопросы. Порядок взаиморасчетов между подразделениями. Заказ сувенирки из Германии, обсуждение каждой позиции. Обсуждение призовой схемы для моментальной лотереи (каюсь, лотерею мы называем лохотроном, но призы выдаем). Все честно и без обмана. Наша аудитория не любит, когда ее обманывают. Если ее обманет P., она станет пить F. Или E. Или H. Выбор нефильтрованного пива в Москве большой.

Координатор по маркетингу регионального направления говорит: «Мы хотим за свой счет увеличить призовую схему. Пусть в регионах выигрывает не каждый четвертый билет, а каждый третий». Регионы всегда стараются быть щедрее. Отлично. Прошу служебку с гарантией увеличения призовой схемы из их бюджета. Ах, так у них и ручки с брелоками свободные на складе? Вот их и используем. Замечательно.

Я люблю магазины в регионах. Умом их не понять. В одном самарском супермаркете покупателей на выходе обыскивают. А в Новосибирске я увидел «вертикальную выкладку» – в буквальном смысле слова. То есть бутылки пива не стояли, а лежали на боку в витрине за стеклом, как расчески в галантерейном магазине.

В этом году число городов, в которых пройдет наш пивной фестиваль P.M., увеличилось до тридцати пяти. Появились Брянск, Тюмень, Магнитогорск и многие другие новички – большие и маленькие. В мае там будут пить сезонное пиво P.М. Потом продажи P. в тамошних ресторанах (а затем и в магазинах, куда придут из HoReCa за P. лояльные потребители) пойдут стабильно вверх. В регионах фестиваль – это событие. О нем передают из уст в уста.

14.20. Рисую в Microsoft Visio схему бизнес-процессов по рекламной кампании S. Завод ее утвердит не раньше чем через месяц, но мы должны подготовиться заранее.

14.30. Необходимо закупить какой-нибудь проектный софт. Держать в голове и в записных книжках последовательность действий по шести брендам невозможно. Софт может помочь. Хотя больше поможет третий бренд-менеджер в мой отдел, которого мы сейчас ищем. Долго ищем. Подозреваю, что найдем, когда вся весенняя лихорадка уже закончится.

Иногда я чувствую себя многодетной мамой. Каждую марку нужно не обделить вниманием. Они раскрывают клювик и просят червячка. Ладно, когда-нибудь весенняя лихорадка закончится…

14.50. Звонок шефа: «Серега, когда будет отчет по исследованиям?» Ох… Должен был быть вчера. Даже позавчера. Но где взять руки? Рук не хватает. (Где-то я слышал такое слово – «тайм-менеджмент»?) Исследование посвящено, в частности, стилю жизни и медиапредпочтениям потребителей пива.

«Ну, что они читают?» Ясно, что. Они читают МК. Все в Москве читают МК – какую аудиторию не копни. Хотя в категории еженедельников есть ряд неожиданностей, но и там больше всего читают «7 дней». Даже как-то грустно. Потребитель у нас образованный, состоятельный и состоявшийся – и все равно читает МК и «7 дней».

15.10. Когда шеф звонит в обеденное время, это хороший повод съездить на обед.

В очередной раз спорим до хрипоты. Основное разногласие – сегментирование рынка, где будет продаваться «Зайка» («Зайка» – наш новый продукт, который сейчас находится в разработке). Босс призывает к простоте: «Мы сегментируем по ценовому признаку – бренд А будет в линейке дешевых продуктов; бренд В – средняя ниша, а бренд С – премиум».

Я тоже призываю к простоте и утверждаю: рынок не сформирован, и представление о ценах очень расплывчато. Те исследования, которые мы проводили, говорят о том, что рынок сегментируется по ситуации потребления. И именно так нам и надо строить линейку: бренд А – на сегмент А, который потребляет так; а бренд В – на сегмент В, который потребляет вот так.

Но эти дискуссии – только репетиция. Настоящий спектакль начнется после фокус-групп по новым продуктам. Как это обычно бывает, результаты фокусов-покусов каждый будет интерпретировать на свой собственный вкус и цвет. На то они и фокусы-покусы…

15.50. Сейчас самое время закрыться на замок и продолжить писать Brand Manual. Не знаю, как это перевести на русский. Вероятно, руководство по бренду. Книга книг предназначена, прежде всего, для региональных дистрибьютеров, которые любят использовать наши бренднэймы для своей рекламы. Иногда получается смешно, иногда не очень. Во всяком случае книга книг предостережет от наиболее грубых ошибок. Мы приняли решение изготовить Brand Manual по нашим ключевым маркам в конце прошлого года, после ряда совсем уж анекдотических случаев. Что у нас сейчас? Сейчас у нас самый увлекательный раздел: «Философия марки».

16.30. Продолжаю писать. Наш российский вариант brand vision кардинально отличается от оригинального brand vision «от производителя». Реалии российского рынка вынуждают подчас переворачивать концепцию марки с ног на голову. K. – лидер немецкого пивного рынка. Массовое пиво, что-то вроде нашего «Толстяка». K. спонсирует футбольные, хоккейные, гандбольные соревнования, да что он только не спонсирует. В России K. – премиум, и его розничная цена по объективным факторам (спасибо российской таможне) улетает в заоблачные выси.

Что мы можем сделать? Мы можем придумать для K. совершенно другое, премиальное позиционирование, установить одну из самых высоких цен на рынке. Забыть про спорт и массовость и сделать, фактически, совершенно другую марку. У нее уже мало общего с оригинальным K. Цена диктует другую целевую аудиторию – и уже под эту аудиторию мы и «перестраиваем» марку.

Адекватное локальному рынку позиционирование – залог успешных продаж на локальном рынке.

17.10. Визит рекламного агента. Вообще-то общаться с ним – работа бренд-менеджера, но так как он у нас не слишком опытный, я должен присутствовать. Нам показывают радийный медиаплан. Грустно. Во-первых, при планировании они совершенно пренебрегли теми данными, которые мы вытащили из исследования медиапредпочтений. Привычка что ли сказывается. Наш эккаунт-менеджер показывает мне до боли знакомые таблички из

M-Индекс, которые нам помогут, как мертвому припарки: наша узкая целевая аудитория в панелях Gallup растворяется, словно ложка сахара в стакане чая.

Увы, ресечерский8 рынок сейчас не готов обеспечивать интересы компаний, работающих с узкими аудиториями. В прошлом году, к примеру, выяснилось, что мы не можем закупать данные Retail Audit ни у «Бизнес-Аналитики», ни у Nilsen – вес дистрибуции импортного пива достаточно низкий, и данные у агентств выходят с огромными погрешностями. В этом году нам придется строить аудит собственными силами, хотя бы по Москве.

17.30. Оставляю эккаунта на попечение бренд-менеджера и звоню в РБК – мы через них размещаем рекламу в Интернете. Хорошо, что там работает мой приятель, который служит надежным проводником в дебрях интернет-рекламы. Самый больной вопрос в нашем общении с РБК сегодня – это использование Reach Media. РБК настойчиво рекомендует Reach Media, уверяя, что эта злодейская штука доводит «кликабельность» до 3 % – цифра для Рунета фантастическая. Я Reach Media все-таки побаиваюсь, потому что сам терпеть не могу, когда в центр страницы выползает этакая туча, которая полностью закрывает собой весь экран…

Следующий вопрос – географический таргетинг9. Чем интереснее и «статуснее» ресурс (в первую очередь это касается интернет-СМИ), тем выше на нем доля зарубежного траффика. Географический таргетинг при «динамическом» размещении отсекает «иностранцев» и «иногородних», однако дает ощутимую наценку на размещение. М-да, здесь есть над чем подумать…

18.00. Планерка моего отдела. В данный момент мы готовим три рекламных кампании, практически одновременно. Как следствие – вавилонское столпотворение медиапланов, каталогов с сувениркой и тому подобного.

Смотрим графики. Первый график – «Логистика рекламной продукции» – с заводов. Это самая больная тема. Постоянно что-то не так. Вчера выяснилось, что мы не можем возить из Германии футболки – проблемы на таможне (футболки рассматривают как партии одежды на продажу). Бейсболки вроде провозить можно, но на заводе P. их в наличии нет, им придется выкупать бейсболки у собственного фэн-клуба. Все равно это задержка, минимум на месяц.

Второй график – «Производство рекламных материалов». Промо-сайт К. до сих пор находится в эмбриональном состоянии. А между тем уже через три недели мы ожидаем на него ежедневный траффик в несколько тысяч человек…

19.20. В разгар «застолья» приходит шеф. И мы устраиваем мозговой штурм. Необходимо решить, как именно мы будем разыгрывать главные призы под занавес рекламной кампании К…

20.30. Время собираться домой. Друзья часто спрашивают: «Ты, наверное, теперь все время пьешь пиво?» Боже мой, что же спрашивают у людей, работающих в области продвижения слабительного или детских подгузников?!

 

Сергей БУРЛОВ

бренд-менеджер

ОАО Холдинг

«Дом Вина»

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь