по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

В заботах о репутации

 

В последнее время отечественный бизнес проявляет заботу о корпоративной репутации. Однако чтобы воспользоваться всеми преимуществами положительной репутации, ее нужно создать. О построении корпоративной репутации и роли сотрудников в этом непростом деле мы ведем разговор с директором по связям с общественностью группы компаний Verysell Денисом ГУДЫМОМ.

 

«Секреты управления персоналом»: Денис, очевидно, что весна – это праздник не только для всех женщин, но и для некоторых мужчин. Я, конечно же, намекаю на ваше повышение по службе, состоявшееся 1 марта. Теперь вы директор по связям с общественностью. Что подразумевает эта должность?

Денис Гудым: По итогам 2003 года оборот группы компаний Verysell, в состав которой входят российские и зарубежные компании, составил 260 миллионов долларов США (по показателю net sales)1. PR в группе компаний Verysell носит централизованный характер и сосредоточен на уровне холдинга, а не на уровне дочерних компаний. В мои задачи входит внутренняя и внешняя коммуникация от лица группы компаний Verysell. Все это подразумевает увеличение степени ответственности перед акционерами холдинга.

 

«СУП»: Подозреваем, что одна из важнейших ваших задач – работа по управлению репутацией компании. Хорошая репутация, как известно, оборачивается ростом доходности, поэтому люди, отвечающие за нее, по долгу службы занимают места в верхней части иерархической структуры компании. Вы это заметили в отношении самого себя?

Д.Г.: Скорее PR­служба группы компаний Verysell выступает в качестве внутреннего PR­агентства, которое обслуживает потребности 5 компаний, входящих в группу.

Что касается расположения в верхней части иерархической структуры, то PR – функция стратегическая, поэтому служба попадает в верхнюю часть иерархической структуры правильно устроенной компании по определению.

 

«СУП»: Есть компания, есть директор по связям с общественностью, принято решение целенаправленно формировать репутацию компании. С чего, по вашему мнению, необходимо начинать и на что следует обратить внимание?

Д.Г.: Если речь идет о компании, для которой работа с общественностью в новинку, то рекомендую начать с анализа и планирования действий. Затем последуют исполнение намеченного плана и оценка эффективности работы. После оценки эффективности следует новый план и так далее. На мой взгляд, лучше всего придерживаться годового цикла.

Применительно к нашей компании вопрос так не стоит, поскольку акционеры Verysell изначально, с 1990 года, уделяли серьезное внимание репутации как одному из основных ее активов.

Я пришел на работу в Verysell летом 2001 года, и то, чем я буду заниматься в 2004 году, является логическим продолжением ранее проведенной работы, то есть это работа от достигнутого (углубление и усиление позиций компании). Будут развиты и новые направления, особенно в части, касающейся внутренней коммуникации.

 

«СУП»: Стоимость нематериальных активов компаний неуклонно растет. Один из классических примеров – биржевые котировки компании Coca­Cola, в 24 раза превышающие стоимость ее материальных активов. Если представить перечень нематериальных активов в виде человеческих ресурсов,  репутации, партнерских отношений с потребителями и организациями,  стратегии развития,  бренда,  деловых связей, инновационности компании,  лояльности сотрудников, то в какой последовательности (по степени важности) вы бы разместили эти элементы перечня?

Д.Г.: На Западе принят термин stakeholders2, что на русский язык переводится как «участники общего дела». Для любой компании основными участниками общего дела будут выступать:

инвесторы (частный случай здесь – акционеры или учредители), наемные работники, конечные покупатели и потребители,

поставщики сырья или компонентов и дистрибьютеры – поставщики готовой продукции, конкуренты, социум в целом и профессиональные сообщества в частности.

Так вот, можно сказать, что репутация компании – это коллективная оценка всеми участ­никами поведения и имиджа этой компании в течение всего периода времени, предшествующего данному моменту.

Отсюда следует ответ на вопрос: нельзя игнорировать (или деформировать) интересы любой из категорий участников общего дела. Имеет смысл договариваться и находить баланс интересов. И это является одной из задач PR­службы группы Verysell. И не только этой службы, поскольку взаимоотношения с поставщиками (вендорами), например, – это прерогатива коммерческой дирекции; выстраивание взаимоотношений с наемными работниками – компетенция отдела по работе с персоналом и так далее по каждому из направлений. Для развития и укрепления отношений с участниками общего дела существует свой «интерфейсный человек».

Таким образом, от сыгранной работы команды «интерфейсных людей» в целом (и не только от них, но и от всего менеджмента компании, ибо «интерфейсный человек» это только замыкающее звено в цепочке принятия решений) зависит общее восприятие компании различными целевыми репутационными группами. Я считаю, что команде Verysell удается культивировать эти отношения на высоком уровне в течение многих лет, вследствие чего репутация компании и степень доверия к ней контрагентов высоки.

Хорошим показателем в данном случае является операционализованное доверие к компании: не просто абстрактно «доверяем!», а доверяем компании свои деньги – я имею в виду способность контрагентов (поставщиков, например) кредитовать ее. По этому параметру группа компаний Verysell может соревноваться со средним российским банком.

Что же касается стратегии развития компании, ее бренда, деловых связей и инновационности, то их качество – это следствие найденного баланса интересов между участниками общего дела.

 

«СУП»: Философы­позитивисты утверждали, что если чего­то нельзя измерить, то этого не существует. Заказывают ли исследования по измерению репутации в России?

Д.Г.: Заказывают. Я называю это PR­аудитом. Его имеет смысл проводить в начале пути, а далее – с определенной периодичностью, но не очень часто. В ходе такого аудита опрашиваются все целевые репутационные группы и изучаются отклонения реальных оценок относительно оценок идеальных. Мы проводили PR­аудит и получили серьезную основу для планирования нашей работы. Нашим партнером и исполнителем в данном исследовании выступала консалтинговая группа «Имидж­Контакт», и мы очень довольны результатами совместной работы.

 

«СУП»: Одна из самых страшных ошибок, которую совершают топ­менеджеры компании,– это утверждение о существовании единой репутации. Между тем существуют различные группы корпоративных аудиторий с разными ключевыми факторами. Какие инструменты вам приходилось использовать и с какими аудиториями работать?

Д.Г.: Я уже об этом говорил выше и могу добавить, что репутация очень похожа на розу ветров. «Лепестки» могут быть разные, но «стебель» у них один, и поэтому ни один из «лепестков» не может быть оторванным от общего восприятия корпорации, от стебля.

Поясню на примере. Если в компании демотивированы наемные работники, то неизбежно упадет качество продукции (услуги). Как следствие, сразу же ухудшится восприятие этой компании со стороны ее клиентов.

 

«СУП»: Сотрудники компании являются основным звеном в процессе формирования корпоративной репутации. Нам приходилось слышать, что опросы сотрудников в рамках исследований по измерению репутации – сейчас очень модное явление, например, в шведских компаниях. Готово ли руководство российских компаний к диалогу с сотрудниками?

Д.Г.: Готово! Мы, кстати, одними из первых ввели практику интервьюирования наших акционеров, в ходе чего были даны подробные ответы на вопросы, волнующие сотрудников. В конце марта был запущен внутренний портал (Интранет).

 

«СУП»: А как выглядит алгоритм интервьюирования?

Д.Г.: Сотрудники направляют волнующие их вопросы в PR­службу, можно с анонимных адресов (имеются в виду бесплатные почтовые службы). Вопросы собираются. Потом акционеры отвечают на них, и ответы публикуются во внутреннем печатном издании и ньюслеттере3, рассылаемом по электронной почте.

 

«СУП»: Живое общение, однако, ничем не заменить.

Д.Г.: Да, и поэтому проводятся on­line интервью, где все происходит в режиме реального времени.

 

«СУП»: Какие вопросы волнуют сотрудников компании?

Д.Г.: Вопросы очень разные. Например, по улучшению ситуации с парковкой личного транспорта. А вообще, наиболее часто встречаются вопросы, связанные с обучением, карьерой, компенсационными пакетами и так далее. Кстати, поэтому в подобных интервью помимо топ­менеджеров участвуют и HR­менеджеры.

«СУП»: А что, на ваш взгляд, может нанести ощутимый урон репутации компании?

Д.Г.: Любой случай, при котором компания не оправдывает ожидания какой­либо категории участников общего дела. Несколько примеров: компания не оправдала ожидания инвесторов, обманула их (Parmalat, Enron); сильно деформировались интересы наемных работников, вследствие чего из бизнеса ушла команда профессионалов и унесла с собой часть бизнеса (примеров в России и Беларуси предостаточно, не буду конкретизировать, чтобы никого не обидеть); произошло резкое падение качества продукта или услуги (попадание машинного масла в французскую минеральную воду Evion или цианистого калия в упаковку «Тайленола», США, 1982 год); летом 2001 года одна из крупнейших московских компьютерных розничных сетей была включена в стоп­лист вендорами в связи с несвоевременностью оплаты по кредитным линиям. Бывает и наоборот – поставщики подводят компанию. Сильно разозлили социум поставки корпорацией Toshiba Machine Company высокоточных станков в СССР. Станки впоследствии были использованы для производства малошумных двигателей для советских подводных лодок. После этого американский социум очень обиделся на Toshiba Corporation в целом, вследствие чего у нее резко упали продажи оборудования гражданского назначения в США, и топ­менеджмент Toshiba был вынужден публиковать извинения в газетах во всех 52 штатах.

 

«СУП»: Есть хорошая русская пословица: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится».  Многие компании начинают работать с репутацией в условиях уже разразившегося кризиса. Лучше поздно, чем никогда?

Д.Г.: Я считаю, что начало работы с репутацией в условиях разразившегося кризиса – это примерно то же самое, что и намерение начать вести здоровый образ жизни в момент, когда вас с сердечным приступом забрала неотложка.

Судите сами, ведь даже в кризисной ситуации без анализа ситуации обойтись нельзя. На анализ уйдет время. Для его проведения нужна профессиональная команда, а на командообразование тоже нужно время. Если привлекается внешняя команда (PR­агентство), то необходимо время на адаптацию этой команды к конкретному бизнесу, особенно в России. Все это существенно снижает вероятность излечения «больного» без больших потерь для бизнеса.

 

«СУП»: Есть мнение, что иногда путают два понятия: «паблисити» и «построение репутации». А между тем постоянное присутствие имени компании в СМИ не только не является гарантией положительного отношения, но и может нанести вред репутации. Как вы считаете?

Д.Г.: Чем чаще имя компании упоминается в СМИ, тем больше целевые репутационные группы уделяют внимания этой компании. Это и есть цель паблисити! Правда, одновременно это накладывает ответственность на компанию, поскольку от крупной и достойной компании целевые группы ожидают соответствующего, достойного поведения.

 

«СУП»: В книге «Репутация фирмы» Грэхем Даулинг среди ошибок в построении репутации компании отмечает чрезмерное увлечение маркетингом событий. Другими словами, компании пытаются (порой весьма неуклюже) ориентировать свою деятельность на важные для потребителей мотивы (в идеале это позволяет приобрести некий социальный капитал). В странах СНГ это еще усугубляется тем, что наши граждане и сотрудники самих компаний вообще не склонны верить подобным вещам. Что вы думаете по этому поводу?

Д.Г.: Согласен с Грэхемом Даулингом. Событийные мероприятия – это только один из элементов в инструментарии PR­специалиста. Да, он важен, но не стоит им злоупотреблять. Поясню на примере: многие PR­агентства вместо проактивного поиска информационных поводов внутри компаний­заказчиков (что сложно сделать, не видя информационных потоков «внутри») просто предлагают провести событийное мероприятие в качестве информационного повода.

 

«СУП»: Сейчас в России существует множество PR­агентств. Стоит ли поручать им такое ответственное направление, как управление репутацией?

Д.Г.: Мое мнение: имеет смысл формировать PR­службу внутри компании. Если ресурсов мало – наймите одного PR­специалиста и растите «ведьму» (от слова «ведать») в своей команде. Такой специалист будет очень хорошо знать структуру вашего бизнеса изнутри. И если вы будете правильно его мотивировать и обучать, то он принесет вашей компании намного больше пользы и обойдется примерно в 2–3 раза дешевле, чем PR­агентство.

Аргументирую: вознаграждение крупных московских PR­агентств в феврале 2004 года составляло от 7 до 15 тысяч долларов США в месяц. Средняя заработная плата PR­специалиста с опытом работы от 1 года до 3 лет сейчас в Москве составляет от 500 до 700 долларов США. Заработная плата специалиста с опытом работы от 3–4 лет – от 2 до 3,5 тысяч долларов (в несырьевых отраслях).

В подавляющем большинстве случаев вашим проектом в PR­агентстве будет заниматься один опытный менеджер и один молодой специалист. Таким образом, ориентировочно фонд заработной платы составит 2,7 тысяч долларов США. Разница между 2,7 и 7 (или 15 (!)) тысячами состоит из не очень больших операционных издержек агентства и большой прибыли владельцев этого PR­агентства. Зачем это нужно компании­заказчику? На мой взгляд, это неэкономично с точки зрения расходования ресурсов и не очень эффективно с точки зрения менеджмента.

В случае значительных всплесков PR­активности (например, PR­кампании или антикризисный PR) внутренний PR­специалист привлечет PR­агентство на аутсорсинговой основе на кратко­срочный период и будет являться «интерфейсным человеком» между компанией (ее акционерами) и этим агентством.

Таким образом, вы экономите ресурсы и повышаете качество PR­процесса. Но есть одно важное замечание: 80 % ошибок совершается внутренним PR­специалистом за первый год работы. В больших компаниях период адаптации еще более продолжительный по времени и требует постоянной обратной связи PR­специалиста с топ­менеджментом. Но впоследствии это воздается сторицей, а альтернативы адаптации PR­специалиста через фиксирование ошибок и проколов и выработки оптимальных вариантов его поведения просто не существует.

 

«СУП»: Чем выше репутация у компании, тем больше она привлекает своим employer brand (брендом работодателя) специалистов, желающих на нее работать. Правда, мы слышали, что известные компании используют эту возможность для того, чтобы меньше платить сотрудникам, считая, что последние должны гордиться работой в такой компании.

Д.Г.: На мой взгляд, здесь существует две крайности. Первая – компания­работодатель с высоким качеством бренда начинает платить своим эффективно работающим сотрудникам заметно ниже среднерыночного уровня оплаты труда. Следствие – «вымывание» специалистов в конкурирующие компании, способные за эффективную работу предложить больше.

Вторая  крайность – компания­работодатель с высоким качеством бренда начинает платить заметно больше, чем в среднем по рынку (оговорка: данная компания как хозяйствующий субъект работает в рамках рыночной модели, а не в условно­рыночной, характерной для сырьевых корпораций). Так вот, данная компания продает свои товары и услуги в определенном сегменте рынка. В случае, если она необоснованно платит сотрудникам больше, это неизбежно влияет на себе­стоимость ее товаров (услуг) и, следовательно, на их цену. Но в этом сегменте существуют и конкурирующие компании, которые способны предложить клиенту альтернативные варианты, и такая компания может проиграть борьбу за клиента, просто исходя из соотношения «цена/качество». Для ИТ­рынка, кстати, это вообще очень характерно, так как это один из самых высококонкурентных сегментов российского рынка.

Поэтому, на мой взгляд, здесь важно найти правильный баланс, золотую середину. Известна такая модель, как аттестация персонала; в случае отсутст­вия таковой – поддержание уровня заработной платы выше среднерыночного на 20 % для тех сотрудников, которых акционеры считают ключевыми для бизнеса. И, наконец, западная модель: предложение ключевым сотрудникам опционов в случае IPO (initial public offering) – публичного размещения акций или депозитарных расписок на рынке ценных бумаг.

Если компания использует одну из этих моделей, если налажена обратная связь между эффективностью труда сотрудника и уровнем оплаты его труда, если принципы и правила игры доступны для понимания сотрудников, то дополнительные артефакты принесут пользу.

 

«СУП»: О каких артефактах идет речь?

Д.Г.: По определению, артефакт – искусственно что­либо сделанное.  Поскольку речь идет о сотрудниках, проработавших в компании какое­то время, имеет смысл говорить не столько об артефактах (хотя и о них тоже), сколько о формировании ценностей, норм и правильных моделей поведения. Для этого существуют технологии внутренней коммуникации.

Во­первых, это печатные и электронные СМИ – внутрикорпоративное печатное издание и ньюслеттер, а также внутренний сайт (Интранет­портал).

Во­вторых, это внутрикорпоративные мероприятия, на которых лучшие сотрудники регулярно поощряются. У Verysell, кстати, второй год подряд на новогодней вечеринке отмечаются сотрудники, лучшие в своей профессиональной категории. Мы вручаем им путевки в любую страну мира, а лучшему – ключи от автомобиля. Так, в последних числах 2003 года одному сотруднику вручили ключи от Ford Focus. А каждый год, в конце июня, в день рождения компании, мы дарим швейцарские часы с логотипом Verysell сотрудникам, проработавшим в компании более 5 лет. Сейчас у нас таких более 70 человек!

Обе технологии полезны для того, чтобы представить коллективу компании наиболее эффективных сотрудников и, таким образом, сформировать у остальных работников желание повысить эффективность труда.

Но если обратной связи между эффективностью труда и вознаграждением не существует, то данные коммуникативные технологии превращаются в компоненты пропагандистского комплекса. И у эффективно работающих сотрудников начинают возникать мысли: «Гордость от работы в известной компании – это хорошо, но хорошо бы получить и материальное вознаграждение, пропорциональное вкладу в бизнес». Нам известны такие компании, из них идет постоянный отток персонала, и все это напоминает задачку из школьного учебника про бассейн с двумя трубами.

 

«СУП»: В любом случае далеко не все компании обладают притягательным employer brand, и им приходится всевозможными способами положительно влиять на восприятие кандидата на должность. На что следует обратить внимание и что  выигрывает компания от целенаправленного и системного управления собственным габитарным имиджем?

Д.Г.: Единственный способ выглядеть порядочным человеком – это быть им. Это характерно и для компании­работодателя. Попробуйте обратить внимание на правила игры в компании, они могут быть формализованы в корпоративных стандартах, так называемом корпоративном руководстве сотрудника компании (именно это формирует правильное поведение в различных ситуациях, и нештатные ситуации превращаются в стандартные. Это добавляет определенности при принятии решений).

А выигрыш заключается в положительном решении кандидата при получении официального приглашения на работу в данную компанию.

Фактически мы имеем дело с массовой коммуникацией. HR­служба компании работает на потоке кандидатов, и если у кандидата априори сформировано положительное впечатление о компании­работодателе, то решение принимается в его пользу.

 

«СУП»: Одно дело – привлечь нового сотрудника, другое дело – удержать. Кстати, известные компании иногда не справляются с этой задачей. Получив необходимый опыт, молодые и талантливые покидают компанию.

Д.Г.: Чтобы этого избежать, необходимо, во­первых, наладить обратную связь между эффективностью работы и уровнем оплаты труда (о чем я говорил выше), во­вторых, люди должны видеть смысл в том, чем они занимаются. В эффективно работающей корпорации через несколько лет менеджер среднего звена успешно решает вопросы улучшения жилищных условий и приобретения автомобиля. И возникают вопросы: а зачем я хожу на работу, кроме получения денег? Какой смысл в том, что я делаю? Наверное, в том, чтобы сделать что­то в этой жизни, реализовать себя в творческом, профессиональном плане… Тогда работа сама по себе становится очень сильным элементом мотивации.

Отсюда следует необходимость формулировки миссии компании и связанной с ней системы целей – компании в целом, структурных подразделений, конкретных сотрудников.

 

ТОПИК­ГАЙД

экспертного интервью

 

ВВОДНЫЙ БЛОК

1. «Визитная карточка» компании: история, миссия, профиль и основные направления деятельности, учредители.

2. Оценка конкурентной среды: основные конкуренты в отрасли (сегменте рынка).

3. Какие товары, работы, услуги ваша компания предлагает на рынке, можно ли их назвать брендами?

4. В чем заключается уникальность вашей компании на рынке (уникальность торгового предложения)?

5. Как вы оцениваете текущее экономическое состояние компании (кризис, стагнация, стабильность, развитие, бурный рост)?

 

ИМИДЖЕВОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

1. В компетенции каких должностных лиц и функциональных подразделений находятся проблемы управления имиджем, деловой репутацией компании?

2. Есть ли четкая дифференциация между рекламной и PR­политикой, проводимой компанией?

3. Назовите основные стратегические линии (элементы) имиджевого позиционирования (стратегического образа) компании.

4. Программа или концепция имиджевого позиционирования компании существует в краткосрочной, средне­ или долгосрочной перспективе?

5. Охарактеризуйте имидж (или реальный образ) компании по следующим уровням коммуникации:

компания – бизнес­сообщество;

компания – органы государственной власти и управления (республиканские, региональные, местные);

компания – СМИ (медиаобраз);

компания – «внутренняя общественность» (персонал);

компания – массовая аудитория, население.

6. По вашему мнению, насколько серьезно расходятся реальный и стратегически актуальный имидж компании? В чем заключаются причины этого расхождения?

 

ОЦЕНКА РАБОТЫ PR­ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

1. Расскажите о цели и задачах PR­подразделения компании.

2. Как вы оцениваете уровень информационной политики, проводимой PR­подразделением компании?

3. Расскажите о штате и структурно­функциональной модели подразделения, нуждаются ли они в изменении?

4. На ваш взгляд, является ли уровень квалификации сотрудников подразделения компании достаточным для достижения цели и выполнения задач?

5. Какие каналы массовой коммуникации используются в работе подразделения?

 

МЕДИА­РИЛЕЙШНЗ (ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СО СМИ)

1. С какими печатными и электронными СМИ ведется постоянная работа? Существуют ли проблемы во взаимоотношениях с отдельными СМИ? В чем суть этих проблем, причины, существуют ли возможности для нейтрализации конфликтных отношений?

2. Существует ли пул4 журналистов, с которыми ведется регулярная работа (если да, то в каких формах – пресс­конференции, «завтраки с прессой», брифинги, совместные деловые поездки, пресс­туры и т.д.)?

3. Какие PR­мероприятия регулярно проводятся подразделением?

4. Назовите инициаторов распространения негативной информации, направленной на дискредитацию позитивного имиджа компании. Какие меры предпринимаются по нейтрализации негативных сообщений о деятельности компании?

5. Выступала ли ваша компания в роли спонсора, принимала ли участие в социальных программах, проектах, акциях?

6. Проводится ли мониторинг имиджа руководителей организации, компании в целом, ведется ли анализ информационного поля, оценка медиаобраза компании?

 

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ И КОРПОРАТИВНАЯ

КУЛЬТУРА

1. Охарактеризуйте основные элементы фирменного стиля компании. Как вы их оцениваете, нуждаются ли они в коррекции, обновлении?

2. Дайте характеристику корпоративной культуры компании.

3. Какие внутрикорпоративные мероприятия проводятся в компании?

4. По вашему мнению, требуется ли целенаправленная работа по проведению внутрикорпоративного PR в компании? Есть ли необходимость в создании специальной программы?

Источник: www.imagroup.ru

 

Крупнейшие ИТ­компании России