по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

В поисках

топ­менеджеров

 

Профессиональный топ­менеджер – фрукт редкий и дорогостоящий. Поэтому срывать его нужно вовремя и аккуратно, чтобы не дай бог не повредить, поскольку он может принести огромную пользу, т.к. содержит много полезных веществ (компетенций). Для этого придуман специальный инструмент, получивший название Executive Search. В Беларуси такой инструмент – диковинка, потому что климат у нас суровый и фруктов мало, а те, что есть, недозрелые, да и ценителей хорошего вкуса мало. Специалисты, владеющие этим инструментом, гордо именуются консультантами Executive Search. Хотя раньше все было не так безоблачно. Как только их, бедных, не называли: и body­snatchers – «ловцы человеческих тел», и pirates – «пираты», и headhunters – «охотники за головами». Чтобы разобраться с этим сложным явлением – Executive Search, мы ведем разговор с Анной НЕСМЕЕВОЙ. Некогда она руководила интернет­проектом  JobCenter.ru. В последнее время отдает предпочтение тематической журналистике. С 2003 г. ведет ежемесячные обзоры  рынка труда в еженедельнике «Директор Инфо» и раздел «Менеджмент» в журнале «Коннект. Мир Связи».

 

«Секреты управления персоналом»: Анна, так что же это за диковинный инструмент– Executive Search и откуда он был завезен?

Анна Несмеева: Необходимо понимать, что Executive Search, в первую очередь, консалтинговый бизнес, и основной задачей консультантов ES является определение реальных потребностей заказчика и поиск оптимального решения проблемы. При этом найденное решение может быть достаточно далеко от первичных представлений заказчика.  Увы, часто бывает так, что заказчик не может или не хочет раскрыть истинные проблемы, приведшие его на встречу с консультантом. Исходить же из искаженных запросов консультанту вредно и просто опасно, поскольку проблема не будет решена, а заказчик, несмотря на выполнение задачи, пусть и формальное, останется неудовлетворенным.

Родиной Executive Search можно считать США, а примерным временем возникновения – начало 1950­х. В Европе рекрутинговые услуги появились (точнее, выделились в отдельный вид предпринимательства) несколько позже – в 60­е годы, во многом под влиянием господствовавших тогда во всей мировой экономике американских транснациональных корпораций. На Западе большинство выдающихся консультантов приходят в Executive Search в преклонном возрасте, поработав на высоких менеджерских позициях в крупных корпорациях. Поэтому они мыслят как управленцы и стратеги и, занимаясь поиском управленцев, умеют понять потребности своих клиентов изнутри. В России, к сожалению, такая генерация еще не созрела – консультанты Executive Search существенно моложе и не могут похвалиться большим управленческим стажем. Зато недостаток управленческого опыта компенсируется тем, что консультанты являются совладельцами компаний. Это не просто партнерство, это совмещение работы с клиентами с задачами управления собственной компанией.

 

«СУП»: Насколько мы понимаем, рекрутерами или хедхантерами таких специалистов называть нельзя. К тому же есть мнение, что Executive Search и Headhunting инструменты хотя и родственные, но весьма отличающиеся друг от друга. Анна, чем же они отличаются?

А.Н.: Надо отметить, что Executive Search существенно отличается как от рекрутинга, так и от хедхантинга, хотя сочетает в себе методы и того и другого. Услуга Executive Search включает следующие компоненты: предварительные консультации, исследование рынка, предварительный отбор кандидатов, оценка кандидатов, выбор кандидатов, подготовка и заключение контракта с кандидатом, адаптация и интеграция нового сотрудника.

Принципиальное различие с рекрутингом и хедхантингом состоит в том, что Executive Search – услуга комплексного консалтингового характера. В процессе решения проблемы клиента консультанты могут использовать методы и рекрутинга, и хедхантинга, но их главный товар – уникальная «штучная» услуга, ориентированная на одного­единственного клиента. Консультанты Executive Search, во­первых, используют комплексный маркетинговый подход при решении проблем клиента, то есть глубоко изучают рынок конкурентов и родственных компаний, а во­вторых, через подбор сотрудника решают проблему развития компании, а не поиска того или иного менеджера.

 

«СУП»: Какова в среднем  продолжительность поиска кандидата, начиная с момента первой встречи консультанта с клиентом и завершая окончательным, так сказать, выбором?

А.Н.: Описанная выше работа требует значительных временных ресурсов – один проект Executive Search может выполняться в течение 12–28 месяцев. Если разложить проект на стадии, то 30–40 % времени уходит на прояснение позиции и консультирование клиента на стадии формулировки заказа, 10 % – на поиск кандидатов, 20 % – на их оценку и мотивирование, 30–40 % – на организацию переговоров с клиентом и помощь в прояснении взаимных ожиданий.

«СУП»: Вхождение в состав компании нового «топа» вызывает организационные изменения. Существует такой термин – «Реrsоnаl Chemistry», что­то вроде личностной совместимости. Сравнение с химией не случайно, ведь при смешивании химических элементов происходит реакция. Помните, из школьной программы: при смешивании серной кислоты с водой всегда льют кислоту в воду, а не наоборот, так как если лить воду в кислоту, то первая оказывается легче второй и растекается тонким слоем по поверхности. Что происходит дальше, понятно… Так вот, насколько мы понимаем, речь идет о том, чтобы не просто найти «топа», но и обеспечить его прочное вхождение в компанию, то есть помочь адаптации?

А.Н.: Главная задача, которую ставят перед собой консультанты Executive Search, – разобраться, в чем конкретно заключается проблема клиента и как решить ее с минимальными потерями. Одновременно предложенное решение необходимо соотнести с планами развития бизнеса клиента. Основная сложность во взаимоотношениях с клиентами, по словам консультантов, состоит в том, чтобы найти правильный баланс между тем, что действительно необходимо клиенту, и тем, что он хочет.

Опытный рекрутер оказывает услуги по адаптации вновь принятого персонала. Однако чем выше ценность найденного сотрудника, чем больше надежд связано с ним, тем больше усилий стоит приложить для его успешной адаптации в коллективе. По некоторым оценкам, до 30 %  всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для предприятий, приобретших услугу Executive Search, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры. Консультант Executive Search на протяжении всего адаптационного периода (а он занимает от 3 до 6 месяцев) продолжает встречаться со своим протеже и заказчиком, обсуждая с каждым по очереди трудности, возникающие в работе. И все же я не стала бы говорить о том, что это единственное и главное отличие рекрутинга и Executive Search. Масштабы адаптационных мероприятий – лишь одно из них.

 

«СУП»: И вот клиент решил, что при всех раскладах топ­менеджер нужен. В компании достойных на выдвижение не нашлось. Какими критериями должен руководствоваться клиент при выборе компании Executive Search, а затем при оценке работы консультантов, и как контролировать так называемые expenses, по­нашему расходы, которые несут консультанты при поиске «топов»?

А.Н.: К этим критериям относятся, во­первых, репутация компании и сроки ее работы на рынке. Компания, предлагающая услуги Executive Search, должна иметь опыт работы в этой отрасли не менее трех лет либо опытных консультантов. Во­вторых, отзывы клиентов. В­третьих, отраслевая специализация компании. Практика показывает, что большинство агентств Executive Search специализируется на конкретных рынках, определить которые не составит труда, проанализировав список их постоянных клиентов. Именно с этого анализа следует начинать выбор агентства.

Гонорар, высокий сам по себе, часто становится камнем прет­кновения для сотрудничества компаний с агентствами Executive Search. Но это еще полбеды. Основной конфликт возникает тогда, когда агентство предоставляет счета на текущие расходы. Дело в том, что оно несет большие убытки, связанные с поездками, телефонными переговорами, проведением исследований рынка. Практика показывает, что первую часть оплаты (30 %) от контракта агентство хочет получить на момент предоставления промежуточного отчета с анализом исследования рынка и конкурентов. Промежуточный отчет и служит основанием для предварительных расчетов. Как правило, формы, сроки и размеры оплаты фиксируются в договоре заказчика и агентства.

 

«СУП»: Какова, кстати, ситуация на российском рынке? Много ли компаний работают по предоставлению услуг Executive Search? Они специализируются только на Executive Search (так называемые «бутики») или развивают различные направления («генералисты»)? Кого бы вы назвали самым достойным среди достойных?

А.Н.:  В Москве сегодня действует не менее трех десятков компаний, которые заявляют, что, помимо прочего, они оказывают услуги Executive Search. Как правило, в объявлениях рядом с этим фигурирует «прямой поиск» и «выполнение сложных проектов». Однако, по мнению самих консультантов Executive Search, в рамках одной компании крайне сложно заниматься разного рода подбором персонала. Для этого, в первую очередь, необходимы консультанты совершенно разного уровня.

Первое и главное отличие консультантов Executive Search от рекрутеров в том, что они великолепно знают интересующий вас рынок в его динамике и истории и отслеживают его ежедневно. И если рекрутер всегда испытывает искушение преподнести вам в качестве кандидата человека из своей базы данных или использовать метод прямого поиска, то опытный консультант Executive Search просто знает, кто сегодня на рынке лучший, кто подойдет вашей компании оптимально. Именно за это знание и берут гонорары. Итак, как я уже говорила, компания, предлагающая услуги Executive Search, должна иметь опыт работы в этой отрасли не менее трех лет либо опытных консультантов. Кроме того, четкую специализацию на нескольких отраслевых рынках и соответствующий штат сотрудников (на одного консультанта приходится масса «обслуживающего персонала» – ресечеры, помощники, информационно­аналитический отдел) для обеспечения вашего проекта. Сегодня на российском рынке реально предоставляют услуги Executive Search не более 10 компаний, а квалифицированных консультантов наберется максимум два десятка.

 

«СУП»: Наверное, каждая компания стучит себе в грудь и говорит, что уровень выполняемости заказов у нее самый высокий. Что это за уровень и что на него влияет?

А.Н.: Говорить о выполняемости заказов в данном случае некорректно. Счет идет на единицы, и каждый проект по­своему  уникален.

 

«СУП»: А как насчет гарантий? Дают ли компании обязательства заменить кандидата, и при каких обстоятельствах?

А.Н.: Как я уже говорила, Executive Search – комплексная услуга, и в этом смысле речь о замене кандидата, как в банальном рекрутинге, не идет. Заказчик, принимая результаты работы, расписывается в том, что он удовлетворен качеством выполнения заказа. Да и топ­менеджеров  не меняют как перчатки – это не солидно. Просто поиск и подбор продолжается до той поры, пока консультант не будет уверен, что найденный специалист именно тот единственный, кто нужен компании.

 

«СУП»: Поиск «топа» – процесс тонкий. Он требует определенной этики поведения. На Западе существует понятие «политика закрытого доступа», которое в Executive Search является ключевым. Применяют ли на практике off­limits policy российские Executive Search­компании по отношению к своим клиентам?

А.Н.: Если вы имеете в виду политику закрытого доступа по отношению к собственным клиентам, то да, такая практика существует. Компании для консультанта делятся на «доноров» и «акцепторов», и путать их нельзя. Консультанты, которые начнут вымывать персонал у собственных клиентов, – рискуют их потерять.

 

«СУП»: Мы уже говорили о том, что «топы» – люди важные и просто так с насиженных мест не сойдут, ведь многие не ищут работу целенаправленно. Поэтому сорвать такой фрукт непросто, нужен серьезный компенсационный пакет. Что в этот пакет можно и нужно положить, чтобы назвать его полным?

А.Н.: Универсальных рецептов тут не существует. В данном случае это зависит от общего положения на рынке специалистов такого же уровня. От того, насколько компания заинтересована именно в этом специалисте. Когда речь идет о топ­менеджерах или уникальных специалистах, необходимо понимать, что их крайне мало, и почти все они хорошо знают друг друга.  Тема компенсационного пакета и дополнительных бонусов слишком обширна и требует отдельного разговора.

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь