по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Возможные пути разрешения конфликта

 

        Конфликт можно определить как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели и средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний партнеров. Конфликты могут возникать в связи с противоречиями: поиска, когда сталкиваются новаторство и консерватизм; групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы, коллектива при игнорировании общих интересов; связанными с личными, эгоистическими побуждениями, когда корысть подавляет все другие мотивы.

        Межличностный конфликт, который наиболее часто проявляется во всех сферах жизнедеятельности, в том числе и производственной, возникает, когда одна сторона начинает действовать, ущемляя интересы другой. Если другая сторона отвечает тем же, то конфликт может развиваться как неконструктивный. Если конфликт разрешается с учетом его особенностей и закономерностей, то есть шанс решить его конструктивно.

        Конфликт вызывает недоверие и тревожность, он накладывает отпечаток на внутреннюю жизнь коллектива и психологическое состояние конкретного человека.

        Еще недавно конфликт считался всецело негативным явлением в системе взаимоотношений между людьми, в том числе и в производственной сфере. В настоящее время психологи рассматривают конфликт как естественное возникновение назревших противоречий между людьми. Направленность и качество конфликта определяет возможность личности выходить на новый уровень взаимоотношений и взаимодействия.

Существует, как правило, три пути разрешения конфликта:

самый легкий, но не всегда реальный: изменить себя или изменить свое отношение к проблеме;

самый трудный, поэтому практически нереальный: изменить оппонента, его мнение, повлиять на него;

самый оптимальный и реальный: найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и бороться за его реализацию.

Возможные пути разрешения конфликта заключаются в поиске ответов на вопросы:

Что бы я сделал для разрешения конфликта? Что мог бы сделать для этого партнер? Каковы общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

При этом вам следует:

проявить внимание и доброжелательность к собеседнику, терпимость к его особенностям, показать свое искреннее сочувствие;

быть сдержанным, контролировать свои движения, речь, мимику;

попытаться понять, что именно привело человека в его нынешнее состояние – каковы явные или скрытые мотивы;

дать собеседнику полностью выговориться, внимательно выслушать его (хороший эффект дает техника прямого повтора, интерпретации или обобщения услышанного – тем самым человеку дают понять, что его услышали);

сократить социальную и физическую дистанцию до оптимального уровня;

отвлечь внимание партнера от болезненного вопроса хотя бы на короткое время (могут быть использованы любые приемы – от просьбы пересесть на другое место, позвонить, записать что-то до высказывания какой-нибудь нелепой мысли, шутки);

подчеркнуть общность ваших интересов, целей, задач;

высказывать собеседнику не готовые оценки и мнения, а свои чувства, состояния, вызываемые его словами (это заставит вашего партнера отвечать вам не односложно, а развернуто, мотивированно, с пояснением своей позиции);

прежде чем отвечать на критику, замечания, упреки, четко уяснить, что конкретно имеется в виду; вы должны быть уверены, что правильно все поняли.

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. Но чаще всего нужно действовать одновременно по обоим направлениям.

Стратегия решения конфликта, особенно производственного, может выглядеть следующим образом:

1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает самым трудным.

4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решится, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку дома и стены помогают, хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Сформулируйте проблему конфликта. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме – это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности – как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию.

Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить разрешение конфликта. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т.е. быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

8. Установите крайний срок решения. Если этого не сделать, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая все время. Когда же поставлен предел, стороны будут планировать работу, исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. Воплощайте план в жизнь. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к другу.

10. Оцените принятое решение. Помните, что при разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные или обиженные.

Эффективность управления конфликтами зависит от умения выдержать и соблюсти своеобразный «кодекс поведения» в конфликте. По мнению специалистов, основные требования этого кодекса:

1. Настройтесь на позитивное (пo крайней мере на нейтральное) отношение к оппоненту, создавайте базу для доверия. Прежде чем конфликтовать, прикажите себе «полюбить» оппонента, и с этим настроением вступайте во взаимодействие с ним. Почему это необходимо? Дело в том, что конфликт возникает, когда ущемляют наши интересы либо нам кажется, что их ущемляют. Тот, кто это делает, – враг. Что мы видим у врага? Худшую часть его личности, и относимся к нему с подозрением и настороженностью.

Рациональнее, даже в конфликте, увидеть в оппоненте «друга» и лучшую часть его личности. С кем легче разрешить возникшую проблему: с врагом или другом?

Как же представить оппонента «другом»? Здесь уместны следующие советы:

вначале разговора поговорите на другую тему, желательно легкую, шутливую, на которую сложилась общая точка зрения. Тем самым вы создадите базу доверия в конфликте;

подумайте о достоинстве и благородстве оппонента;

вспомните все хорошие проявления его личности;

наконец, просто с интересом посмотрите на него как на личность со своими плюсами и минусами.

2. Переключитесь с эмоционального на рациональный режим работы психики. В конфликтах чаще всего доминируют эмоции. Это приводит к аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои действия. Мы застреваем на выяснении отношений, а проблема стоит и не решается. Если проблема не решается, то отношения либо ухудшаются, либо разрываются.

Вот почему необходимо отделять свои отношения, эмоции от самой проблемы и не смешивать их. Важно при этом пытаться решать две самостоятельные задачи: найти решение проблемы и упорядочить при этом отношения. Но если решение не найдено, надо во что бы то ни стало сохранить хорошие отношения. Ведь к поиску решения можно вернуться и позже, опираясь на сохраненные взаимоотношения.

3. Дайте оппоненту «выпустить пар», говорите, когда он остыл. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Многое зависит от того, насколько мы сумеем помочь оппоненту снизить внутреннее напряжение. Наиболее уместными приемами могут быть молчание, улыбка, рукопожатие, выражение сожаления и др. Если это не помогает, то желательно представить, что вокруг нас есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии.

В процессе многочисленных исследований была выявлена интересная закономерность: отрицательное эмоциональное воздействие усиливается, если получает подкрепление в виде эмоционального реагирования. Не получив подкрепления, отрицательное эмоциональное воздействие затухает. Основные приемы, позволяющие не отвечать на отрицательное эмоциональное воздействие:

не спешите реагировать, держите паузу; 

посмотрите на себя со стороны;

найдите, на чем отвлечься;

искренне пожалейте про себя оппонента;

сознательно распределите свое внимание на другие объекты, сконцентрируйтесь не на слуховых ощущениях, а на зрительно и чувственно воспринимаемых объектах.

4. Потребуйте от оппонента спокойно обосновать претензии. Но скажите, что будете учитывать факты и объективные доказательства, а не эмоции. Основные приемы:

используйте разнообразные открытые вопросы. Например, спросите: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?»;

сокращайте число предъявляемых претензий. Например, скажите: «Ваши претензии помогут мне улучшить работу, поэтому выделите самое важное и первостепенное»;

переведите эти претензии на уровень конкретного конечного результата, который желает иметь оппонент;

попросите у оппонента совета, спросите, как бы он устранил то, что вызвало его претензии. Но при этом не оправдывайтесь, не обвиняйте других, не ссылайтесь на обстоятельства;

завершите контакт на позитивной ноте, например поблагодарите оппонента за то, что подсказал еще одну критическую точку в вашей деятельности.

5. Сбивайте возможную агрессию неожиданными приемами. Главной задачей при этом является снижение уровня отрицательных эмоций, а в идеале – переключение оппонента с отрицательных эмоций на положительные. К таким приемам можно отнести следующие:

доверительно попроситете у оппонента совета;

задайте неожиданный вопрос совсем о других, но значимых для собеседника вещах;

напомните о том, что связывало вас в прошлом;

скажите комплимент («В гневе вы еще прекраснее...»).

6. Предложите оппоненту высказать свои варианты решения проблемы:

не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, а ищите совместно выход из него;

не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов, потом из него выберите лучший;

ищите взаимоприемлемый вариант решения;

если не можете договориться, то ищите объективную основу соглашения (нормативы, закон, факты, инструкции и др.).

7. Давайте оценку только действиям и поступкам оппонента, а не его личности, не перескакивайте с проблемы на личность. Не задевайте достоинства оппонента. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но ни в коем случае нельзя говорить оппоненту: «Вы – необязательный человек».

8. Отражайте как эхо, при помощи вопросов смысл высказываний и претензий. Утверждения вызывают сопротивление, а вопросы – ответы. Примерами таких вопросов могут быть следующие: «Правильно ли я вас понял ?», «Вы хотели сказать... ?», «Если я вас правильно понял...». Эта тактика устраняет недоразумения и демонстрирует внимание и уважение к человеку. Ведь понять – не значит согласиться с оппонентом.

9. Не бойтесь извиниться, если чувствуете, что виноваты, но сделайте это быстро, решительно и не в конце разговора. Следование такой линии поведения, во-первых, обезоруживает оппонента и опережает возможную критику, и во-вторых, вызывает у него уважение, ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.

10. Оформите принятую договоренность и оговорите взаимоотношения на будущее. Если вы в решении конфликта зашли в тупик, то вернитесь назад, к той точке, где ваши интересы совпадали. Фиксируйте каждое достигнутое согласие.

11. Если конфликт переходит в скандал, то замолчите первым. Люди чувствуют себя неловко в молчании, особенно если не правы или не уверены в своих высказываниях. Молчание позволяет выйти из ссоры. В любом конфликте – две стороны, и если одна исчезла, то с кем ссориться? Но при всем этом молчание не должно быть обидным (без издевки, злорадства, вызова и т.д.).

12. Всячески избегайте характеристик эмоционального состояния оппонента. «Успокаивающие» фразы типа «Ну вот, полез в бутылку!», «А чего ты кипятишься? Чего бесишься?» только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

По роду своей управленческой деятельности руководителю приходится быть посредником в конфликтных ситуациях, возникающих в отделах и подразделениях между подчиненными сотрудниками, т.е. быть в роли «третейского судьи». Реализация этой роли предусматривает выполнение ряда требований:

знать суть конфликта;

обладать большим терпением;

положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;  

давать оппонентам возможность беспрепятственно выразить свои чувства;

выяснять не позиции (что предлагают противники), а интересы (во имя чего они предлагают это);

уметь находить общее в их интересах; уметь переводить конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.

Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных.

1. Анализ конфликта:

определение стадии развития конфликта. Если руководитель «входит и управляет конфликтом» в его начальной фазе, то конфликт разрешается на 92 %, если на фазе подъема – конфликт разрешается на 46 %, если управляет на первичном пике, на фазе спада, на фазе вторичного подъема и на вторичном пике, то конфликт решается соответственно менее чем на 5 %, на 20 %, на 7 % и на 2 %;

определение скрытых и явных причин и повода конфликта;

определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений;

определение интересов конфликтующих.

Главное – не позиция, а интересы. Позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Интересы – это то, что побудило нас принять данное решение; это наши желания и заботы, именно в них – ключ к решению проблемы;

разграничение участников и возникших проблем;

учет индивидуальных качеств конфликтующих;

учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).

2. Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное – интересы дела и взаимоотношения в организации.

3. Сведение на нет объекта конфликта и сокращение числа претензий конфликтующих, всемерное ограничение количества участников конфликта.

4. Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.

5. Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.

6. Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта.

«Третейский судья» может использовать прямые и косвенные методы управления конфликтами.

К прямым методам относятся следующие:

руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом – пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое о ... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;

руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно изложить суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;

руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников разговора. Главное мерило принимаемых решений – авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат обсуждению и являются, по сути, объективными;

если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям. Диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.

Косвенные методы разрешения конфликтов:

реализация принципа «выхода чувств». Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными. Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;

реализация принципа «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, рассматривается как страдающее лицо. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве «мученика» и «жертвы». Со страданием следует считаться, будь оно даже «неправедным». Показав, что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника.

Особенно согревают уместные и тактичные похвала, комплимент. Это ключ к совести собеседника. Примеры комплиментов: «Вы ведь такой тонкий и деликатный человек. Как же это вас угораздило быть таким грубым и жестким в конфликте с ... ?»; «Старинная мудрость гласит, что из двух спорящих не прав тот, кто умнее. А вас, кстати, все считают умным человеком. Умнее тот, кто замолчит первым»; «Если бы вы видели себя в зеркале в тот момент, когда оскорбляли. Злоба никому не к лицу, а вам – в особенности».

Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность пойти на мировую;

реализация принципа «авторитетного третьего». Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика – это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;

реализация принципа «обнажения агрессии». Руководитель намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.

Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим образом: в кабинете руководитель побуждает оппонентов конфликтовать в его присутствии. Как правило, при третьем лице конфликт не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле слова разнимать враждующих. Дав им выговориться, руководитель принуждает оппонентов слушать друг друга. При этом руководитель добивается, чтобы каждый из оппонентов, прежде чем ответить другому, с предельной точностью повторил последнюю реплику противника. Руководитель вмешивается в диалог, настойчиво требуя выполнения этого требования. Обычно обнаруживается, что оппоненты не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит, в основном, себя, а противнику приписывает слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание конфликтующих на этом факте, руководитель принуждает их к добросовестному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал взаимного ожесточения и способствует росту самокритичности спорящих.

Для расширения духовного горизонта конфликтующих используются различные методы своеобразного протоколирования конфликта с применением магнитофона или видеомагнитофона. После конфликта запись воспроизводится. Как правило, конфликтующие подавлены тем, что услышали и увидели. Оба начинают понимать, что вели себя недостойно. На этом фоне руководитель приступает к разбору конфликта, разоблачая все мелкое, непринципиальное и примитивное, что сопровождало либо вызывало конфликт. Конфликтующие видят духовные цели, в стремлении к которым они едины. Беседа завершается призывом ориентироваться именно на эти высокие ценности и цели, оставив позади уязвленное самолюбие и мелочные личные счеты.

Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но могут даже способствовать их нарастанию и углублению.

Мы предлагаем вам определить свою внутреннюю конфликтность. Необходимо искренне ответить «да» или «нет» на предлагаемые утверждения.

 

 

Тест НА КОНФЛИКТНОСТЬ

 

1. Обычно у меня всего достаточно для исполнения желаний.

2. Я хотел бы в большей степени контролировать свои мысли.

3.  Если я попадаю в дурацкую ситуацию, то воспринимаю это серьезно.

4.  Я всегда желаю делать дела лучше, чем делаю.

5.  Я фактически живу для будущего.

6. Если бы я мог прожить жизнь заново, то сделал бы все иначе.

7. Редко, если вообще такое бывает, я испытываю потребность в контроле моих мыслей.

8. Обычно я принимаю свои личные проблемы.

9. Я в конфликте с тем, что дает мне судьба.

10. Для меня нет ничего важнее, чем пребывать под контролем.

11. Обычно я удовлетворен уровнем моей деятельности.

12.  Нет одного правильного способа бытия.

13.  Я хотел бы все объединить воедино.

14. Если бы я мог делать дела лучше, моя жизнь стала бы лучше.

15. Я фактически борюсь против превратностей жизненного пути.

16. Я хочу больше, чем обычно получаю.

17. Моя жизнь улучшилась бы, будь я более удачлив.

18. Когда я хочу делать что-либо лучше, я понимаю, что это имеет ограниченную важность.

19. Понимание моих личных проблем наступает легче, если я не оказываю им сопротивления.

20.Удовлетворенность уровнем деятельности только препятствует реализации моего потенциала.

Обработка результатов.

Определите, что у вас преобладает – эгохватание или гармоничность. Ответы «да» на утверждения № 1, 7, 8, 11, 12, 18, 19 означает гармоничность, ответ на эти вопросы «нет» – эгохватание. В отношении остальных утверждений все наоборот: «да» – эгохватание», «нет» – гармоничность.

Эгохватание. Внутренняя конфликтность личности. Склонность к самообвинениям, нерешительность и неуверенность в себе. Потребность в постоянной опеке.

Гармоничность. Спокойствие. Уверенность в себе. Сбалансированность желаний, стремлений, притязаний. Последовательность поведения.

 

А.Н. Сизанов

главный инспектор Министерства образования

Республики Беларусь,

кандидат психологических наук

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь