по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Грейдинг па­беларуску

 

Многие современные технологии, появившись в России, через некоторое время появляются и в Беларуси. Подобная судьба не миновала и грейдинг. Некоторые компании уже на пути его внедрения. Поскольку делать выводы еще рано, то и называть конкретные компании мы пока не будем. Однако нам удалось пообщаться со специалистом, который имел опыт внедрения системы грейдинга в белорусской компании. В гостях у журнала заместитель директора консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Ирина СОТНИКОВА.

«Систему грейдов, на мой взгляд, целесообразно использовать в достаточно крупных компаниях. Если численность персонала перевалила за сотню, то эта система позволяет упорядочить систему внутренних взаимоотношений, задать некий порядок в организации, когда сотрудник начинает понимать место своей должности в компании, ее значение, кто находится над ним, кто под ним в иерархической лестнице, кто на параллели, какие есть варианты движения.»

 

Ирина СОТНИКОВА – заместитель директора консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». Окончила МГПИ им. М. Горького по специальности «социальная психология». Дополнительное образование – Санкт­Петербургский институт Гештальта. Имеет опыт ведения сборных и корпоративных тренингов, семинаров по вопросам подбора и расстановки кадров, организационного консалтинга и др. Имеет опыт внедрения грейдинга в одной из белорусских компаний.

 

«Секреты управления персоналом»: В принципе, для многих специалистов ничего нового в слове «грейд» нет, поскольку его можно перевести как «разряд». Сразу возникает синонимический ряд: тарификация, тарифная сетка и так далее.

Ирина Сотникова: Грейдинг очень похож на тарифную сетку, которая известна еще с советских времен. Разница в том, что так называемая Единая тарифная сетка разрабатывается в рамках государства, а система грейдов выстраивается в зависимости от особенностей организации. Каждая компания может задавать свои параметры для каждой должности и оценивать их исходя из того, какие требования предъявляются к этой должности в данной компании. Сегодня многим понятно, что в разных компаниях должность может иметь одинаковое название, но функциональные обязанности могут коренным образом отличаться. Поэтому система грейдов оценивает в первую очередь функционал должности при помощи балльной системы и исходя из того, какой получился функционал у этой должности в сравнении с другими должностями в данной организации, выстраивается иерархия. 

 

«СУП»: Кстати, сейчас в России во многих компаниях возникают должности с экзотическими названиями. Ничего криминального в этом нет, поскольку требования к названиям носят рекомендательный характер, поэтому любые экзотические должности спокойно вносятся в трудовую книжку.

И.С.: А у нас носят обязательный характер. Действительно, поле для творчества в России куда больше. В Беларуси с названиями сложнее. Но опять-таки, для грейдинга важнее не название должности, а ее функционал, и поэтому оно имеет второстепенное значение. Нет большой разницы в том, как называется должность – директор по персоналу или директор по кадрам и быту. Важно ее содержательное наполнение. Хотя, к слову сказать, с этого года должность директора по персоналу в тарифно-квалификационный справочник ввели, что приятно.

 

«СУП»: Некоторые специалисты говорят о том, что грейдинг актуален для стабильных компаний. Если фирма находится в фазе нестабильности, переживает трудности или активно растет, ей еще рановато браться за внедрение строгой системы оценки, потому что в таких компаниях должности людей слишком быстро меняются и сотрудники нередко совмещают несколько должностей.

И.С.: Я думаю, что грейдинг как раз актуален для активно развивающихся компаний, поскольку процесс развития следует каким-то образом упорядочивать. Когда такого упорядочения нет, то бурное развитие, как правило, превращается в бардак. Необходимо постоянно заниматься структуризацией, в том числе в должностях и в иерархии, иначе не избежать проблем в коммуникации, движении информации, скорости принятия решений. Введение грейдовой системы в растущих компаниях позволяет поставить четкие границы в вопросах распределения власти. А ведь не секрет, что во многих организациях на статусные игры уходит едва ли не половина рабочего времени отдельных руководителей и специалистов.

 

«СУП»: То есть ждать некой фазы стабильности не следует?

И.С.: Если компания действительно растущая, то в ней новые цели ставятся постоянно, а если они не будут ставиться, то компания потихонечку начнет умирать. Вот вы говорите, что появляются новые должности, происходит перераспределение функций, но ведь и система грейдов не мертвая. Если система построена, то это не значит, что она будет сохраняться в единожды установленном виде. Должности регулярно переоцениваются вместе с изменением должностных инструкций, люди двигаются в рамках грейдов. Допустим, что в компании есть какая-то заданная система координат, в которой определенным образом выстроены должности. Так вот, в этой системе координат могут двигаться как сами должности, так и люди по должностям. То есть в системе происходит постоянное движение. Должность двигается при изменении ее функциональной части, люди двигаются при накоплении квалификационных знаний, изменении уровня ответственности, сложности работ, количества подчиненных и т.д.

 

«СУП»: Насколько нам известно, грейдинг предназначен для крупных организаций. Можно ли его использовать в небольших компаниях, например сокращая количество разрядов-грейдов?

И.С.: Систему грейдов, на мой взгляд, целесообразно использовать в достаточно крупных компаниях. Если численность персонала перевалила за сотню, то эта система позволяет упорядочить систему внутренних взаимоотношений, задать некий порядок в организации, когда сотрудник начинает понимать место своей должности в компании, ее значение, кто находится над ним, кто под ним в иерархической лестнице, кто на параллели, какие есть варианты движения. Появляются четкие параметры характеристик, описывающих должность, и поэтому сотрудник начинает понимать, как ему работать над собой, чтобы двигаться по карьерной лестнице, то есть какие он должен в себе развивать качества и способности. Плюс эта система удобна для справедливого распределения различных социальных пакетов. Иными словами, определенному уровню грейдов соответствует определенный набор бенефитов.

Что касается использования грейдинга в небольших организациях, то в принципе это возможно путем сокращения количества грейдов. Но есть ли смысл? В маленьких компаниях все люди знают друг друга, и все прекрасно знают, кто и чем занимается. Уровень формализации очень не высок.

Кстати, вы когда-нибудь видели в небольших компаниях должностные инструкции?

 

«СУП»:  Видеть-то видели, но мы с вами знаем, что они взяты с потолка.

И.С.: Вот именно. Ценность подобных инструкций равна нулю, чаще всего они лежат в бухгалтерии, так как просто должны быть. Очевидно, что в небольших компаниях они не очень-то нужны, поскольку осуществляется прямое управление и не требуется продуманная система движения информации, так как все и так находятся в едином информационном поле. На самом деле в компаниях малой численности уровень формализации бизнес-процессов, управления и, соответственно, распределения функций очень не высок и это, безусловно, одно из  преимуществ малых компаний. У них еще есть возможность не тратить усилия на построения регламентов, а принимать решения каждый раз индивидуально. В больших организациях это становится очень трудоемко и запутанно.

 

«СУП»: Многие специалисты говорят о сложности привязывания заработка к грейдам. Как правило, предлагается использовать грейдинг лишь в формировании социального пакета.

И.С.: Я считаю, что если говорить лишь о социальном пакете, то нет большого смысла вводить грейдинг. Если мы оцениваем функционал должности по различным параметрам: по квалификационным характеристикам, по ответственности, которая присуща каждой должности, по уровню решения проблем, то естественно, что должность, которая набирает большее количество баллов, будет и оплачиваться выше.

«СУП»: При внедрении грейдинга рекомендуется сначала «обкатать» его на одном отделе, и только после апробирования внедрять во всей организации. Что вы можете сказать по этому поводу?

И.С.: Я думаю, что подобный подход имеет смысл, если у организации есть бизнес-единицы, которые обладают достаточным количеством признаков самостоятельной организации.

 

«СУП»: Например, как в холдингах?

И.С.: Да.  Потому что я не очень представляю, как можно это сделать в одном отделе, и даже если сделать можно, то какие от такого внедрения можно увидеть результаты? Это приблизительно то же самое, что купить себе мяч, поиграть с ним одному и сделать выводы о том, насколько интересная игра футбол.

 

«СУП»: Всем известно мнение о загадочной славянской душе, особенно когда речь идет об определенных жестких рамках. Нет ли проблем со вписыванием этой души в рамки грейдинга? 

И.С.: Я вообще не вижу каких-то жестких рамок в грейдинге. Если человек работает в организации, а не сам на себя, рамки так или иначе будут. Различие в том, что грейдинг дает возможность человеку увидеть не только свои рамки, а и всю перспективу на много шагов вперед.  На мой взгляд,  это скорее позволяет расширить рамки, если у человека есть требуемые способности.

 

«СУП»:  Кстати, а существуют ли какие-то сложности в оценке творческих профессий?

И.С.: Все зависит от того, какие выбраны параметры. Например, одним из параметров можно выбрать креативность и определенной должности по этому параметру будет присваиваться наивысший балл.

«СУП»: Какова роль консультантов при внедрении системы грейдинга?

И.С.: Есть два пути внедрения грейдинга. Один путь, когда компания самостоятельно осваивает методологию грейдинга и внедряет ее силами своих специалистов. Правда, в этом случае возникают проблемы, и в первую очередь, острая нехватка времени. Есть такое понятие, как «текущая работа», которая занимает почти все время, а на проекты внутреннего развития отводится в лучшем случае 15 % времени, да и то на практике отведенные сроки чаще всего не соблюдаются из-за текучки.

Поэтому консультанты помогают четко структурировать процесс. Это второй путь внедрения грейдинга. Консультанты обладают определенным опытом, что позволяет выполнить проект правильно, с меньшими ресурсными затратами и в заданные сроки. Всегда при реализации подобных проектов возникают нюансы, и консультанты, как правило, знают, как их решать. Однако для того, чтобы привлечь консультантов, надо иметь возможность им открыться и достаточно глубоко их впустить, на что готовы не все руководители.

 

«СУП»: И все-таки без заинтересованных специалистов организации успешно не внедрить никакой проект.

И.С.: Я с вами полностью согласна. Консультанты смогут успешно справиться со своей задачей только в том случае, если в организации хотя бы кто-то в ней заинтересован. Иначе стопка бумаг будет пылиться в столе у генерального директора.

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь