по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Два подхода к оценке

и аттестации персонала

 

Сегодня в науке об управлении персоналом происходит коренной пересмотр отношения к сотрудникам. В современном понимании оценка персонала не является ни инструментом дисциплинарных взысканий, ни способом выявления слабых сторон. Оценка направлена на будущее развитие сотрудника. То есть при аттестационной беседе задача линейного руководителя сводится к поиску и решению проблем, которые мешают повышению отдачи от работы сотрудника, а вовсе не к критике. Аттестационная беседа не может носить дисциплинарный характер. По сути дела, она выступает как способ диагностики работы человеческого капитала компании. Заинтересованным в выявлении  проблем, неправильных подходов в работе, продемонстрированных сотрудником, оказывается не только руководитель, но и сам сотрудник. Оценка позволяет показать возможности дальнейшего профессионального роста и совершенствования. Эти изменения в сфере оценки аттестации персонала проявляются, в частности, в том, что во многих западных компаниях получила распространение самооценка сотрудников.

 

Все большую популярность приобретает оценка персонала из различных источников в противовес стандартной схеме «руководитель – подчиненный». Такой метод оценки персонала получил название «оценка по 360 градусам» (360 degree feedback). Одновременная оценка эффективности работы сотрудника со стороны клиентов, коллег, руководителей и подчиненных, позволяющая добиться максимальной объективности, является превосходным инструментом для развития сотрудника (см. таблицу).

Традиционный подход к оценке персонала преследовал следующие цели:

Продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении в другой отдел.

Информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу.

Оценка вклада отдельных сотрудников, структурных подразделений в достижение целей компании.

Принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда.

Проверка и диагностика решений, связанных с обучением и развитием персонала.

Традиционный подход был основан на том, что оценка персонала связывалась, в первую очередь, с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

При этом следует различать традиционные отечественный и зарубежный подходы к аттестации и оценке персонала. Отличия существуют в целях, методах и результатах аттестации и оценки. Отечественный подход носил более формальный характер, был призван пост­фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается, как правило, в рамках управления по целям. Как правило, технология управления по целям включает следующие компоненты:

Определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации.

Установка индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании.

Периодическая оценка степени достижения индивидуальных целей.

Обучение и помощь сотрудникам.

Определение вознаграждения сотрудникам за успешное выполнение целей.

Оценка персонала, построенная на традиционном управлении по целям, позволяет:

Повысить контроль за работой и ее результатами.

Связать цели компании с индивидуальными целями сотрудников.

Оценить сотрудников на объективной основе, а не исходя из субъективного мнения линейных руководителей.

Создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

В то же время использование традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказалось малоэффективным или вообще неудачным. Так в чем же сложность практического использования традиционной системы оценки персонала, которая так хорошо выглядит в теории? Традиционная система управления по целям вполне логична, и очевидно, что она должна приносить  результаты. Но проблема заключается в том, что она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

Во­первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников.  То есть, если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.

Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во­вторых, в рамках традиционной системы управления по целям  акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком­то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее достичь.

Конечно, это не всегда возможно. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, не в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению  работы, вызванных неграмотным менеджментом,  что является следствием отсутствия необходимых знаний, умений и навыков. Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она  не направлена на выявление и решение проблем, внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ ее добиться.

Поскольку традиционная система оценки персонала связывает результаты оценки с последующим обучением и развитием персонала, с одной стороны, и оплатой труда и продвижением, с другой, возникает еще одна проблема. Если сотрудник знает, что результаты оценки его работы будут связаны с вознаграждением, то вряд ли он станет открыто обсуждать свои проблемы (или некомпетентность в каких­либо вопросах) при собеседовании. Если же сотрудник не достаточно открыт на собеседовании, то линейному руководителю сложно определить направления его развития и обучения.

Традиционная система оценки персонала предполагает, что всегда можно определить такие индивидуальные цели и стандарты работы, которые являются объективными и могут быть однозначно интерпретированы. На самом деле, чем яснее цель, тем меньше она отражает задачи, стоящие перед сотрудником. Давайте рассмотрим это на примере сотрудницы страховой компании, ответственной за заполнение страховых полисов. В процессе собеседования с линейным руководителем может быть определен индивидуальный стандарт работы: оформить без ошибок 15 страховых полисов за день. Но в этом случае никак не затрагивается степень удовлетворения потребителей, что является немаловажным фактором достижения целей компании (плохой уровень обслуживания может привести к потере постоянных клиентов и является негативной рекламой, что тоже означает потерю клиентов).  Стандарт работы может быть следующим: оформить без ошибок 15 страховых полисов за день, без жалоб со стороны клиентов. Тем не менее, если предъявлять требование объективности, то необходимо исключить необо­снованные жалобы, т.к. всегда найдутся клиенты, которые будут недовольны. В конечном варианте стандарт может быть определен так:  оформить без ошибок 15 страховых полисов за день, без обоснованных жалоб со стороны клиентов. А теперь возникает проблема. Данный стандарт достаточно полно отражает цель деятельности сотрудницы и согласуется со стратегическими целями компании, но требование отсутствия обоснованных жалоб не является четким и однозначным.  Каждый может по­своему трактовать, когда жалобы обоснованы, а когда нет.

В­третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь больший контроль над своей работой. И предоставление такого контроля, естественно, в разумных пределах, будет являться дополнительным стимулом (если цель ставится самим сотрудником, а не линейным руководителем, то этот сотрудник будет проявлять больше энтузиазма в достижении цели).

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками эффективно далеко не во всех случаях. Это связано с тем, что сотрудники не разделяют целей организации, которые и должны определять индивидуальные цели сотрудников.

Система оценки персонала,  ориентированная на развитие организации, должна способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не просто оценивать их работу за прошедший период. Тем более неправильно было бы рассматривать оценку как основу для сокращения штатов.  Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы глупо просто «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи от созданного человеческого капитала. Современные технологии оценки и аттестации персонала – это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этим корпоративным ресурсом. Это вовсе не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места сохранятся за всеми сотрудниками, что в худшем случае все ограничится ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Вовсе нет. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективнее. Успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью  достижения этих целей.  В таких компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

В­четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как оценка персонала, ориентированная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять пути развития компании, цели компании и способ их достижения. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной – на то, почему это произошло и что нужно исправить.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, включает в себя три основных этапа:

постановка целей и нормативов по контролю за их реализацией;

обзор проделанной работы (непосредственно оценка);

использование полученных результатов на практике (улучшение работы, развитие     компании и оценка вклада отдельного работника в это развитие).

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что необходимо достигнуть. 

Таблица

Анализ традиционного (российского и западного) и современного подходов

к проблемам оценки и аттестации персонала