по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Должностная инструкция: бумажка или документ?

 

Благими делами устлана дорога в ад.

Николо Макиавелли

 

Нужны или не нужны должностные инструкции? Безусловно, нужны! Это великолепный многофункциональный инструмент, с помощью которого решается масса задач. Например, при введении сотрудника в должность должностная инструкция способствует процессу адаптации. Она также может предотвращать конфликты, порождаемые перераспределением обязанностей, т.е. с ее помощью можно построить более прочную вертикаль управления. Увы, на практике должностные инструкции часто становятся простой формальностью, а то и вообще могут спровоцировать конфликт (типа «это не входит в мои обязанности!»). О том, какие проблемы возникают при написании должностных инструкций, почему они порой становятся формальностью и как этого избежать, – читайте в предлагаемом материале.

 

Проблемы создания

Многим известно высказывание: «начали за здравие, кончили за упокой». Оно здорово подходит к процессу создания и применения должностной инструкции. Многие люди – от руководства до рядовых сотрудников – очень активно и достаточно успешно начинают работу по разработке и внедрению должностных инструкций. Но как только идеальный продукт создан, он, что называется, кладется на полку и превращается в некий символ, со временем покрывающийся слоем пыли. В чем дело?

Главная проблема при создании должностных инструкций – это необходимость достижения одновременно сразу двух целей: создание формального документа, который подписывается всеми сотрудниками (наравне с соглашением о конфиденциальности и пр.), и реального документа, помогающего в работе. Компромисс можно попытаться достичь следующим образом.

Руководителем, сотрудниками подразделения, менеджером по персоналу составляется сетка (например, в Exсel), в которой расписываются направления работы сотрудников отдела/группы. Если есть пересечения – то или подробно «разводятся» обязанности каждого по данному направлению, или все остается в изначальном виде, если обязанности полностью идентичны. Данная сетка, которая может со временем меняться, является рабочим инструментом подразделения, позволяет «завалить нескольких зайцев»: четко формализовать задачи подразделения в целом и сотрудников по отдельности, прописать деятельность каждого с детализацией различного уровня, а также убрать шероховатости, связанные с пересечением обязанностей (а иногда и оптимизировать работу).

На основе полученной сетки составляются формальные должностные инструкции на 1–2 страницы, в которых указаны только направления работы, иногда расписанные более подробно (в случае несовпадения обязанностей по конкретному направлению), и которые включают в себя дополнительные пункты: ответственность, права, требования к сотруднику, занимающему должность, образование, наличие водительского удостоверения и т.п. Поскольку подобная инструкция будет носить общий характер, нет необходимости переписывать ее при незначительных изменениях в деятельности.

Однако…

…следует помнить, что если должностная инструкция содержит лишь перечень обязанностей и ничего больше, то она будет воспринята как формальность. Появление таких инструкций не прибавит авторитета их создателям, скорее, произойдет обратное. Совсем другое дело, если будет составлено подробное описание какой-то работы: как ее выполнять (не вообще, а в данной компании с учетом сложившегося в ней порядка). Такая «шпаргалка» (что-то вроде приложения к должностной инструкции) очень поможет при любой передаче дел между сотрудниками (приход нового работника, отпуск, командировка, уход кого-то из сотрудников на другую должность или в другую фирму).

Правда, написать подобный текст будет непросто. Обычно один работник выполняет достаточно много функций (посчитайте свои, к примеру). Если подробно их описать, то получится своеобразный рассказ страниц на 20 в лучшем случае, а то и повесть страниц на 70. Вот это и будет полная инструкция для должности. Но она вряд ли появится на самом деле – сочинять ее слишком долго, да и другой работы всегда хватает. Конечно, существует разумный выход – написать лишь о самом сложном и важном. Тогда получится не описание должности, а описание некоторых видов работы, причем не зависящее от того, кто эту работу делает. Иными словами, вместо должностной инструкции получится job description (описание работы).

 

Мы люди предусмотрительные

В должностной инструкции может быть предусмотрена возможность временного или эпизодического поручения сотруднику отдельных функций (в том случае, если этого требует ситуация на фирме), не прописанных в ней напрямую, но тем или иным образом его касающихся.

Однако следует четко понимать, что:

·это не должно повторяться часто, в противном случае необходимо вносить изменения в должностную инструкцию по договоренности с сотрудником;

·это может эффективно работать в случае, если корпоративная культура организации построена на коллективистских (в хорошем смысле этого слова) принципах и принципах взаимной заботы сотрудников и компании друг о друге;

·это необходимо должным образом прописать в инструкции, и существует работающий механизм поручения функций (например, только по распоряжению вышестоящего начальника и с объяснением сотруднику причин).

·этот дополнительный труд работника время от времени отмечается предоставлением отгула, премией (на худой конец – вручением грамоты). Одно дело, если вам просто прикажут сделать что-нибудь, а другое – если за эту работу вас каким-либо образом отметят.

 

Хороша ложка к обеду

Должностная инструкция должна быть разработана для определенной должности, и при приеме на работу (в идеальном варианте) претендента на должность знакомят с ней. В случае если она пишется для уже существующего работника (а это куда более распространенный вариант), то можно нарваться на неприятности, т.к. обыкновенно отношения с работодателем требуют пересмотра. Людям подобный пересмотр не нравится, и руководство должно подготовиться к сопротивлению со стороны персонала. С некоторыми придется однозначно расстаться («опыт – сын ошибок трудных»). Однако лучше поздно, чем никогда.

 

Одна голова хорошо, две лучше, три плохо

Чтобы должностные инструкции действительно работали, они не должны быть формальными. Чтобы они не были формальными, они должны разрабатываться руководством компании совместно с менеджером того подразделения, где  предусмотрена штатная единица. Руководство высказывает пожелания, а менеджер подразделения прописывает задачи, цели, обязанности, т.к. он лучше представляет работу этого сотрудника. Участие менеджера необходимо еще и потому, что в случае, когда должность только создается, у руководителя нет четкого представления о полном круге обязанностей данной штатной единицы. Просто должен быть такой человек в штате, и все! Чем он будет заниматься, что от него потребуется – руководство представляет очень расплывчато!

Стоит ли при написании инструкции использовать третью сторону процесса – работника, для которого, собственно, и пишется «приговор»? Большинство склоняется к тому, что не стоит. Можно привести реальный пример одного человека, который исполнял обязанности системного администратора. Ему было предложено написать должностную инструкцию для самого себя. В результате он ее составил исходя из собственного понимания своих функций. Как оказалось, руководство, мягко говоря, видело обязанности этого человека несколько иными. Естественно, стали возникать конфликты на тему «а входит ли это в мои обязанности?». Количество обязанностей росло прямо пропорционально недовольству менеджера. Закончилось тем, чем и должно было закончиться, – увольнением, и в данном случае неважно, кто был его инициатором.

 

А что нам скажет малый бизнес?

Как правило, в небольших по численности компаниях о должностных инструкциях в лучшем случае слышали, а в самом лучшем случае – их видели.  Говорить же о том, что у сотрудников есть хоть какие-то представления о целях их деятельности и стратегии компании и вовсе смешно. Дай бог, если подобные представления есть у самого директора. Дублирование, пробелы и фраза «это знает (решает) только генеральный» – вот то, с чем придется столкнуться новоиспеченному сотруднику в подобной компании. В этой ситуации остается один выход – каждому сотруднику попробовать самому написать некое подобие своей должностной инструкции: описать обязанности и связь их с развитием фирмы, со стратегией. Это поможет сформулировать концепцию развития и несколько перетасовать (оптимизируя) обязанности и внесет немного ясности для всех. Ну а в процессе преобразований (для освоения нового и переосмысления роли каждого) стоит применить систему соответствующих тренингов.

 

Отдайте полномочия!

А что же наши менпоперы (менеджеры по персоналу)? Какова их скромная роль в этом процессе? Строго говоря, роль у них самая непосредственная, если такая должность вообще присутствует в компании. Здесь хотелось бы напомнить, что должность менеджера по персоналу, или HR-специалиста, появляется (должна появиться) в компании, численность сотрудников которой превышает 20–25 человек. Вот тут-то роль HR-специалиста представляется наиболее важной. Именно он должен совместно с директором решать проблему должностных инструкций: делегировать полномочия кому-то другому либо изменить должностную инструкцию сотрудника, и, возможно, пересмотреть все должностные инструкции. Навешивание дополнительных обязанностей наиболее естественно выглядело бы при наличии приказа о пересмотре всех или большинства должностных инструкций. Тогда сотрудник был бы уверен, что его не обидели, просто всем добавилось работы. А руководитель был бы уверен, что работа будет выполнена качественно и с достаточным энтузиазмом.

 

Ох уж этот процессный подход!

Что есть должностная инструкция? Это описание обязанностей, ответственности и полномочий специалиста, занимающего конкретную должность. Когда возможно подобное описание? Оно возможно тогда, когда в организации отсутствует понятие роль, т.е. организация имеет ярко выраженную иерархическую структуру, и практически все операции, производимые сотрудниками, рутинны. Никаких вам проектов, никаких процессов – одни только функции. Вы спросите: а разве бывают компании, у которых нет процессов? Нет. Бывают компании, которые не практикуют процессный подход к управлению. Так вот, в организациях с матричной или проектной структурой обычно используются ролевые регламенты либо регламенты процессов. Следует сразу сказать, что функциональный подход – это даже не вчерашний день, а позавчерашний. Продвинутые люди говорят, что функциональным должностным инструкциям осталось место только в бюджетных, нединамичных организациях. Отказ от функциональных должностных инструкций в пользу ролевых можно считать наиболее продвинутым подходом. Некоторые руководители компаний интуитивно пришли к процессному подходу, но по-прежнему используют термин «функции». Отсюда попытки реализовать свои интуитивные представления через доставшийся в наследство от функционального подхода багаж.

Любую компанию можно условно разделить на два функциональных блока – коммерческий и исполнительный (или прибылеобразующий и обеспечивающий), подчиняющихся, соответственно, либо коммерческому, либо исполнительному директору.

Исходя из существующей структуры отделы можно распределить по отношению к блокам (директорам).

Путем наблюдения и бесед с линейными менеджерами собирается информация о специфике деятельности отделов. На основе существующей организационной структуры прописываются линии влияния и взаимосвязей, т.е. указывается, какая информация откуда и куда идет и куда возвращается (это, кстати, один из разделов будущей должностной инструкции).

Полученная информация анализируется и группируется в виде задач (функций) по функциональным блокам. Ну а далее эти функции подлежат более конкретной формулировке: «организация чего-то», «контроль за тем-то», «анализ того-то», «планирование того-то», «обеспечение того-то» и т.д.

После этого можно определить критерии оценки деятельности, т.е. содержание и режим отчетности. Ну и, естественно, уровень ответственности за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Очень важно соотносить разработку должностных инструкций с целями компании.

Приговор

Рано или поздно необходимость составления должностных инструкций появится и заявит о себе самым неожиданным и извращенным образом. Вот тогда мысль: «если я этого не сделаю, то у компании будут проблемы» – плавно перетечет в противоположную – «пускай напрягается кто-нибудь другой». В организациях, которые тут же реагируют на эту проблему, появляются обычно и менеджеры по персоналу, и консультанты, и должностные инструкции. Те же, кто не реагируют, исчезают навсегда.

 

Послесловие

На одном форуме сотрудник российской компании предложил типовую должностную инструкцию креативного директора. Предлагаем вам прочитать некоторые положения и улыбнуться.

 

Обязанности:

1. Творческий сотрудник обязан творить с утра до ночи.

2. Целью его работы является создание шедевров в выбранной им области искусства.

3. Критерием оценки его трудов является стоимость созданных им шедевров на аукционах типа «Сотбис», «Кристис», на крайний случай – «Гелиос» и вернисаж на Арбате.

 

Права:

1. Вести богемный образ жизни.

2. Выбирать сексуальную ориентацию и активно ею пользоваться (не забывая о безопасности).

3. Злоупотреблять психоактивными веществами (в пределах нормы).

4. Небрежность в одежде (творческая).

5. Несносный характер.

 

Владимир Артемьев

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь