по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Завалинки на улице Изобилия «Уолл-Стрит»: интересный прием работы от динамичной компании

 

Интервью с Татьяной Петровной Закревской, начальником отдела по управлению персоналом компании «Уолл-Стрит»

 

Компания «Уолл-Стрит»: основное направление деятельности – оптовая продажа продуктов питания и алкогольных напитков. В 2002 году компания отмечает десятилетие своей работы на рынке.

 

– Менеджер по персоналу – достаточно новая профессия в белорусской экономике. Какая роль, по-Вашему, отводится этому специалисту в компании?

– В недалеком прошлом менеджер по персоналу назывался инспектором по кадрам и занимался в основном делопроизводством и кадровым учетом. Приблизительно с 1995 г. многие руководители начали рассматривать персонал не как затратную, а как ресурсную составляющую, в него начали вкладывать средства.

Развитие организации невозможно без развития каждого сотрудника, а для этого в полной мере необходимо заниматься управлением персонала, его адаптацией, развитием, обучением. В настоящее время существуют эффективные технологии по управлению персоналом, адаптируются к нашим условиям зарубежные методики.

Наша компания динамично развивается, причем развитие является целенаправленным и управляемым. В миссии нашей компании заложено, что мы способствуем улучшению качества жизни людей через удовлетворение их потребностей в разнообразных и качественных продуктах питания. Поэтому целью компании является не желание заработать как можно больше денег (хотя это тоже немаловажно), а развитие перспектив компании через углубление творческих способностей сотрудников. Исходя из этого роль менеджера по персоналу приобретает ключевое значение. Подбирая в компанию творческих, перспективных сотрудников, формируя команду, обеспечивая непрерывное обучение сотрудников, мы развиваем нашу организацию. И чем лучше мы работаем, тем, смею надеяться, больше улучшаем качество жизни наших клиентов.

 

– Как Вы попали на работу в компанию?

– Я познакомилась с руководителем компании в 2000 г. на конференции «Современные технологии управления персоналом». У него была идея, что в компании должен быть отдельный специалист, который занимался бы всем спектром работы с персоналом. На тот момент у меня было несколько предложений от работодателей, но я выбрала именно «Уолл-Стрит», потому что организация показалась достаточно интересной и быстро развивающейся. Более того, в этом году компания отмечает десятилетие. За это время многое сделано, заработан авторитет и достаточно стабильное положение на рынке. Несмотря на то, что здесь до меня не было менеджера по персоналу, сотрудники подбирались очень грамотно, по всем правилам проводилась их адаптация, обучение, начали организовываться и проводиться внутрикорпоративные Клубы.

 

– Какие обязанности содержала Ваша должностная инструкция?

– Со стороны руководства не было предъявлено перечня должностных обязанностей. Это стало одним из ключевых моментов, который мне понравился при обсуждении возможности моей работы в компании. Были поставлены задачи, после чего возник диалог о том, как я вижу эту работу. Не функциональный, а системный подход оказался больше по душе, потому что при наличии конкретных задач появляется возможность самостоятельно выбирать разнообразные технологии и инструменты работы. В компании было много наработок, писаных и неписаных правил, которые нужно было приводить к стандартам. Так появилась Конституция «Уолл-Стрит» – внутренний регламентирующий документ, в котором прописаны многие важные вещи, начиная с этических норм поведения сотрудников компании, положения о прохождении испытательного срока, положения о зарплате и заканчивая стандартами работы – ведение телефонных переговоров с клиентами, стандарты продаж и др. Среди этих документов особый вес имеет Менеджерский кодекс, где прописано, как мы работаем, как взаимодействуем между собой, как общаемся с клиентами. Регламентирование определенных стандартов снимает лишнюю суету, позволяет четко выстроить работу, добиться тех результатов, которыми мы гордимся как своими конкурентными преимуществами.

 

– Каким образом происходит обучение сотрудников в Вашей компании?

– Наши сотрудники обучаются по тем направлениям, которые актуальны для нас на данный момент, но в рамках общих задач, стоящих перед компанией, с учетом перспектив развития организации. Обучение, преимущественно внутрикорпоративное, четко ориентировано на реальные задачи – не так, как это было принято в различных организациях, например в 90-е гг. Тренинги тогда только входили в разряд популярных корпоративных мероприятий. Руководство решало, что не плохо было бы поучить персонал, к примеру, продавать. И все менеджеры по продажам отправлялись на тренинги продаж. Через некоторое время на рынке появлялся новый образовательный хит, и специалисты отправлялись учиться в другое место. В результате специалист имел набор знаний, различные подходы к продажам и неумение применить это на практике.

 

– Какие подходы при этом используются?

– Мы успешно сочетаем два подхода. Первый заключен в акценте на внутрифирменное обучение. (Каждая организация, как правило, имеет ресурсы для обучения.) Так, аккумулировав опыт, наработанный лучшими специалистами по продажам компании, мы провели обучение внутри фирмы и разработали собственные стандарты продаж. В процессе обучения присутствовали игровые моменты, когда мы отрабатывали навыки ведения продаж, проблемные ситуации, взятые из реальной практики, видеосъемки, современные технологии активного обучения. Результатом обучения стала разработка стандартов продаж в компании «Уолл-Стрит». И это не просто бумага, которую положили под сукно, а действующая инструкция, которая существенно облегчает работу новым сотрудникам и обеспечивает высокое качество работы всех менеджеров по продажам компании. Но если долго вариться только в своем котле, то можно отстать от жизни, не знать о появлении новых технологий и тенденций в менеджменте. Поэтому время от времени мы приглашаем к себе консультантов для сотрудничества. В основном тех, которые в состоянии создать программу, интересную нам. В результате они не столько обучают, сколько организуют обучение наших сотрудников и опираются на тот опыт, который накоплен в компании. В компании предпочитают главным образом активные формы обучения, когда есть возможность каждому высказаться, поделиться наработками. В результате в дело идут технологии и приемы, привнесенные как со стороны консультантов, так и со стороны наших сотрудников.

С помощью тренингов и семинаров мы развиваем потенциал сотрудников. Сотрудники, которые прошли обучение вне компании, посетили интересную выставку или участвовали в конференции, доносят новую информацию до всех заинтересованных. Это могут быть конкретные предложения руководству или даже некие презентации на Клубе. Сразу после прохождения обучения закладываются так называемые точки внедрения (как полученная информация может быть использована), контроля и коррекции.

 

– Расскажите, пожалуйста, подробнее о Клубах компании «Уолл-стрит».

– Помимо оперативного и стратегического обучения, которое помогает решить вопросы дальнейшего развития организации, мы не забываем о развитии общей культуры сотрудников, о возможности посидеть и пообщаться по душам, в неформальной обстановке. Ведь кроме работы в компании, у каждого из нас есть личная жизнь, интересы, увлечения – все то, что объединяет и сплачивает команду. Человек не может быть вписан только в рамки исполнителя: делай раз, делай два и выдавай на-гора нужный результат. Когда в производственные отношения вплетаются другие сферы, это обогащает и рабочий процесс, и нашу жизнь. У нас в компании регулярно проводятся Клубы под названием «Завалинки на улице Изобилия «Уолл-Стрит». В последнее время эти Клубы проходят 2 раза в месяц. На этой «улице», как и в старые времена, вечером собираются «ее жители и гости». Кому интересно –  слушают, обсуждают, кого тема не заинтересовала – тихо уходят. Как правило, на столе появляется бутылка легкого вина, сыр, орешки, шоколад, чай, кофе.

 

– Есть ли у данного мероприятия своя история создания?

– У сотрудников нашей компании всегда была потребность общаться, и такая форма, как Клуб, идеально подошла для этих целей. К каждому Клубу мы готовимся, но это не значит, что менеджер по персоналу расписывает темы на год. Любой из сотрудников может предложить ту тему, которая ему интересна, и провести Клуб самостоятельно или пригласить специалистов по этой теме. Я заранее по электронной почте рассылаю для всех информацию, беру на себя роль организатора. Словом, наши Клубы – очень удобное мероприятие: на них можно и профессиональные вопросы обсудить, и просто пообщаться в неформальной обстановке. участие сугубо добровольное: может присутствовать и пять человек, и двадцать пять, и больше.

 

– Формируются ли группы по интересам? Какова основная тематика проводимых Клубов в компании «Уолл-Стрит»?

– Часто профессионализм превалирует над остальными интересами. Та тема, которой мы занимаемся, – мир виноделия – неисчерпаема. Об этом в разных аспектах и формах можно говорить бесконечно. Так, один из Клубов был проведен в форме слепой дегустации молдавских вин. На него мы приглашали наших партнеров-поставщиков с образцами их продукции и сравнивали их не на потребительском уровне «нравится – не нравится», а по критериям, названным в оценочных листах. Для нас, как для профессионалов, важно самим оценивать потребительские качества вина, уметь описывать его вкус, чтобы достойно презентовать предлагаемую продукцию. Интересно также было сравнить, чем отличаются вкусовые качества продукции наших партнеров, ответить на вопрос, что бы мы приобрели лично для себя? На другом Клубе мы дегустировали испанские вина. Информация об испанских винах выходила за профессиональные рамки, так как мы не продаем весь ассортимент тех вин, о которых слышали, но полученные сведения значительно расширили кругозор, повысили профессионализм сотрудников, были интересны и с потребительской точки зрения. Не организовать подобное мероприятие было бы большим упущением, и мы благодарны нашим партнерам за этот Клуб.

Что еще мы делали? На одном из Клубов занялись своей внешностью. В нашей компании нет определенных стандартов в одежде, украшениях, поэтому вся информация носила рекомендательный характер. Делом каждого было прислушиваться к ней или нет. Один из Клубов прошел в виде презентации новой концепции заработной платы. Разумеется, с дебатами и обсуждениями. После новогодних праздников проводили «разбор полетов» по поводу того, каким образом нам нравится отдыхать, что устраивает в программах тех развлекательных учреждений, которые удалось посетить, как вести переговоры с теми организациями, в которых мы только собираемся отдохнуть, чтобы в дальнейшем делать наши праздники все более приятными и интересными. Планируется Клуб, посвященный истории Беларуси, с костюмированным представлением.

 

– Не становится ли Клуб площадкой для разрешения внутрифирменных проблем?

– У нашего руководства есть другие механизмы, которые позволяют управлять персоналом и  облегчают принятие производственных решений. Это собрания, на которых планируется работа Комитета по корпоративной культуре. Долгое время в тех случаях, когда в нашей организации возникали спорные вопросы по поводу этичности тех или иных поступков, собирался Комитет по этике бизнеса, задачей которого было выносить рекомендации по поводу проблемной ситуации. Можно сказать, что на сегодняшний день этот Комитет в нашей компании свою задачу выполнил. Сформированы механизмы, которые позволяют оперативно решать конфликтные ситуации, есть Положение об обжаловании действий должностных лиц, которое защищает интересы сотрудников. Благодаря этому многие вопросы оперативно решаются без отдельных собраний. А Клубы – это в большей степени развитие человеческих отношений, интересное времяпрепровождение.          

 

Оксана Вилькель

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь