по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

ИТ и человеческий

Фактор

 

В последние годы активно проходят процессы автоматизации управления предприятием, в том числе управления персоналом. Однако перед тем как принять окончательное решение о внедрении дорогостоящей системы, руководителю необходимо пораскинуть мозгами, а стоит ли вообще внедрять подобную систему. Из­за необдуманных скороспелых решений в последнее время стало расти количество так называемых «памятников» – установленных систем, которые используются неэффективно. О проблемах при внедрении подобных систем мы беседуем с генеральным директором российской компании «РОБИС Консалтинг» Владимиром СТАСЕВИЧЕМ.

 

Валерий Кичкаев: Владимир, сейчас компании активно внедряют передовые ИТ­технологии, основная задача которых состоит, в конечном итоге, в повышении эффективности труда работников. Однако многие обожглись на внедрении, и не столько из­за технических проблем, сколько по причине человеческого фактора. Вы согласны с этим?

Владимир Стасевич: Далеко не все ИТ­технологии имеют своей основной задачей повышение эффективности труда работников. Чаще всего подобные изменения – цель руководителя или собственника, а самим сотрудникам это приносит дополнительную головную боль. Как правило, трудозатраты с внедрением ИТ не уменьшаются. Выгоды информационных технологий понятны только высшему менеджменту. Обычно они сводятся к повышению управляемости предприятия и возможности расширения бизнеса. Но рядовые сотрудники, за редким исключением, встречают такие перемены в штыки.

Действительно, многие сотрудники сопротивляются изменениям, что подтверждает исследование «Управление проектами ERP – ключ к успеху их реализации», проведенное Чарльзом Треппером. В нем приняли участие менеджеры ERP­проектов из различных корпоративных ИТ­подразделений, а также представители пяти крупнейших консультационных компаний. По результатам был составлен список проблем, с которыми приходится сталкиваться инициаторам развертывания систем управления ресурсами предприятия и менеджерам таких проектов. Почти все опрошенные в первую очередь жаловались на масштабность выполняемых работ. Примечательно, что в топ­10 четыре проблемы относятся непосредственно к управлению персоналом: кадровое обеспечение, организационная политика, вопросы взаимодействия и сопротивление нововведениям.

В.К.: Какие трудности, связанные с персоналом, на ваш взгляд, наиболее существенны при внедрении автоматизированных систем?

В.С.: Я выделил бы две. Первая – это сложившаяся в компании к моменту начала комплексной автоматизации система учета и документооборота, которая представляется всем работникам единственно возможной и не подлежащей пересмотру. От внедряемой системы требуют полного соответствия всем, даже абсурдным условностям, к которым люди привыкли. Вторая – для полноценной работы автоматизированной системы требуется ввод гораздо большего количества информации (что требует большей дисциплинированности работников), чем при интуитивном, «тусовочном» управлении компанией. Разумеется, то, что объем работы увеличивается, не может нравиться ни рядовым работникам, ни так называемым финансистам, настроившимся на экономию и сокращение персонала.

 

Специалисты выделяют четыре основных фактора успеха внедрения системы:

1. Работа с руководством заказчика. Незримое и зримое присутствие руководителя в рамках внедрения системы – дело обязательное, и его роли просто как заинтересованного лица может не хватать.

2. Акцент на удобство внедряемой системы. Система может быть хороша во многих отношениях, но не удобна для пользователя. Всех, конечно же, не удовлетворить, но стремиться к этому необходимо.

3. Мотивация персонала. Обещайте персоналу, что от внедрения системы ему станет только лучше, намекните на неотвратимость изменений.

4. Подготовленный менеджер проекта. Какими бы толковыми ни были консультанты от компании­заказчика, в своей компании следует выделить не менее толкового человека, который курировал бы все вопросы внедрения.

 

В.К.: Владимир, не могли бы вы прокомментировать эти факторы?

В.С.: Ключевое условие успеха – личная заинтересованность одного из первых лиц организации в результатах внедрения. Удобство пользования для современных комплексных систем автоматизации – вещь весьма условная. В любом случае работники испытывают значительный стресс при переходе на новую технологию. Без жесткой воли и власти руководителей проект не может быть успешным. Что касается менеджера проекта, то это недостаточное, но необходимое условие. После завершения основного этапа внедрения поддержка на месте за редким исключением должна осуществляться на 90 %.  Project manager, натасканный за время внедрения, – идеальный руководитель группы поддержки автоматизированной системы.

 

Очевидно, что роль менеджера проекта (Project manager) является одной из ключевых. В рамках внедрения систем автоматизации неплохо было бы выделить достойного сотрудника ИТ­службы («чтоб не пил, не курил и цветы всегда дарил, тещу мамой называл» и т.д.), который курировал бы проект со стороны заказчика. Подобная позиция по силам не каждому специалисту, т.к. требуется наличие знаний и опыта в бизнесе, а также в области информационных технологий. В Gartner Institute разработана учебная программа, позволяющая менеджерам освоить технологии управления подобными проектами. В рамках этой программы большое внимание уделяется выработке критериев решения кадровых вопросов. Менеджеру проекта нужно быть достаточно гибким человеком, потому что ему приходится общаться практически со всеми служащими компании.

В.К.: Каким должен быть менеджер проекта, чтобы стать удобным промежуточным звеном между консультантами и персоналом?

В.С.: В подобных ситуациях должны соблюдаться три наиболее важных условия: доверие руководства, уважение сотрудников ключевых отделов и базовые знания ИТ. Человек, соблюдающий их в совокупности,– специалист, вполне подходящий на должность руководителя внедрения проекта.

 

Менеджер проекта – фигура, конечно же, ключевая, но, как говорится, один в поле не воин. Для успешной реализации проекта очень важно создать сплоченную команду, члены которой должны обладать необходимыми знаниями и качествами. Желательно привлечь в так называемую рабочую группу работников различных подразделений. Однако на практике происходит иначе. Появился даже такой термин – «туннельное видение», когда менеджер проекта и консультанты поддерживают отношения лишь с теми сотрудниками организации, которые сами активно предлагают себя. В этом случае неизбежно возникают информационные бреши.

 

В.К.: Владимир, какими будут ваши рекомендации по созданию такой группы?

В.С.: Желательно включить в рабочую группу ключевых специалистов из основных отделов. К сожалению, очень часто это невозможно: у таких специалистов полно своей работы. Учитывая это, можно сказать, что для осуществления успешного внедрения достаточно воли руководства и хорошего личного контакта менеджера проекта с работниками предприятия (для получения необходимой информации и помощи).

 

Менеджер проекта есть, группа создана, нужна информационная атака на персонал. Далеко не все руководители ценят значение подобной атаки. А ведь информация о целях внедрения и планируемых действиях может снизить сопротивление изменениям.

 

В.К.: Что нужно сделать, чтобы убедить сотрудников согласиться на изменения, какие способы донесения информации следует использовать?

В.С.: Я не считаю это необходимым. Переубедить персонал все равно не удастся. Необходима твердая позиция руководства и постановка работников перед фактом новой технологии работы.

 

В.К.: Одна из проблем внедрения в том, что персонал не всегда достаточно подготовлен в области компьютерной грамотности. Есть ли, по вашему мнению, острая необходимость в проведении обучающих семинаров?

В.С.: Современные системы автоматизации не требуют от рядовых сотрудников серьезных познаний в ИТ. Как правило, достаточно нескольких дней практических занятий. Предполагается, что персонал профессионально грамотен в рамках своей специальности, и мы обучаем его использованию функционала автоматизированной системы в соответствующей узкой предметной области.

 

При внедрении систем на ИТ­службу и персонал компании­заказчика приходится значительная часть работы. Не секрет, что во многих компаниях ИТ­службы являются простым балластом, т.е. выполняют чисто технические функции.

 

В.К.: Возможно, попытки сделать ИТ­службу активным участником бизнеса могут катализировать процесс внедрения?

В.С.: ИТ­служба никогда не была и не должна была быть активным участником бизнеса. Ее основная функция – четко выполнять задачи, поставленные руководством: генеральным директором, коммерческим директором или директором по развитию. Даже оценку применимости тех или иных информационных систем, мне кажется, не следует поручать ИТ­отделу. Управленческий пакет – это система для директора, а не повод к самообразованию технических специалистов. Их задача имеет четкие рамки и цели – помочь команде внешних консультантов при внедрении и поддержке выбранного руководством решения автоматизации.

 

В.К.: В последнее время приходится слышать упреки в адрес консультантов и поставщиков, мол, они культивируют миф о том, что само по себе внедрение – это ключ к успеху компании. Что вы скажете на этот счет?

В.С.: Ситуация действительно двоякая: сама по себе автоматизация бизнеса может принести как прибыль, так и убытки. Хотя навязываемый вывод недостаточно объективен, он частично отражает истинное положение дел.

 

В.К.: Чтобы избежать различных слухов и недомолвок, давайте дадим понимание того, что такое ERP­системы и для чего они нужны, и таким образом подведем итог беседы.

В.С.: ERP – это один из многочисленных мифов, распространенных в последние годы энтузиастами высоких технологий. Управление предприятием на основе комплексной автоматизации представляется чем­то новым и доселе неведомым. Между тем это, по сути, возвращение на новом технологическом уровне к системам управления на базе больших универсальных ЭВМ (так называемых мэйнфреймов), которые не были редкостью даже в СССР в конце 1970­х годов. То, что любое крупное предприятие не может существовать без хорошо отработанной системы управления, – факт тривиальный, и каждое из них такую систему имеет. Нужно ли ее модернизировать? Только в том случае, если предприятие ожидает в ближайшем будущем резкий рост объема операций. При сохранении объема производства ни один проект автоматизации никогда не окупится. Количество рабочих мест сократить, как правило, не удается. Вернуть инвестиции в ИТ можно только одним способом – воспользоваться новыми возможностями контролировать растущие обороты вашего бизнеса.

 

Валерий КИЧКАЕВ

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь