по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖЕМЕНТ И КРЕАТИВНОСТЬ:

 

РЕКОМЕНДАЦИИ МЕНЕДЖЕРУ

 

 

Специфика инновационного менеджмента, исходя из всех теоретических и практических разработок, заключается в поиске нестандартных решений для достижения целей организации. Нестандартные решения – продукт творчества, и поэтому творческий подход к принятию решений для достижения установленных целей осуществляется на всех этапах менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля. Что такое творческий подход, и каков результат (продукт) творческого менеджмента? Продуктом инновационного менеджмента могут быть собственно инновационный продукт, выработанная инновация (технология, продукция, услуга, организационно-технические  и социально-экономические решения производственного, финансового, административного или иного характера). А творческий подход к процессу управления и принятию решений есть  стимулирование «деятельности человека, направленной на создание качественно новых, неповторимых духовных и материальных ценностей».

В основе инновационного менеджмента лежит креативность – «способность сделать или каким-либо иным способом осуществить нечто новое: новое решение проблемы, новый метод или инструмент, новое произведение искусства». Термины «креативность» и «творчество» зачастую употребляются как синонимичные. «Творчество»  употребляется в контексте искусства и создания художественных ценностей, а «креативность» – применительно к организации деятельности, направленной на создание новшеств самого различного характера.

В стандартных  схемах  управления могут употребляться инновационные методы, что требует активного стимулирования творческих  (креативных) процессов у сотрудников. Мышление менеджера должно отвечать быстро меняющимся приоритетам потребителя и условиям рынка  и быть направленным на творческое решение проблем экономического и  организационного развития той структуры, которой он управляет.

Поскольку стимулирование креативных процессов в разработке продукта креативности целиком находится в компетенции менеджера и лежит в области человеческих отношений, то приведенные ниже советы по организации и стимулированию креативных процессов в коллективе вполне могут пригодиться современному управленцу. Такое освещение вопроса не претендует на широкое теоретическое обобщение. Это скорее практические рекомендации, которыми так или иначе можно руководствоваться в повседневной работе.

 

Планирование

Этап планирования начинается с процесса анализа ситуации, поиска проблемы и выстраивания цели. Выстраивание, совместно с сотрудниками, стратегических и тактических целей – обязательный элемент любого грамотного менеджмента, который, тем не менее, практически всегда игнорируется руководителями всех уровней. Кажется непреодолимым это  бесконечное стремление навязать сотрудникам готовые, кем-то другим или самим начальником сформулированные цели. С определения целей и разработки плана начинается процесс творчества, и параллельно с ним запускаются другие механизмы: у работников формируется чувство сопричастности к делу, активизируется способность поиска своего пути реализации выстроенной цели, становится четко осознанным желание достичь результата и срабатывает механизм мотивации. Для развития инновационного менеджмента чрезвычайно важно, чтобы у сотрудников в этот момент формировались наиболее значимые установочные системы. Если сотрудникам не будет предоставлен шанс «запланировать шедевр», то шедевра не будет. На этапе планирования очень важно никого не отстранить от процесса и одновременно учесть все высказанные идеи. Для того чтобы решить эти две задачи одновременно, необходимо соблюсти некоторые рекомендации:

§систематизировать все высказывания и аккумулировать идеи, сохраняя у сотрудников уверенность в том, что высказанные идеи они смогут реализовать на практике. Идеи можно фиксировать в любых формах: на бумаге, диктофоне, в электронном виде;

§после общего обсуждения выделить те идеи, которые будут разрабатываться и реализовываться коллективом в ближайшее время;

§зафиксировать в «Копилке идей» те идеи, которые невозможно реализовать в данный момент, чтобы вернуться к ним позднее;

§обязательно должен быть процент идей, которые отдаются на реализацию людям, их создавшим. Это делается по двум причинам: эксперимент стимулирует дальнейшее творчество и дает ценную практику по внедрению инноваций. Кроме того, люди будут заинтересованы делать то, что придумали, и придумывать то, что можно сделать. Понятно, лучше позволить вольный эксперимент сотруднику при осуществлении тех идей, которые принципиально не влияют на общий процесс работы: предложения по переустройству офиса, изменению какой-то из схем продвижения товара (самой неприбыльной), организации корпоративной вечеринки и др.;

§если возникают не слишком конструктивные идеи, то следует убедить человека, что его идея не подходит в том виде, в каком он ее преподносит, или она не инновационная («совсем недавно это сделали наши конкуренты»). Не пожалейте для убеждений слов и  времени, чтобы в дальнейшем сохранить единомышленников  и еще не рожденные идеи.

Помните, что самое дорогое в мире современного бизнеса – это идеи. И именно на этапе планирования закладываются все фундаменты новых идей (или их отсутствие).

Для анализа ситуации, определения целей и разработки плана лучше всего приглашать фасилитатора, который профессионально организует вам этот процесс, проследит за четкостью формулировок и не позволит потерять ни одной значимой идеи, а также поможет сохранить в процессе обсуждения отношения между людьми. Тем не менее есть несколько общих рекомендаций, которым полезно следовать, выстраивая стратегические и тактические цели совместно с сотрудниками.    

1. Заявление о цели представляет способ решения определенной проблемы

Цель  выводится из анализа ситуации и определенной в ходе анализа проблемы. На данном этапе важно услышать мнение всех сотрудников о существующих проблемах и выделить одну, наиболее конкретную, которую будет решать определенная далее цель.

2. Видение проблемы должно быть разделено всеми сотрудниками, и цель должна быть ясна всем

Цель должна быть одна, и сформулирована кратко и просто (не более одного сложного предложения).

3. В формулировку цели заложить то действие, которое необходимо совершить   для изменения существующей ситуации

Формулировка цели должна начинаться с глагола совершенного вида («улучшить», «убрать», «завершить» и т.д.).

4. Люди должны видеть, что данная цель реальна и осуществима. Кроме того, в этом есть психологический момент – цель означает сигнал к действию

В формулировке цели должен быть указан желаемый результат и временные рамки его достижения.

Следующий этап планирования – это поиск путей достижения установленной цели, т.е. разработка плана действий. Для формирования креативного подхода к деятельности на данном этапе очень важно четко определить пункты плана и указать сроки реализации и ответственных за выполнение пунктов плана в указанные сроки. Это  переходная ступень к следующему этапу планирования – организации.

 

Организация

Приступая к реализации плана по достижению установленных целей, необходимо учитывать некоторые особенности инновационного менеджмента, характерные для него именно на этом этапе.

Основные аспекты организации в инновационном менеджменте, отличающие его от стандартных схем управления:

§личные особенности людей (криэйторы,  исполнители) и управление ими исходя из этих особенностей;

§способы реагирования на внешнее окружение;

§особенности коммуникаций в коллективе.

1. Личные особенности людей (криэйторы и исполнители) и управление ими исходя из этих особенностей

Необходимо всегда учитывать, что не все люди одинаково равно могут продуцировать идеи и четко их реализовывать. Одни совершенно ничего не  могут придумать, а другие никогда в жизни не реализуют то, что способны создать в своем воображении. Первые – исполнители, вторые – криэйторы (креативные личности). Криэйторы – люди особого склада, и руководить ими при помощи командно-административных методов нельзя.

Креативная личность характеризуется следующими качествами:

§самостоятельность мышления;

§уверенность в себе;

§способность находить привлекательное в трудностях;

§эстетическая ориентация;

§способность рисковать.

Безусловно, это портрет не самый живописный и с точки зрения менеджера не слишком привлекательный. Самостоятельно мыслящие люди, к тому же без действующего механизма страха, не самые лучшие подчиненные, но тем они и ценнее. И все, что им необходимо для работы, – это свобода, перспективное видение будущего и много различной информации. На самом деле криэйторов в чистом виде не так уж и много. Большинство людей могут в равной степени как создавать новое, так и реализовывать его. И поэтому креативность можно тренировать, можно обучать процессу создания новых идей. Для этого рекомендуем использовать у себя в офисе, на производстве «Креативные разминки» для сотрудников. И проводить следующие очень простые упражнения.

«Для чего карандаш»

Предложите сотрудникам ответить на вопрос: «Для чего можно еще использовать карандаш?» И, не критикуя, запишите все версии, которые будут предложены. Например: «Карандаш можно использовать как заколку для волос, рекламный носитель фирмы, отвертку …».

Задача упражнения: собрать как можно больше самых разных и невероятных версий. Вместо карандаша можно предложить любой другой предмет.

«Сумасшедший домик»

Предложите сотрудникам нарисовать эскиз здания необычайной формы.

Задача упражнения: придумать самый необычный дом. На выполнение упражнения может быть отведено строго фиксированное количество времени, либо его можно выполнить в течение рабочего дня.

«Плакат»

Вывесите в помещении на самом видном месте большой лист бумаги, на котором каждый должен будет продолжить предложение: «Наша фирма – это…».

Задача упражнения: собрать как можно больше вариантов слоганов. Некоторые из них вы затем сможете использовать в рекламе вашего предприятия, фирмы. Если в этом нет необходимости, то просто потренируйте таким образом у сотрудников способность создавать «нечто». Этим упражнением вы также дадите сотрудникам повод осмыслить миссию и роль той организации, в которой они работают. Это и элемент мотивации в том числе («я не просто зарабатываю деньги, я делаю что-то очень полезное для других людей»).   

2. Способы реагирования на внешнее окружение

Внешнее окружение в современном мире бизнеса очень динамично. И изменения не всегда на пользу предприятию, которым вы руководите. Инициатива, активность и творчество сотрудников, если созданы условия для их проявления, могут компенсировать недостаток информации или неполноту знания о действии экономических закономерностей.

Одним словом, креативное мышление дает коллективу свободу для поиска эффективных подходов к решению текущих проблем и осуществлению мелких задач, главное – умело организовать и поддерживать этот «механизм быстрого реагирования». Для этого необходима свобода в принятии решений, большое количество доступной всем информации и ответственность каждого за собственные действия и принятые решения. Полезно иметь разработанные заранее пакеты форс-мажорных ситуаций и инструкции по их преодолению, которые можно заготовить при планировании деятельности или просчитывая возможные риски развития существующей ситуации при реализации текущих задач. В любом случае вы должны быть готовы к тому, что ваши конкуренты тоже реализуют свои планы.

3. Особенности коммуникаций в коллективе

Для коммуникаций в инновационном менеджменте характерны, прежде всего, свобода в общении и выборе стиля, достаточно широкое коммуникативное пространство (много источников получения информации и много способов ее перераспределения), а также хорошо налаженные горизонтальные связи между сотрудниками. Проще говоря, вы как менеджер должны быть просты в общении, не устанавливать психологических барьеров между собой и сотрудниками, приветствовать их общение (деловое и личное между собой) и, как это ни парадоксально звучит, искать для них новые источники информации – печатные издания, сайты других фирм, международные новости – и стимулировать использование новых источников информации регулярно. Зачем уделять такое внимание использованию больших объемов информации? Дело в том, что наше сознание устроено таким образом, что оно создает нечто новое как бы из лоскутков старого. И, разумеется, материала (в данном случае – информации) должно быть много. Из информационных источников можно также ознакомиться с опытом по внедрению тех или иных новшеств, отслеживать то, что уже осуществляется в интересующем вас направлении. Если вы разрабатываете новый медицинский препарат, то у вас должна быть вся информация о существующих наработках в этой области. Грубо говоря, вы должны знать, как над этим вопросом работают в Австралии и нет ли чего-нибудь подобного у дикарей Новой Зеландии. Собранная информация поможет подтвердить, что ваш коллектив в авангарде инновационных процессов, и это обеспечит активное заинтересованное отношение всех сотрудников к процессу получения общего результата (достижение цели), что является существенным звеном мотивации.

Мотивация

На смену чисто материальным потребностям приходят интересы более высокого уровня, относящиеся к качеству жизни, к самоутверждению и самоактуализации каждого члена коллектива. Мотивация в данном случае должна определить эти желания и актуализировать их доступными стимулами. Найти эти стимулы – задача менеджера. Проблема заключается в том, что достаточно сложно совместить задачи (потребности) предприятия и потребности личности. Смеем утверждать, что повышение заработной платы эту проблему полностью не решит. Исследования социальных психологов доказывают, что люди, выполняющие какую-то работу не за денежное вознаграждение, а «за интерес», справляются с ней качественнее и лучше, чем те, которым было заранее обещано материальное вознаграждение. Вопрос – как сделать стимул эффективным и замотивировать участника. Самое важное – поддерживать значимость людей, хотя бы в их собственных глазах. 

Один из самых популярных приемов – дать свободу в выборе принятия решений. «Если вы обнаружили проблему, обнаружьте и путь к ее решению» – это не наказание, это способ доверять людям, их мнениям и решениям, это стимуляция переноса внимания внутренних желаний человека на предмет своей работы, средства достижения общей цели организации. Ваш сотрудник должен чувствовать свою значимость, ответственность, что даст ему дополнительные возможности для самоактуализации и самоутверждения, а следовательно, и к активизации своих творческих возможностей.

Чтобы человек был заинтересован в продукте своего труда, ему должно быть интересно делать то, что он должен делать. Как поддерживать неугасимый интерес к тому, что со временем все равно превращается в рутину? Очень просто: новизной. Создать новизну или эффект новизны можно не слишком сложными методами. Новое в интерьере, новое в общении (совместный поход или поездка за город, празднование дня фирмы), акцентирование внимания на изменениях («у нас новый сотрудник», «теперь мы используем новую упаковку для нашего печенья…»). Узнайте, что люди хотят изменить в организации своего труда, помогите сделать хотя бы незначительные изменения – это будет новым для них. И самое простое (и постоянно забываемое) – не жалейте похвал, комплиментов и благодарностей вашим сотрудникам за проделанную работу.

Мотивацию нельзя начать в строго определенный день и в определенный день ее завершить. Над формированием мотивации хороший менеджер начинает работать уже на собеседовании при принятии человека на работу, а также планируя общую деятельность и осуществляя контроль. 

Контроль

Как осуществлять контроль, чтобы он если и не стимулировал творчество, то хотя бы не являлся способом казнить и миловать? В инновационном менеджменте чрезвычайно важен текущий контроль. Его всегда необходимо осуществлять на этапе эксперимента – апробации инновации. Когда вы воплощаете ваше новшество в реальность, в ходе практического применения возникает множество нюансов. И это иногда существенно меняет суть изобретения. Поэтому практический опыт в инновационном менеджменте следует обязательно анализировать и обобщать.

В данном случае важна форма проведения контроля. Лучше это сделать в виде встречи, и назвать ее каким-нибудь иностранным словом, например «мониторинг», чтобы снять напряжение и страх перед возможным наказанием. Эта встреча-контроль необходима, прежде всего, для осуществления анализа, а не для выяснения того, кто больше виноват. Первым на этой встрече лучше предоставить слово тем, кто осуществлял эксперимент. В ходе обсуждения необходимо ответить на вопросы: «что было удачно?» и «что было неудачно?», и зафиксировать плюсы и минусы реализации новшества. Такой подход к анализу предотвращает конфликты и делает встречу достаточно конструктивной, полезной для дальнейшей работы. На основе проведенного анализа выработайте рекомендации к тому, что необходимо предпринять, чтобы в следующий раз эксперимент получился или прошел удачнее. Рекомендации лучше зафиксировать и время от времени освежать в памяти если не всем коллективом, то хотя бы теми, от кого зависит дальнейшая разработка и внедрение инноваций. К рекомендациям также необходимо обращаться и во время следующего планирования. Контроль в форме рабочей встречи – это для вас как для менеджера возможность принимать последующие взвешенные решения с уменьшенной долей субъективизма и эмоциональности.

Удачи и хороших идей! 

 

Ольга САЦУК

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь