по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Ирония судьбы, или Пожизненный наем

 

Принцип старшинства

Принцип старшинства является следующим составляющим элементом японского стиля руководства. Данный принцип распространяется на сферу должностного роста и оплаты труда работника. В сфере продвижения по службе принцип старшинства означает, что должностное продвижение сотрудников при прочих равных условиях зависит от возраста и стажа и проходит строго по иерархии имеющихся должностей практически без какой-либо возможности перескочить даже одну ступеньку. Это объясняется тем, что должностное продвижение связано с системой статусов. Сотрудники компании последовательно занимают статусные или ранговые уровни. Обычно требуется 10–16 лет, чтобы получить должность менеджера среднего звена, поэтому в Японии едва ли можно встретить молодого исполнительного директора компании. Другим критерием, который принимается во внимание при должностном продвижении управляющих, является наличие образования. В первую очередь продвигаются те менеджеры, которые закончили наиболее известные и престижные университеты Японии.

Традиционная трактовка принципа оплаты по старшинству звучит следующим образом: размер заработной платы находится в прямой зависимости от продолжительности непрерывного стажа. Однако сущность системы оплаты по старшинству, которая выступает в качестве мотивационного средства, гораздо глубже, т.к. она учитывает не только непрерывный трудовой стаж работника на одном месте, но и его возраст. В связи с этим данная практика имеет целый ряд важных побочных эффектов. Во-первых, увеличение заработной платы в соответствии с возрастом отвечает социальным потребностям человека, т.к. по мере прохождения определенных этапов жизни (женитьба, рождение детей, их образование и т.д.) расходы индивидуума увеличиваются. Во-вторых, увеличение заработной платы в соответствии с возрастом рассматривается в Японии положительно, что отличает ее от развитых западных стран, где размер зарплаты определяется навыками и должностью работника, поэтому к старости, когда работник не может трудиться в полную силу, его доходы остаются на одном уровне или даже падают.

Кроме того, японцы считают, что чем дольше работник проработал на одном месте, тем совершеннее его навыки, особенно те, которые являются специфичными для данной фирмы, и тем успешнее и продуктивнее он будет выполнять свою работу. Следовательно, производительность труда такого сотрудника будет выше, что и находит свое отражение в росте его заработной платы.

Теоретически работники одной фирмы, которые за ее счет приобрели навыки, пользующиеся спросом на рынке, могут соблазниться обещаниями высокой стартовой зарплаты на другой фирме. Чтобы избежать утечки кадров, наниматель вынужден платить низкую зарплату в годы обучения и поднимает ее только тогда, когда работник приобрел нужные навыки. По этой причине размеры зарплат образуют восходящую кривую, привязанную к возрасту и стажу работы на одном месте. В результате у работников нет желания поменять фирму после окончания обучения, т.к. на другой фирме ему платить будут меньше из-за отсутствия стажа работы на ней.

Для понимания повозрастной системы оплаты труда важно отметить, что при продвижении работника в компании стаж и уровень его образования не являются единственно решающими (своего рода неформальная оценка деятельности работников всегда имела место в японских компаниях), однако они были основными.

 

Немного истории

С конца 50-х гг. прошлого столетия в Японии предпринимались попытки изменить систему повозрастной оплаты труда, но введение «ставки за служебные обязанности» («shokumu-ku») не было одобрено большинством профсоюзов. После нефтяного кризиса 70-х гг. была успешно введена «функциональная система оплаты труда», представляющая собой синтезированную систему, определяющую размер заработной платы по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду (рангу) и результативности труда. Она получила название «shokuno».

Итак, продвижение по службе и рост заработной платы зависят не только от стажа работы, но и от оценки компетенции работника его непосредственным начальником, а компетенция формируется в процессе обучения. Отсюда для понимания японского внутреннего рынка труда очень важно увидеть, как функционирует система статусов, или рангов, где взаимосвязанными оказываются заработная плата, продвижение по службе, обучение и результативность. Термин «shoku-no» понимается как способность работника выполнять работу. Как способность «shoku-no» ранжируется, но не в зависимости от конкретного вида работы или деятельности рабочей группы, а определяется в рамках деятельности всей компании или организации. Иными  словами, «shokuno» представляет собой своего рода организационную компетенцию.

Данная система означает, что при оценке деятельности работников компании используются такие критерии, как индивидуальные способности и умения в соответствии с общим рангом, или статусом, и показатели работы. При аттестации также учитывается оценка умения работника творчески участвовать в работе группы и вносить долю своего труда в результаты деятельности фирмы. Уникальность японской системы занятости состоит в том, что зарплата не связана с конкретным видом работы, которую выполняет работник, с одной стороны, и ее размер устанавливается не столько в соответствии с должностью, сколько в соответствии со статусом, или рангом, с другой стороны. Следовательно, чем выше ранг «shokuno», тем выше заработная плата.

Как правило, оценка деятельности персонала компании происходит два раза в год и осуществляется непосредственным руководителем. Результаты оценок, которые отмечаются в досье каждого работника, не афишируются, о них знают несколько руководителей и сам работник.

Японская система начисления заработной платы довольно сложная. Она получила распространение в середине

1970-х гг. В работах отечественных исследователей общий суммарный доход японских постоянных работников традиционно делится на три части, однако у разных авторов эти составляющие несколько различаются. Это могут быть: базисная ставка, надбавки и бонусы; оклад (жалование), премии за особые условия труда, сверхурочную работу, социальные выплаты и др. Современными японскими экономистами структура оклада постоянного работника трактуется следующим образом: первая часть – это зарплата, размер которой зависит от трудового стажа и составляет 30 % от общей суммы выплат; вторая часть – зарплата в соответствии с рангом, или статусом, удельный вес которой – 60 %; третья часть – зарплата, связанная с результатами труда, которая имеет наименьший удельный вес – 10 %.

Поскольку профиль такой зарплаты – крутая восходящая кривая, то может создаться впечатление, что с возрастом японские рабочие всегда имеют гарантированную прибавку доходов, так же как и постоянную обеспеченность работой. Но часть зарплаты, зависящая от стажа, составляет лишь одну треть от общей суммы выплат, тогда как зарплаты в соответствии со статусом и показателями труда составляют две трети, поскольку деятельность каждого работника оценивается по его способностям и умениям, на основании чего ему и присваивается определенный ранг или статус.

Существует два способа увеличения зарплаты. Первый связан с получением более высокого статуса на основе оценки профессиональных способностей и умений. Второй способ – ежегодное увеличение зарплаты. Ее размер, с одной стороны, определяется потолком соответствующего статуса, с другой – все возрастные надбавки, которые регулярно каждый год получает персонал компании, не постоянны. Вначале, когда молодой человек приходит на работу, они невелики. В самом активном жизненном возрасте, когда работник создает семью, растит детей, его расходы растут, растет и надбавка. В возрасте 50–55 лет, когда дети выросли, потребности относительно снижаются, и уровень надбавки соответственно снижается. За 3–5 лет до пенсии надбавка стабилизируется.

Зарплата, связанная с показателями труда, указывает на индивидуальные различия работников одного и того же ранга, т.к. зависит от выполнения конкретной работы и имеет форму дополнительной оплаты к зарплате в соответствии со статусом «shokuno».

Из-за ранговых различий в системе «shokuno» и высокого удельного веса оплаты труда работников в зависимости от их статуса общие суммы выплат работников значительно различаются. Эти различия возрастают среди работников одного возраста, имеющих приблизительно одинаковый стаж. Появление различий такого рода, особенно у управляющих крупных компаний, обусловлено особенностями современной японской системы должностного продвижения. Для нее характерны такие способы продвижения, как повышение в должности без возрастания полномочий; увеличение полномочий способных менеджеров, не имеющих стажа для повышения, применительно к их настоящей должности; выделение молодого помощника для пожилого управляющего и т.д. Известный японский экономист М. Миямото приводит следующие цифры: различие между верхним и нижним уровнем зарплат у тридцатилетних работников достигает 20–25 %, а у сорокалетних – уже 30–35 %.

Следует добавить, что доля зарплаты, зависящая от стажа, относительно велика у рабочих, а доля зарплат, связанная с рангом и производительностью – у управляющих, которые занимают административные должности. Следовательно, чтобы получать высокую зарплату, рабочий должен достичь соответствующей компетенции в использовании специфических навыков и умений с последующим продвижением в системе статусов, что будет способствовать увеличению общей суммы выплат работнику, помимо ежегодной прибавки к зарплате в зависимости от стажа. Именно данный критерий оценки, получивший название «компетенция для выполнения конкретного задания», и определяет продвижение каждого конкретного работника компании по служебной лестнице.

Такая сложная система оплаты труда была принята в Японии по ряду причин. Первая причина коренится в японской культуре и связана с групповой психологией, доминирующей в стране. Каждая японская фирма по структуре представляет собой пирамиду из множества групп. Чаще всего это возрастные группы, члены которой идут нога в ногу на протяжении почти всей своей карьеры, когда речь идет об оплате и статусе, хотя наиболее способным из них поручаются более важные задания. В Японии работника никогда не попросят служить под началом члена его же группы или одного с ним возраста, не говоря уже о более молодом начальнике. Поэтому как только группа достигает потолка, наименее способные уходят на пенсию, чтобы избежать подобной ситуации.

Вторая причина, которая носит экономический характер – дефицит квалифицированной рабочей силы, возникший после Второй мировой войны. Напомним, что квалифицированных работников можно было удержать на фирме при помощи системы привилегий, и заработная плата в зависимости от стажа являлась одной из таких привилегий. Следует упомянуть и высокий уровень текучести рабочей силы на внутреннем рынке труда Японии того времени, который удалось значительно снизить благодаря системе ограничений. До сих пор система привилегий и ограничений напоминает работнику о высоких издержках перехода на другую фирму. Высококвалифицированные рабочие, они же и высокооплачиваемые, несут большие издержки из-за трудностей при поиске другой равноценной работы в соответствии со специфическим характером навыков, приобретенных на первой фирме, а также из-за административных препон, ограничивающих движение рабочей силы. В то же время ранговая система может служить своего рода компенсацией работы на одном месте, т.к. она имеет многоуровневую структуру. Служебная лестница длинная, а профиль заработной платы крутой, что стимулирует работников усердно трудиться для того, чтобы занять более высокую ступеньку на этой лестнице.

Таким образом, при создании внутренней системы оплаты труда на японских фирмах были использованы различные критерии для объективной оценки вклада каждого работника в деятельность фирмы. Тем не менее, среди японских экономистов есть мнение, что данная система несовершенна и требует значительных изменений. Одни экономисты говорят о полной отмене оплаты труда в зависимости от трудового стажа, другие предлагают включить эту часть зарплаты в зарплату, начисляемую в зависимости от результатов труда, доведя ее до 40 %, что будет оставлять те же 60 % на зарплату, начисляемую в зависимости от ранга или статуса. Суть данного предложения заключается в том, чтобы при оплате труда работников, имеющих одинаковый ранг, учитывать индивидуальные показатели работы. Повышение зарплаты в этом случае будет зависеть главным образом от статуса и интенсивности труда.

В заключение следует сказать, что все большее число молодых японцев хотели бы иметь возможность переходить с одной фирмы на другую, не теряя при этом преимуществ, которые дает принцип старшинства на одном месте работы. Образованные молодые люди не хотят ждать отдаленного  будущего, чтобы получить экономическое вознаграждение.

 

Профсоюзное движение

В силу того, что вопросы найма и заработной платы рабочих согласовываются нанимателями с профсоюзами, последние миролюбиво относятся к руководству компании, от которого зависит благосостояние членов профсоюза, однако они независимы от него. Большинство вопросов, имеющих первостепенное значение для членов профсоюза, обсуждается на уровне предприятия и/или отрасли. На уровне предприятия (цеха) к числу первостепенных относятся вопросы, связанные с формированием навыков и умений, поскольку они, в конечном счете, влияют на зарплату и условия труда.

Перечень вопросов, которые детально обсуждаются профсоюзами, достаточно велик: начиная с того, кто переводится или увольняется, из какого цеха в какой, и заканчивая гарантиями по сохранению прежнего размера зарплаты каждого рабочего, обучающими программами. Хотя перевод работника в другое подразделение или родственную компанию стоит дорого, профсоюзы редко возражают против него, потому что увольнение стоит еще дороже. Перевод позволяет избежать увольнений. На крупном предприятии одно подразделение может работать хорошо, а другое испытывает затруднения. Если профсоюз отклонит перевод, подразделение, испытывающее затруднения, вынуждено будет уволить рабочих, а процветающему подразделению придется нанимать рабочих со стороны, тратить деньги на их обучение.

Добавим, что другой особенностью японских профсоюзов является их участие в управлении. Хотя в действительности не существует официальной юридической модели участия рабочих в управлении, на уровне предприятия и/или отрасли широко практикуются совместные консультации между профсоюзами и правлением компании. Более того, даже в крупных компаниях, где рабочие с интеллектуальными навыками и составляют меньшинство, они в численном отношении доминируют в профсоюзных организациях. Напомним, что «белые воротнички», управленческий персонал низшего звена, являются членами одного профсоюза с рабочими, «синими воротничками». Поэтому нет сомнения, что организованное меньшинство имеет гораздо более громкий голос, нежели неорганизованное большинство.

(Окончание. Начало в № 8.)

 

Александр КУШНИР

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь