по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Ирония судьбы, или Пожизненный наем

 

Пожизненный наем является не только самым значимым принципом японской системы управления, но и формирует все остальные ее элементы. Министерство труда Японии дает следующее определение пожизненному найму: «практика компаний нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им постоянную работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев».

Действительно, большинство крупнейших компаний Японии использует политику пожизненного найма. Обязательства пожизненного найма руководителей и работников как характерной черты системы впервые появились в Японии во времена феодального правления, но наиболее полно проявились в системе управления после Второй мировой войны.

В период быстрого развития японского капитализма после революции Мейдзи в 1868 г. текучесть рабочей силы на предприятиях превышала 70 %, а в некоторых случаях кадры на заводах и фабриках в течение года полностью обновлялись. Это весьма неблагоприятно сказывалось на развитии производства и соответственно на величине прибылей, что заставило предпринимателей подумать об утверждении на предприятиях общинных порядков.

Они начали с улучшения условий труда и быта рабочих, не без основания полагая, что эти расходы окупятся за счет повышения производительности труда и увеличения прибылей. Вслед за экономическими мерами последовали меры идеологического характера: пожизненный наем был объявлен «концентрированным» выражением «японского духа», или «духа Ямато», что является синонимом общинного духа.

В конце XIX–начале XX вв. пожизненный наем, позволяя предпринимателю эксплуатировать рабочих, не обременял  капиталистов особой заботой о работниках, т.к. средняя продолжительность жизни японского мужчины составляла тогда 44 года.

Впервые политика пожизненного найма была официально внедрена Коносуке Мацусита во время экономического кризиса 1930 г. Великая депрессия 1930-х гг.  нанесла значительный ущерб компании «Мацусита Электрик Индастриал». В конце 1929 г. ее склады оказались забитыми непроданными товарами, и встал вопрос об увольнении рабочих. Мацусита предложил сократить производство, но сохранить всех работников и даже платить им ту же зарплату при условии, что они отправятся распродавать товары. Предложение главы компании было с энтузиазмом поддержано работниками, которые смогли так быстро распродать запасы, что уже в феврале 1930 г. компания возобновила производство в полном объеме. Значимость идеи Коносуке Мацусита заключается в том, что он формально ввел практику пожизненного найма, которая впоследствии стала использоваться японскими компаниями в качестве основного принципа японской системы управления.

В 1938–1939 гг. пожизненный наем обрел силу юридического закона, т.к. правительство приняло декреты «О всеобщей мобилизации нации» и «О всеобщей регистрации рабочих». Прикрепление трудящихся к месту работы и их готовность приносить личные жертвы ради предприятия-«семьи» диктовались потребностями быстрейшего перевода промышленности Японии на военные рельсы.

Хироси Хадзама, профессор ведущего японского университета Васэда, характеризует пожизненный наем как обязательство работодателя обеспечивать нанимаемого рабочим местом так долго, как это только возможно, и планировать развитие производства таким образом, чтобы развивать фирму и удовлетворять до определенной степени потребности нанимаемого в ответ на его обещание оставаться на рабочем месте так долго, как это возможно, и связывать свое настоящее и будущее единственно с успехом предприятия.

Таким образом, пожизненный наем означает, что человек, принятый после окончания школы или университета на работу в крупную компанию, по собственному желанию оттуда не уходит. Предполагается, что он будет работать на одну и ту же компанию до пенсии, т.е. до 55–60 лет. Текучесть кадров в таких компаниях составляет 1,5–2 % в год. В западноевропейских и американских фирмах этот показатель может достигать 17–20 % в год. Данный принцип управления основывается на концепции «фирма – родная семья», где занятые в производстве рабочие – дети, а администраторы и менеджеры – заботливые родители.

В крупной компании работник получает гарантии занятости на всю жизнь, т.к. он может быть уволен только в случае серьезного проступка или уголовного преступления. Даже во время экономического спада работник не боится быть уволенным или сокращенным. Если же работника увольняют либо он увольняется сам, то в другой компании к нему относятся как к человеку, карьера которого начинается в «середине пути», т.е. все то, что было заработано за выслугу лет в одной компании, в другой компании значения не имеет.

В пожизненном найме заинтересованы и рабочие, и работодатели, однако эта система не является всеобщей формой занятости в Японии. Не все фирмы могут добиться той стабильности своего положения, которая необходима для использования данной практики. По разным источникам, системой пожизненного найма охвачено примерно от 30 до 45 % рабочей силы страны, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях.

Пожизненный наем прошел различные стадии развития. Иногда его хотят представить феодальным пережитком. В действительности это не так, поскольку родился он после Первой мировой войны, когда японские предприниматели увидели все преимущества долговременных связей работников со своей фирмой. Более того, он был поддержан на уровне государства, когда оно почувствовало значимость социальных и трудовых отношений, которые воспитывались пожизненным наймом. Иное дело, что на первоначальном этапе развития данной системы были использованы старые модели, сформировавшиеся в японском обществе несколько веков тому назад: культура семьи, крестьянской или самурайской общины.

Бурное развитие система пожизненного найма получила после Второй мировой войны, когда экономическая ситуация в Японии изменилась коренным образом в результате серьезных реформ, проведенных американскими властями: в стране больше не существовал централизованный контроль  и ни в одной отрасли не было дзайбацу (монополии и финансовой олигархии Японии).

Для США разгром Японии означал, что страна повержена как враг военный. Но это не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. Чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, американская администрация, наряду с другими мерами, предусмотрела возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом глава администрации генерал Макартур следовал советам американских экономистов, которые считали подобную форму найма историческим анархизмом, нелепым в условиях индустриального общества и вредным с точки зрения динамичности производства. Эксперты не ошибались, если исходить из концепции американского менеджмента. Но они не учли способности японских предпринимателей ставить на службу общинное сознание.

Японский деловой мир подчинился приказу оккупационных властей, и когда впоследствии японских предпринимателей спрашивали о секретах роста производительности труда, они всегда ссылались на систему пожизненного найма, которую по иронии судьбы им навязали США.

Почему практика пожизненного найма получила столь широкое распространение только в послевоенные годы? Одной из причин следует назвать нехватку квалифицированных работников, способных выполнять технически более совершенные рабочие операции. Именно благодаря дефициту квалифицированного труда пожизненный наем стал шире использоваться японскими предпринимателями. Квалифицированных работников можно было удержать через систему особых льгот или привилегий, важнейшей из которых являлась обеспеченность работой. Наемных работников можно было еще надежнее привязать системой денежных расчетов, которая рассматривает продолжительность службы на одном месте работы в качестве главного критерия размера заработной платы. Однако поскольку существовал избыток неквалифицированной рабочей силы, зарплата у принятых на работу молодых людей была низкой. Обучение рабочих специализированным навыкам осуществлялось за счет компании. Для того чтобы удержать профессионально обученный персонал, управление компании использовало гарантии обеспеченности работой, а также систему выплат, построенную на учете стажа работы на одном месте.

Приобретение и развитие навыков требуют времени, поэтому работник должен проработать достаточно долго, чтобы довести свои навыки до совершенства. Известно, что в западных странах обыденной практикой считается приобретение управленческих навыков на одной фирме с тем, чтобы позже их использовать на более высокой должности на другой фирме.

Такая ситуация в Японии в принципе невозможна в силу того, что здесь вовлеченным оказывается целый комплекс факторов. Доминирующим фактором является специфический характер приобретаемых навыков. Это означает, что трудовые навыки японского работника несут на себе отпечаток специфики конкретной фирмы. Знания и опыт приобретаются на конкретном рабочем месте при выполнении конкретных задач и осуществлении конкретных функций. Отсюда можно сделать вывод о том, что обучение работников трудовым навыкам, характерным только для данной фирмы, делает в перспективе и фирму, и работников экономически заинтересованными в продлении трудовых соглашений.

Сегодня в Японии профессиональное обучение осуществляется в основном после того, как работник приходит в фирму.

Поскольку работа в основном подбирается на всю жизнь, особое значение приобретают вопросы обучения персонала. Характерной особенностью японской модели является постоянное обучение. Учатся все работники – от главы компании до обслуживающего персонала. В японском менеджменте есть лозунг: «Постоянное обучение – обязательная часть любой работы по найму». У японцев доля обучения в общем времени работы составляет 15–20 %.

Следующей характерной особенностью японской модели считают обучение не только по избранной специальности, но и по смежным, а нередко и несмежным специальностям. Данная практика приносит положительные результаты, т.к. внутри японской фирмы наблюдается довольно сильная ротация: перемещение работников разных уровней с одного рабочего места на другое. Внедрение ротации обусловлено тем, что пожизненный наем ограничивает рынок рабочей силы для конкретной компании.

В Японии существует система обучения, подготовки и переподготовки персонала в рамках фирмы или вне ее. Компании практикуют два вида профессионального обучения: с отрывом от производства и без отрыва. Обучение с отрывом от производства включает два типа курсов, значительно отличающихся друг от друга. Первый тип – стационарные годичные курсы для тех, кто принят на работу сразу после окончания общеобразовательной школы. Как правило, обучение практическим навыкам определяет основное содержание курсов: изучению теории уделяется гораздо меньше внимания. Второй тип – краткосрочные курсы, продолжительность которых может составлять даже одну неделю. Они предназначены для рабочих, уже имеющих опыт работы, приобретенный на другой фирме. Основное содержание этих курсов составляют краткие лекции о производстве, выпускаемой продукции и т.п.

Несомненно, что обучение по месту работы является основным способом формирования навыков на современной японской фирме. При профессиональной подготовке без отрыва от текущих трудовых обязанностей используются такие методы, как метод усложняющихся заданий, передача опыта (наставничество) и др. Обучение начинается на рабочем месте в цеху, где новичок выполняет простейшие операции и постепенно переходит к выполнению более сложных заданий, поэтому затраты, неизбежно идущие на устранение брака из-за неопытности обучаемого, сводятся к минимуму. Опытные рабочие выступают в качестве наставников. Поскольку характер операций все больше и больше усложняется, молодым рабочим приходится постоянно развивать свои навыки, чтобы успешно справляться с заданием. Таким образом, профессиональное обучение происходит постоянно.

Можно добавить, что, принимая во внимание решение об организации профессиональной подготовки работников, компания должна не только рассчитать затраты на этот процесс, но и оценить возможности обезопасить свои вложения, запланировав меры закрепления у себя подготовленных работников. Специфичность профессии и трудовых навыков является одним из таких способов уменьшения риска вложений в подготовку работников.

Способности работников оцениваются при помощи внутрифирменной квалификационной системы, что определяет сущность японского стиля управления. Таким образом, способности и навыки японских работников формируются и развиваются при помощи внутрифирменной системы обучения, которая включает в себя разные обучающие программы, различающиеся по срокам и содержанию, целям и задачам, месту и способу обучения. Необходимо добавить, что если в американской компании отдел кадров считается подразделением, занимающимся рутинной работой, то в японской компании отдел кадров имеет первостепенное значение. Недаром главным лозунгом корпорации «Мацусита Электрик Индастриал» является утверждение, которое с японского можно перевести как «кадры решают все».

На протяжении всей своей трудовой деятельности работник занимает не одну должность, а несколько взаимосвязанных должностей. Это становится возможным благодаря значительно менее жесткой, чем, например, в США, подвижности рабочей силы на уровне цеха, где принцип старшинства, в отличие от общественного мнения, работает слабо. Система ротации охватывает почти все должности в цеху. Работник может переходить с одной должности на другую в своем цеху, а может перейти на работу в родственный цех, располагающийся по соседству. Работники не всегда желают переходить в другие цеха, но если администрация подразделения предлагает более высокую должность, то работники охотно соглашаются, особенно те из них, кто прошел все ступеньки служебной лестницы у себя в цеху или родственных подразделениях.

Используя практику освоения смежных специальностей, японские компании полагаются на внутренний рынок труда, когда речь идет о заполнении вакансий. Вместо того чтобы заниматься поиском рабочих необходимой квалификации на стороне, они, прежде всего, присматриваются к своим работникам. Если работники чувствуют, что у них есть перспективы продвижения по службе, они в большей степени расположены продолжать работать в данной компании, что в свою очередь способствует росту долгосрочной занятости.

Таким образом, японскому стилю управления удалось добиться обеспечения рабочей силой, что стало важнейшим фактором, влияющим на формирование навыков более высокого уровня у работников фирмы. Работник должен оставаться на фирме для того, чтобы возместить затраты на его обучение. Это осуществляется при помощи практики выплат и продвижения по службе. Достигнув, таким образом, успеха в «закреплении» работника, управление фирмы может начинать подготовку прочного фундамента для развития его навыков.

Создание внутрифирменного рынка позволяет компании в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Как правило, формировать такой рынок в полном объеме могут позволить себе крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки, страхование вложений в подготовку работников.

Увольнение или сокращение наносит большой ущерб работнику, владеющему специфическими навыками, однако увольнения неизбежны даже на крупных фирмах. Известный японский экономист К. Коике отмечает, что в условиях современных промышленных отношений Японии, если дефицит балансовых счетов длится два года, почти 30–40 % крупных фирм вынуждены прибегать к увольнениям.

Практика увольнений на крупных японских фирмах отличается от американской. Ее характерная особенность состоит в том, что увольнение касается прежде всего рабочих, для которых эта процедура обходится очень дорого. Социальные издержки увольнения определяются не только числом уволенных рабочих, но и тем, кто был уволен. Увольнение всегда предполагает определенный период нахождения без работы, когда рабочий не может применить свои навыки. Поэтому стоимость увольнения зависит и от уровня навыков: чем выше навык, тем дороже стоимость. Далее, пособие по безработице не выплачивается бесконечно долго, и рабочему необходимо найти новую работу. Но даже новая работа может обернуться потерей: если на новом месте рабочий не может полностью применить приобретенные ранее навыки, они утрачиваются.

На крупных фирмах, где специфические навыки высокого уровня доминируют, эти издержки велики. Поэтому даже незначительное сокращение среди рабочих может вызвать социальное напряжение в их среде, поскольку в Японии именно рабочие наиболее уязвимы в случае увольнений. Таким образом, высокую стоимость увольнения рабочих, обладающих специфическими навыками, следует отнести к издержкам японского стиля управления.

(Продолжение в следующем номере.)

 

Александр КУШНИР

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь