по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Кадровая работа на МТЗ

 

Минский тракторный завод. Это предприятие давно и хорошо известно далеко за пределами республики. В мае 2003 г. заводу исполнилось 57 лет. Опыт и традиции работы с персоналом здесь накоплены богатые. Об этом – разговор с начальником отдела кадров и технического обучения МТЗ Василием Сергеевичем ТЫМАНОВИЧЕМ.

 

«Отдел кадров»: Василий Сергеевич, расскажите немного о своей трудовой биографии.

Василий Тыманович: В моей трудовой книжке одна запись: «Минский тракторный завод». Сюда я пришел тридцать лет назад после окончания ГПТУ № 94. Работал токарем, затем инспектором по кадрам в кузнечном цехе, несколько лет избирался на освобожденные профсоюзные и партийные должности на металлургическом и механосборочном производстве завода, длительное время работал помощником начальника цеха № 3 по хозяйственно-бытовым вопросам и кадрам. С 1999 года – начальник ОК и ТО предприятия. Без отрыва от производства окончил в 1983 году Институт народного хозяйства.

 

«О.к.»: Словом, всю трудовую жизнь вы занимались решением кадровых вопросов. Скажите, какие серьезные изменения произошли за эти годы в работе с персоналом?

В.Т.: Изменений много. Рыночные отношения внесли свою лепту в работу с кадрами. Раньше от кадровика требовалось найти рабочую силу, причем зачастую малоквалифицированную. Теперь на рынке труда котируются рабочие высших разрядов и специалисты с вузовскими дипломами. Раньше работникам часто прощали нарушения трудовой дисциплины, сейчас же спрос за пьянство на производстве очень высок, вплоть до увольнения по соответствующей статье Трудового кодекса. Устроиться же с записью о статье в трудовой книжке, в отличие от прошлых лет, практически невозможно даже, как говорится, мастеру с золотыми руками.

 

«О.к.»: У вас большой опыт работы в кадровых службах подразделений завода и в ОК и ТО. В чем, на ваш взгляд, главное отличие сфер их деятельности?

В.Т.: В цехах кадровики занимаются в основном текущей кадровой работой, и более адресно. В ОК и ТО больше аналитического подхода, разрабатывается стратегия работы с персоналом. Но в основном формы и методы кадровой работы одинаковы как на уровне подразделения, так и на уровне предприятия в целом. К слову, на заводе в каждом цехе есть работник, отвечающий за работу с кадрами, а в крупных по численности подразделениях (более 500 человек) их, как правило, двое.

 

«О.к.»: Расскажите подробнее об отделе, который вы возглавляете, его структуре, работниках.

В.Т.: В ОК и ТО по штатному расписанию 39 работников. Много это или мало для 23,5 тысяч работающих на предприятии, в том числе 19 тысяч – на головном заводе? Мне трудно судить, так как сейчас, в отличие от советских времен, нет конкретных нормативов численности кадровиков в зависимости от сложности производства и количества работающих. В отделе семь бюро и групп: бюро по работе с рабочими; по работе со служащими; анализа планирования, социологических исследований и социальной защиты; по подготовке и переподготовке рабочих кадров; по переподготовке служащих; группа по работе с глухонемыми; военно-учетный стол. У меня два заместителя, у каждого из которых в подчинении несколько бюро. В отделе работают высококвалифицированные специалисты, имеющие опыт кадровой работы. У нас, как у минеров, ошибаться нельзя, ведь за каждым кадровым решением стоит живой человек со своими запросами, проблемами, судьбой. В каждом случае нужно семь раз отмерить, прежде чем отрезать. Поэтому при отборе сотрудников в отдел я обращаю внимание, кроме чисто профессиональных качеств, на умение выслушать и услышать человека, умение разговорить собеседника. Считаю, что для кадровика это очень важно.

 

«О.к.»: Вы сказали, что в работе отдела кадров предприятия в отличие от кадровых служб подразделений гораздо больший удельный вес аналитических функций. За счет каких форм и методов работы это достигается?

В.Т.: Начнем с планирования работы. Для ОК и ТО одним из самых важных нормативных документов является комплексный план работы с кадрами, который составляется и утверждается у генерального директора ежегодно. Например, утверждению плана на 2003 год предшествовали глубокий анализ количественного и качественного состава работников как по МТЗ в целом, так и по подразделениям, анализ потребности в рабочих и специалистах и источников их комплектования, изучение перспектив развития завода в этот период, а также состояния трудовой, производственной и исполнительской дисциплины в коллективе и так далее. Эта подготовительная аналитическая работа позволила, на мой взгляд, не только разработать организационные мероприятия по различным направлениям кадровой работы, но и спрогнозировать цифровые показатели по приему молодых специалистов, омоложению персонала, подготовке, переподготовке и обучению вторым профессиям рабочих кадров, повышению квалификации рабочих и служащих в конкретных подразделениях по конкретным профессиям и специальностям и по другим направлениям деятельности.

В функции ОК и ТО входит также подготовка всех аналитических материалов по кадровой работе, касающихся деятельности МТЗ. В состав завода входят кроме головного еще четыре предприятия – в Минске, Бобруйске, Сморгони, Витебске.

В штате отдела имеются должности психолога и социолога, которые помогают в систематизации работы ОК и ТО, хотя занимаются и текущей работой. Например, возможности и знания психолога мы широко используем при собеседовании с кандидатами на трудоустройство.

 

«О.к.»: Двадцать первый век – век информационных технологий. Как используются возможности IT-технологий в вашем отделе?

В.Т.: У нас в отделе функционируют восемь персональных компьютеров, хотя нужно еще по крайней мере столько же. Без этой техники я не представляю работу кадровика. Все компьютеры каналами связи соединены с заводским отделом АСУ, где разработана и надежно действует подсистема «АСУ-Кадры». Работники ОК и ТО могут, не покидая своих рабочих мест, работать с базой данных кадровой информации и использовать ее для анализа и подготовки тех или иных документов. Единая автоматизированная сеть дает возможность также осуществлять обмен кадровой информацией между всеми уровнями управления на заводе. Автоматизация ведущих операций по обеспечению функций управления кадрами позволяет нам решать следующие основные задачи: планирование потребности в кадрах и их профессиональной учебе; изучение и подбор кандидатов в резерв на выдвижение; учет молодых специалистов; учет движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по вопросам работы с кадрами; формирование статистической отчетности по работе с персоналом и другие. Я считаю, что работник отдела кадров, не умеющий пользоваться персональным компьютером и не владеющий азами информационных технологий, уже не может соответствовать современным требованиям к настоящему профессионалу.

 

«О.к.»: Стоит ли проблема омоложения трудового коллектива перед коллективом предприятия, и если да, то как вы ее пытаетесь решить?

В.Т.: В 1999 году на заводе удельный вес сотрудников в возрасте старше 50 лет был 30 % от общего количества работников, в 2002 году – уже 28 %. Работающие пенсионеры по возрасту составили 2043 и 1663 человека соответственно. Выросли за этот период также абсолютные и удельные показатели количества работников в возрасте до 29 лет. Словом, положительные результаты нашей работы по омоложению коллектива налицо. С другой стороны, удельный вес работников старше 40 лет среди специалистов сегодня 58 %, а среди руководителей – свыше 70 %. Велика доля молодежи среди уволенных с завода по собственному желанию. Значит, успокаиваться рано. Омоложение коллектива – процесс постоянный.

 

«О.к.»: Результаты социологических исследований показывают падение престижности таких профессий, как станочник, слесарь, наладчик, электрик и некоторых других. Расскажите подробнее о формах и методах кадровой работы по закреплению молодежи на производстве.

В.Т.: Начну с того, что в большинстве цехов весьма эффективно работают общественные бюро кадров, где предварительно рассматривают заявления на увольнения работников, в первую очередь молодых рабочих, беседуют с ними и дают свои рекомендации руководству цехов. Теперь давайте обсудим, что волнует рабочую молодежь. Я считаю, что прежде всего возможность повышать свой образовательный и профессиональный уровень, заниматься физкультурой и спортом и, конечно, зарабатывать на достойную жизнь. По каждому из этих основных направлений существуют свои приемы работы, причем они, как правило, требуют совместных усилий кадровой и других служб предприятия. ОК и ТО координирует эту работу. На заводе широко практикуется заключение договоров о предоставлении оплачиваемых отпусков на период экзаменационных сессий и дипломного проектирования молодым работникам, успешно обучающимся без отрыва от производства в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях по специальностям, необходимым предприятию. Отмечу, что на сегодняшний день на заочной и вечерней формах в вузах обучается 848 юношей и девушек, в том числе 569 молодых рабочих, в техникумах соответственно 339 и 293 человека. Согласно коллективному договору установлены четыре ежемесячные именные стипендии МТЗ за отличную учебу и примерное поведение для учащихся ПТУ № 94, готовящего рабочие кадры в основном для нас. В вашем журнале за май 2003 года я читал материал об организации республиканского молодежного конкурса «Лучший по профессии». Отмечу, что у нас подобные конкурсы проводятся регулярно как в структурных подразделениях, так и в масштабах завода. Причем количество конкурсных профессий и специальностей у нас больше, чем в республике. Например, 17 мая 2003 года только в финале участвовало 87 представителей 27 цехов и отделов завода по семи номинациям (токари, фрезеровщики, слесари-инструментальщики, электросварщики, трактористы, технологи и конструкторы). По инженерным специальностям конкурс проводился впервые. Это мероприятие способствовало развитию технического творчества молодых рабочих и специалистов, повышению их профессионального уровня.

 

«О.к.»: Мы вскользь коснулись темы работы с молодыми специалистами. Какой опыт работы накоплен на МТЗ в этой области?

В.Т.: На заводе решением генерального директора разработан и утвержден нормативный документ, в котором детально расписан весь комплекс действий кадровой и других служб по работе с молодыми специалистами, начиная с определения потребности в них по конкретным подразделениям и специальностям и заканчивая их возможным увольнением. В частности, определена процедура введения дополнительных штатных единиц для приема молодых специалистов в технические службы с целью будущей замены конструкторов, технологов и других сотрудников, уходящих на заслуженный отдых. Причем эти сотрудники выступают в роли наставников молодых работников. Кроме того, этим документом установлены повышающие коэффициенты к должностным окладам вчерашних выпускников, получивших дипломы с отличием, а также закончивших учебные заведения с хорошими и отличными оценками.

Мы восстановили на новой основе деятельность Совета молодых специалистов, причем и в структурных подразделениях. Уже есть интересные примеры творческой работы этих общественных объединений. Так, Совет молодых специалистов Головного специализированного конструкторского бюро недавно провел социологический опрос. Его результаты позволили спланировать дальнейшую деятельность не только Совета, но и кадровой службы как в ГСКБ, так и на заводе в целом.

Например, по результатам анкетирования свыше 80 % молодых специалистов считает необходимым повысить свою квалификацию в вопросах компьютерных методов проектирования, около 80 % – в области владения иностранными языками, более половины – в вопросах конструкции тракторов. Установлено также, что у родителей проживают почти 80 % молодых специалистов, а свое жилье имеют только 6 %. Почти 60 % молодых людей связывают свою дальнейшую судьбу с заводом. На основании этого опроса Советом молодых специалистов ГСКБ были подготовлены предложения как по совершенствованию организации профессиональной учебы, так и по внесению в колдоговор МТЗ положения о создании льготной очереди или выделении льготного кредита молодым специалистам на контрактной основе. Суть предложения в том, что завод помогает способным молодым специалистам, о которых ходатайствует руководство Совета и профорганизация, в приобретении или строительстве жилья, а работник дает обязательство отработать на предприятии определенное время (10–15 лет). Это предложение в настоящее время рассматривается руководством.

Ежегодно мы заказываем в высших учебных заведениях около 100 молодых специалистов и свыше 200 человек в средних специальных учебных заведениях. С техникумов по распределению пребывают практически все, с вузов – примерно 80 % от количества заказанных. Причем среди тех, кто устраивается работать на завод, ежегодно находятся желающие увильнуть (другого слова не подберу) от возврата долга государству за обучение путем обязательной отработки положенных двух лет, и делают они это очень просто – не выходят на работу. Так, в 2002 году за прогулы были уволены 16 выпускников вузов и техникумов. Если учесть, что в прошлом году 11 молодых специалистов были призваны в армию, еще 13 уволены по уважительным причинам, предусмотренным законодательством, то становится понятно, скольких выпускников учебных заведений мы недобрали. А ведь для всех их на производстве были зарезервированы рабочие места и запланирован их вклад в работу коллектива. Об этих фактах мы постоянно информируем администрацию учебных заведений, однако ситуация повторяется и на следующий год. Поэтому считаю, что меры материального воздействия, применяемые к этим нерадивым «специалистам», необходимо законодательно узаконить, как это сделано по отношению к нанимателю, принявшему или уволившему молодого специалиста с нарушением законодательства. На предприятии уже стало традицией выпускников средних специальных учебных учреждений оформлять на завод по рабочим профессиям, а через полгода-год рассматриваются варианты их перевода на должности специалистов среднего звена.

Следует сказать, что уже три года по нашей инициативе практикуется интересная форма подготовки специалистов в автомеханическом колледже. За два года до окончания учебного заведения здесь проводится заседание комиссии по распределению выпускников, а учащиеся получают направления, в частности на наш завод, для прохождения производственной, технологической и преддипломной практик, а также окончательного трудоустройства. Это позволяет, не только по нашему мнению, но и по мнению работников отдела кадров других заводов, значительно уменьшить время адаптации молодого специалиста на производстве. Кроме того, у нас есть основания для назначения некоторых выпускников этого колледжа сразу же на должности руководителей среднего звена. В подразделениях, где установлено оборудование с числовым программным управлением, выпускники соответствующих вузов трудятся вначале наладчиками, а спустя некоторое время переводятся на инженерные должности.

В работе с молодыми специалистами на заводе широко применяются и такие известные и традиционные формы, как подбор будущих работников из числа студентов, проходящих производственную практику, подготовка курсовых и дипломных работ по тематике, интересующей МТЗ, стажировка молодых специалистов и другие.

 

«О.к.»: Важнейшей функцией отдела кадров является обеспечение предприятия высококвалифицированной рабочей силой. Какие новые формы отбора и найма персонала вы используете?

В.Т.: Прежде всего оперативный сбор и анализ информации о состоянии рынка труда, позволяющий дать ответ на вопрос, как и за счет чего решить кадровую проблему. Кроме предметной работы с учебными учреждениями мы широко используем возможности государственной службы занятости. Хотя все-таки при заполнении вакансии предпочтение отдаем внутренним источникам комплектования, так как при этом экономится время на поиск и адаптацию новичка, в коллективе сохраняется морально-психологическая стабильность и уверенность в возможности построить профессиональную карьеру. Работники ОК и ТО, занимающиеся приемом рабочих и служащих, при анализе сведений о кандидате стараются прежде всего создать целостную картину о нем: соответствие образования квалификационным требованиям и практического опыта – характеру должности, наличие у человека каких-либо ограничений на выполнение конкретных должностных обязанностей, готовность к принятию при необходимости дополнительных нагрузок (например, командировки, сверхурочные работы), определение круга лиц, которые могут дать дополнительную информацию о работнике (это, как правило, прежние наниматели). На заводе разработано и применяется положение о конкурсном приеме руководителей различного уровня управления. Широко используется при приеме на работу испытательный срок.

 

«О.к.»: Давайте теперь обратимся к другой стороне медали, то есть поговорим об организации кадровой работы по высвобождению персонала. Как на МТЗ проходит этот болезненный для многих процесс?

В.Т.: Анализ показывает, что если в 1999-2000 годах количество принятых работников примерно соответствовало количеству уволенных, то начиная с 2001 года мы увольняем персонала больше, чем принимаем. Так, за 2002 год было принято около 2 тысяч человек, а уволено 2,7 тысяч. Это объясняется прежде всего происходящими на МТЗ процессами оптимизации численности работающих. Экономические рыночные отношения предполагают строгое соответствие выпуска продукции, прибыли, полученной от ее реализации, и затрат на производство изделий. Поэтому перед всеми службами поставлена задача экономии всех видов ресурсов, в том числе и трудовых. Мы решили идти путем не только сокращения численности (без этого, к сожалению, не обойтись), но и ограничения приема на завод. Оптимизация численности касается прежде всего малоквалифицированной рабочей силы, поэтому конкурентоспособным работникам опасаться нечего.

Хочу затронуть такую деликатную тему, как использование на производстве работающих пенсионеров. Мне часто говорят: отправьте на пенсию всех пенсионеров по возрасту (их около 1,7 тысяч человек) – и проблему оптимизации численности решите. С одной стороны, у пенсионеров уже есть социальная защита, но с другой – многие из них отменные специалисты, особенно имеющие такие остродефицитные профессии, как модельщик, ремонтник, наладчик. При их массовом уходе производство очень много потеряет. Поэтому к решению проблемы пенсионеров подходим очень взвешенно. Со многими из них заключены контракты. Решение о его продлении или прекращении принимается часто на самом высшем уровне управления. К слову, о контрактной форме найма. У нас на нее переведено около 10 % работников, причем различных категорий – рабочих, специалистов и руководителей. К концу этого года планируем значительно расширить количество контрактников. Работа эта проводится на основе нескольких нормативных документов, разработанных на МТЗ: положений, примерных форм и других.

 

«О.к.»: Василий Сергеевич, хотелось бы вернуться к теме ветеранов завода. Известно, что на МТЗ для них много делается, и информация об этом будет полезна для кадровиков других организаций.

В.Т.: В коллективном договоре предусмотрено несколько пунктов, касающихся материального поощрения в зависимости от стажа работы на МТЗ. В частности, установлена выплата вознаграждения за выслугу лет, единовременная материальная помощь к отпуску в процентах к тарифной ставке или должностному окладу, премирование в размере среднемесячной заработной платы на предприятии за предшествующий месяц по случаю 50-летия работника, материальная помощь работнику при увольнении не позднее одного месяца после достижения пенсионного возраста в размере его полутора средних заработных плат и так далее. Однако сказанное отнюдь не означает, что проблем в работе с ветеранами у нас нет. Мы стараемся их своевременно и деликатно решать.

 

«О.к.»: Наверняка на заводе, как и в любом другом крупном коллективе, есть нарушители трудовой дисциплины. Какая профилактическая работа проводится с ними?

В.Т.: На предприятии создан и функционирует заводской Совет профилактики правонарушений и борьбы с пьянством в составе 11 человек. Аналогичные советы созданы еще в 45 структурных подразделениях. Их функции четко разграничены. Заводской Совет на своих заседаниях заслушивает отчеты руководителей структурных подразделений о проводимой работе по укреплению трудовой дисциплины и борьбе с пьянством в их коллективах, координирует работу цеховых советов. А они работают непосредственно с нарушителями. Используют в этой работе и обсуждение на собраниях, и помещение на специальных щитах карикатур на злостных пьяниц, и привлечение к работе с ними врачей поликлиники Дочернего унитарного предприятия «МТЗ Медсервис». Показатели динамики нарушений пропускного режима и прогулов включены в условия премирования всех структурных подразделений и учитываются при подведении итогов трудового соревнования.

На заводе действует система по проведению экспертных исследований в трех цеховых здравпунктах на предмет употребления алкоголя. Профилактическая работа приносит свои плоды. За последние четыре года снизилось количество нарушителей пропускного режима, задержаний охраной работников в нетрезвом состоянии. Однако, несмотря на эту положительную динамику, десятки   работников были уволены в 2002 году с завода по соответствующим статьям Трудового кодекса за прогулы и пьянство.

 

«О.к.»: Читатели журнала «Отдел кадров» в № 8 за 2002 год познакомились с системой повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров на вашем заводе. Что изменилось за прошедший год в подходах к организации этого важного направления кадровой работы?

В.Т.: Действительно, решение задач по созданию на заводе гибких мобильных производств на базе станков с числовым программным управлением и обрабатывающих центров, способных обеспечить повышение основных показателей эффективности производства, организации участков малых серий в механосборочных цехах, внедрение в инженерных службах новейших систем автоматического проектирования, а также других мероприятий оргтехплана на 2003 год невозможно без соответствующего качественного повышения уровня профессионального обучения персонала, в том числе и дипломированных специалистов.

К сожалению, зачастую проблема заключается не в организации проведения семинаров или курсов, а в изменении психологии части работников, особенно старшего поколения, которые свыкаются с устаревшими техникой, технологией, организацией труда и не видят смысла и необходимости в изучении современных информационных и коммуникационных систем. Да и программы обучения не всегда нацелены на подготовку работников высшей квалификации. Успешное решение этой проблемы требует, на мой взгляд, скорейшего перехода от механизма ускоренного приобретения обучающимся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, к комплексу взаимосвязанных мер целенаправленного воздействия на качество рабочей силы посредством интеграции и постоянного развития индивидуальных знаний, навыков и умений работников. Кроме того, вся структура подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров действует на заводе в строгом соответствии с требованиями международной системы качества ИСО 9001, составной частью которой является соответствующий стандарт предприятия. В настоящее время идет подготовка к ресертификации предприятия по новому варианту системы ИСО 9001 версии 2000 года. Это перспективные задачи, которые мы ставим перед собой в деле организации профессионального обучения.

«О.к.»: В заключение хотелось бы узнать об основных направлениях кадровой работы на 2003 год.

В.Т.: Я считаю, что прежде всего мы должны добиться профессионального и своевременного решения вопросов подбора, подготовки и рационального использования персонала на производстве, формирования здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе, нацеленности его на решение самых сложных задач.

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь