по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Как заставить работать должностную инструкцию

 

Должностная инструкция, бесспорно, является основным документом локальной нормативной базы организации. Она позволяет поддерживать прозрачность системы рационального разделения труда, осуществлять правильный подбор персонала и его расстановку, определять организационно-правовую основу деятельности сотрудников. Однако практика показывает, что в большинстве случаев должностные инструкции либо являются мертвыми, либо и вовсе отсутствуют. Связано это, прежде всего, с тем, что, как выражаются руководители, «инструкции оторваны от реальной жизни и только дезориентируют подчиненных». Однако зададимся вопросом: существуют ли системы управления предприятием, в которых должностная инструкция выполняет функцию, положенную ей по логике вещей, а не прямо противоположную?  Что это за системы управления и как они реализованы на практике?

 

Процессные системы управления

Возможно, регламентация внутреннего управления в условиях высокой изменчивости внешней среды нецелесообразна. Однако несогласованность подсистем компании не только не дает ей использовать в полной мере преимущества, предоставляемые извне, но и приводит к полной внутренней дезорганизации и кризису. Наличие системы регламентов позволяет сохранять управляемость при постоянной адаптации к изменчивому миру.

Итак, если перед вами стоит задача регламентировать деятельность компании и определить зоны ответственности сотрудников, то решить ее можно двумя основными способами:

1. Разработать модель функциональной структуры организации.

2. Разработать модель бизнес-процесса организации.

Следует понимать, что вне зависимости от выбранного пути должностная инструкция является всего лишь производной системы управления персоналом. Если нет системы, нет смысла тратить время на создание пакета инструкций. При такой расстановке приоритетов сомнительно качество услуг по разработке должностных инструкций, предлагаемых консультантами ряда белорусских кадровых агентств. Хотя если перед вами стоит задача получить пару десятков документов, не имеющих ничего общего с реальной ситуацией на предприятии, при этом потратить на каждый из них порядка 10–30 у.е., то внешний консультант вам в этом, несомненно, поможет. Реально работающая должностная инструкция генерируется системой, а не консультантом.

Глагол «генерировать» является здесь ключевым. В компаниях, где создана процессная система управления, должностная инструкция может быть сгенерирована специальным программным обеспечением, используемым для функционального моделирования бизнес-процессов.

Процессные подходы к управлению предприятием сегодня являются наиболее актуальными, соответствующими макроэкономической ситуации (глобализация, усиление конкуренции, интеграционные процессы, перераспределение ресурсов и т.д.). Такие популярные современные концепции менеджмента, как  TQM или CRM, основаны на идеях процессного управления.

Что такое процесс? Процесс – управляемая последовательность взаимозависимых функций, которые используют ресурсы предприятия для создания полезного для потребителя результата, такого как продукт или услуга. Сторонники процессного подхода утверждают, что управление эффективно тогда, когда оно осознанно ориентировано на управление бизнес-процессами. Стратегия развития компании определяет цели. При помощи постановки целей определяется совокупность процессов для достижения этих целей, а процессы задают организационную структуру и ресурсы, требуемые для реализации стратегии.

Для процессных фирм описание бизнес-процессов и последующий их реинжиниринг с целью оптимизации деятельности являются важнейшей  функцией менеджмента.

 

Функция и процесс

В функциональной структуре организации взаимосвязи между сотрудниками и подразделениями организованы преимущественно по вертикали. При этом если изобразить проекцию одного из процессов организации, то ее расположение будет горизонтальным (см. рис. 1). Принципиально разное направление ключевых взаимосвязей и управляющих воздействий в функциональной и процессной организациях обуславливает принципиально разный подход к формированию должностной инструкции. Для инструкций функциональных систем свойственно закрепление только тех функций, которые обозначены рамками функционального подразделения. Процессные инструкции содержат обязанности работника по всем процессам, в которых определено его участие.

Недостатки функционального подхода:

·Функциональная иерархия замедляет и искажает ход процессов.

·Руководители ориентированы на увеличение численности персонала и усложнение иерархии.

·Узкая специализация сотрудников.

·Снижение мотивации и ориентации на конечный результат.

Для процессного подхода характерны:

·Ориентация на потребителя, понимание его потребностей, стремление превзойти его ожидания.

·Лидерство руководителей, единство целей и деятельности организации.

·Вовлечение работников всех уровней.

·Процессный подход к управлению деятельностью и ресурсами.

·Системный подход к менеджменту.

·Постоянное улучшение деятельности организации.

·Принятие решений, основанных на фактах и корректных данных.

·Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

 

Моделирование процессов

Описание процессов рекомендуется производить «сверху вниз». Вместо старого, ставшего классическим, принципа «от организационной структуры к функциям подразделений и сотрудников» в процессных организациях используется иной: «от общих принципов и стратегий к выбору необходимых функций, их поддерживающих». Моделирование процессов необходимо начинать с определения миссии и стратегии предприятия. Они, в свою очередь, задают логику организации бизнес-процесса, для реализации которого определяется организационная структура предприятия. Для процессных организаций, функционирующих в странах с экономикой переходного периода, нередко характерна пластичность структуры. Такая пластичность может быть достаточно полезна для повышения адаптации организации к внешним условиям, но, с другой стороны, может порождать некоторый беспорядок.

Итак, для процессной организации характерно то, что организационная структура становится своего рода каркасом для процессов. Такой уклад делает невозможным появление в структуре лишних звеньев, не работающих на достижение общего результата, реализацию стратегии предприятия.

Исходя из определения процесса как взаимосвязанной последовательности функций (работ), необходимо произвести детализацию процессов организации на эти функции. К примеру, процесс поиска и отбора персонала может быть детализирован на следующие функции:

1. Определить требования к кандидатам.

2. Определить источники поиска кандидатов.

3. Разработать тексты рекламных объяв-лений.

4.  Заполнить заявки кадровых агентств.

5.  Заключить договора с кадровыми агентствами.

6. Разместить объявления в СМИ.

7. Оплатить объявления в СМИ.

8. Разместить объявления в Internet.

9. Принимать звонки от кандидатов.

10. Принимать резюме по факсу и электронной почте.

11. Производить предварительный отсев.

И т.д.

Некоторые из перечисленных функций могут быть детализированы.

Оплатить объявления в СМИ:

1. Получить счет-фактуру по факсу.

2. Согласовать оплату с финансовой службой.

3. Включить оплату в реестр платежей.

4. Согласовать оплату с генеральным директором.

5. Перечислить безналичные деньги на расчетный счет СМИ.

6. Выслать копию платежа в СМИ по факсу.

В представленном процессе участвуют не только сотрудники кадровой службы. К примеру, функцию «Согласовать оплату с генеральным директором» выполняет финансовый менеджер, включающий платеж за объявление в СМИ в реестр платежей.

Процесс как бы связывает сотрудников различных подразделений друг с другом для достижения общих целей. Такие связи можно наглядно представить в матрице процессно-функциональных взаимодействий (см. таблицу).

Матрица ответственности позволяет связать функции (работы в рамках процессов) с функциональными звеньями или должностными лицами. Это помогает не только понять главные зоны функциональной ответственности каждой службы предприятия (исходя из ее целевого назначения), но и определить степень участия в «непрофильных» для них функциях. Это исключительно важно, т.к. в современной организации реализация процессов проходит по длинным цепочкам, и распределение функций становится «диффузным». Например, маркетинг, управленческий учет и ряд других процессов пронизывают все предприятие, а не только являются задачей подразделений с соответствующими названиями.

Если все процессы организации детализировать (разбить на функции), мы получим одну большую должностную инструкцию бизнес-процесса предприятия, а, выбрав для каждого должностного лица соответствующие ему функции, получим подробные реальные должностные инструкции. Следует заметить, что матрица проекций функций на должностные лица может быть достаточно большой. Вполне возможно, что для построения модели необходимы типовые методики и процедуры, а также специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.

Программное обеспечение для моделирования

В начале 90-х гг. на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием. Среди программ, которые используются российскими, а с недавних пор и белорусскими предприятиями, можно выделить BPwin, БИГ-Мастер, IDEF0.EM Tool.

Очевидно, описание процессов с помощью программных средств должно производиться на едином языке моделирования. Стандартом, используемым для разработки функциональных моделей процессов предприятия, является IDEF0.

Методология IDEF0 основана на подходе, разработанном Дугласом Т. Россом в начале 70-х гг. и получившем название SADT (Structured Analysis & Design Technique – метод структурного анализа и проектирования). Основу подхода и, как следствие, методологии IDEF0 составляет графический язык описания (моделирования) систем, который прошел многолетнюю проверку и продемонстрировал работоспособность как в проектах ВВС США, так и в других проектах, выполнявшихся государственными и частными промышленными компаниями.

 

Методика регламентации бизнес-процесса

Очевидно, что программное обеспечение является лишь инструментом, позволяющим оптимизировать работы по описанию процессов организации. Сбор информации о процессах, ее анализ и систематизация, обработка и корректировка – все это имеет смысл производить с использованием стандартных методик. Методика регламентации бизнес-процесса определяет порядок работы по формированию регламента выполнения бизнес-процесса. Разработка рабочих документов по бизнес-процессу (регламенты выполнения работ, инструкции по выполнению работ, должностные инструкции и т.д.) осуществляется на основе информации, собранной и формализованной при использовании методики описания бизнес-процесса.

Основные этапы методики описания бизнес-процесса:

1. Сбор информации о процессе.

2. Построение модели процесса.

3. Корректировка и утверждение модели.

4. Регламентация.

5. Аудит процесса/модели.

Последний этап позволяет производить регулярную сверку того, что было описано и стандартизировано, с тем, что спустя некоторое время происходит на практике, тем самым не позволяя разработанным документам потерять актуальность.

Если для описания и регламентации процессов предприятие использует стандартную методологию и профессиональное программное обеспечение, то после окончания работ по сбору информации о процессах и описанию (построению функциональных моделей) программа обеспечит предприятие рядом отчетов, в числе которых будут и должностные инструкции участников процессов.

 

Пример описания процесса

Для реализации процесса «Обработать Заказ», например, должны быть выполнены три функции (см. рис. 2). Не углубляясь в логику IDEF0, отметим только, что для выполнения каждой функции должны быть определены механизмы. В случае с обработкой заказов в качестве механизмов используется «Персонал» и «Программное обеспечение». При необходимости каждая из функций может быть детализирована.

При составлении функциональной модели процесса детализация происходит до тривиальных (простейших) функций. Должностные инструкции строятся по нижнему уровню в иерархии диаграмм.

Изменения в процессе, отраженные в модели, достаточно просто и оперативно отражаются

в должностных инструкциях участников процесса, что позволяет инструкциям быть всегда «свежими», следовательно, заставляет их работать.

 

Сергей Колесников

директор по персоналу и организационному развитию ЛБР-групп

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь