по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Капитаны  менеджмента

 

Класс профессиональных управленцев существовал всегда. Профессиональные управленцы были и будут… управлять и получать за это вознаграждение. Но подходы к управлению с течением времени меняются, и процесс этот, скорее всего, бесконечен настолько, насколько бесконечно развитие человека. В последнее десятилетие белорусским предприятиям пришлось столкнуться с глобальной конкуренцией, и фактор наличия грамотных управленцев совсем не последний в этой борьбе.

 

А судьи кто?

Справедливо оценивать управленцев, или как принято называть их нынче – топ­менеджеров, по результатам. Но что считать результатом, который у нас в стране можно оценить однозначно? Объем прибыли за период времени? Но у нас практически нет публичных компаний, которые оглашают результаты своей деятельности. Известность компании? Так ведь самый громкий PR компаниям у нас делают прокуратура, налоговая инспекция и прочие силовые структуры. Вряд ли попадание в криминальные сводки, пускай и с фигурирующими огромными суммами денег, является признаком успешности. Тогда что? Размер компании? Но чаще всего то, что известно широкой публике, – лишь часть айсберга, и всю правду мало кто знает. Или за красивой вывеской скрывается прогнившая насквозь структура. Более того, даже толкового рейтинга лучших топ­менеджеров в нашей стране нет. Так что, может, нет и самих топ­менеджеров?

Давайте пойдем в наших рассуждениях от обратного. Топ­менеджеры у нас есть. Есть достаточно крупные компании, само наличие которых подразумевает многоуровневую систему управления. Значит, есть и результаты работы управленцев высшего уровня, пускай незаметные для широкой общественности (наверное, сказываются партизанские корни нашей нации), но они есть. В качестве надводной части айсберга результатов можно назвать слухи об успешности тех или иных компаний, автомобили, на которых ездят бизнесмены, и квартиры, в которых они живут. Не будем обсуждать слухи, собственность и прочие личные или неопределенные моменты – не в наших правилах. Но ведь какую­то оценку белорусскому топ­менеджменту дать нужно!

 

Старая гвардия коммерческих компаний

Из множества частных предприятий, появившихся после развала Советского Союза, лишь их небольшая часть смогла выжить и вырасти до серьезных размеров. Под размерами мы понимаем в первую очередь не объем оборота компании, а численность персонала, работающего в ней. Именно управление человеческими ресурсами предъявляет наиболее жесткие требования к управленцу. В условиях отсутствия жесткой конкуренции, а часто и конкуренции как таковой, наиболее важными фактором для выживания и роста компании явились харизма, энергичность и воля всего лишь одного человека – собственника. Неконкурентный рынок прощал отсутствие знаний в области менеджмента, экономики и маркетинга. Собственник лично принимал участие в решении всех вопросов. Но несмотря на сложные организационные диаграммы, реально типовой структурой компании была (а зачастую продолжает оставаться) линейная подчиненность всех и вся одному человеку – руководителю.

Время и рынок не стоят на месте. Практически не осталось свободных ниш. Возможности производств превышают емкость рынка, прибыли катастрофически падают. Схема управления с высокой централизацией власти в руках одного человека уже не работает. При всем нашем уважении к предпринимательской хватке, трудолюбию и упорству старых волков (определение «старый» относительно, ведь средний возраст собственников крупных белорусских бизнесов около 40 лет) время суперменов прошло. Это объясняется абсолютно объективными причинами.

В первую очередь, это отсутствие адекватного целеполагания для руководителя и собственника бизнеса. Заработав некоторую сумму, получив необходимый набор материальных благ, эти достаточно прагматичные в недавнем прошлом люди начинают мечтать о строительстве великих компаний. Из их объяснений о целях и о  будущем напрочь выпадают измеримые финансовые показатели. Как следствие, за многими громкими брендами белорусской экономики стоит достаточно сложное финансовое положение.

Во вторую очередь, сказывается отсутствие навыков управления большими по численности персонала коллективами. Вместо решения вопросов стратегических и действительно важных с точки зрения бизнеса, они полностью погружаются в решение мелких и незначительных оперативных вопросов. Часто собственники имеют хорошие базовые знания в области управления, экономики и маркетинга, но это лишь теоретическая подготовка.

Многие собственники успешных с виду компаний в настоящее время растеряны и в качестве панацеи рассматривают возможность прихода в компанию опытных управленцев со стороны.

 

Пришлые варяги, или Новая генерация управленцев

Позволим себе констатировать факт: у нас нет династий профессиональных управленцев. В нашей стране не существует частного бизнеса с многолетней устоявшейся историей и корпоративной культурой. А рынок труда требует профессиональных управленцев, или волшебников в представлении собственников. Какой собственник не мечтает о команде топ­менеджеров, которые решат все его проблемы и в то же время позволят ничего не менять? Есть спрос… а что на другой чаше весов? Кого предлагает рынок труда на роль топ­менеджеров?

Как правило, высший менеджмент – пришлый по отношению к компании, варяги. Это менеджеры, которые смогли выделиться из среды себе подобных благодаря результатам своей предыдущей деятельности, нестандартному (читай, яркому) поведению и, что немаловажно, хорошему PR. Первое, с чем сталкивается новоиспеченный топ­менеджер, это сопротивление старожилов компании. Данный факт предъявляет высокие требования к личностным характеристикам современного управленца. На фоне отсутствия реального опыта построения  и управления компаниями именно личность топ­менеджера имеет наиважнейшее значение. Успешность управленца в подобных условиях определяют не его профессиональные качества (как ни странно), а умение вести переговоры и договариваться. Договариваться с собственником и подчиненными. Для большинства собственников важнейшим фактором оценки топ­менеджеров является уровень лояльности, на фоне которого результативность играет второстепенную роль.

Типичный белорусский топ­менеджер хорошо образован, креативен, занимается самообразованием, но, как уже отмечалось, ему приходится учиться исключительно на своих ошибках. По большей части можно и нужно говорить не об опыте управления наемников, а об их потенциале. При достаточно низкой готовности к реальным изменениям со стороны собственников судьба наемного управленца незавидная. Из­за различий в восприятии мира и рынка, разном понимании комплекса необходимых действий и их кардинальности для судьбы бизнеса периодически происходит исход целых команд управленцев высшего звена из той или иной компании.

 

А как соседи?

Наши ближайшие соседи – Украина и Россия – испытывают дефицит в потенциально результативных управленцах. Весь комплекс перечисленных выше проблем характерен и для них. Но в условиях глобального развития частного бизнеса потребность в грамотных управленцах гораздо выше, чем в нашем отечестве. В настоящее время наряду с тракторами, холодильниками и мебелью мы экспортируем к соседям целые команды управленцев высшего звена. Выросшие в жестоких условиях небольшого и сильно зарегулированного рынка, белорусские управленцы популярны у нанимателей соседних государств. В более мягких условиях и за большие деньги отечественные менеджеры показывают хорошие результаты. Белорусский бизнес, во­первых, не готов, во­вторых, часто не способен предложить соответствующую компенсацию, на чем и проигрывает в конкурентной борьбе за отдельных сотрудников. Результат сегодняшней тенденции вымывания грамотных управленцев за пределы родины может проявиться в скором времени.

 

Как вывод

В настоящее время первенцы из наемных управляющих по уровню компетентности обгоняют не только конкретных исполнителей, но и их нанимателей. Это приводит к невысокой их итоговой результативности. Изменение данной ситуации будет проходить крайне болезненно и сопровождаться разорениями культовых для современной белорусской экономики компаний.  Но свет в конце туннеля все­таки есть. Переболев, пройдя кризисы отдельных компаний и экономики в целом, мы примем для себя уже существующие модели корпоративного управления или сформируем свою, не менее жизнеспособную модель.

 

Андрей КУЛИНИЧ

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь