по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

A la guerre comme

a la guerre1

 

«Там, где топ­менеджер намеревается выигрывать битвы, топ­менеджер – лидер стремится выигрывать войны» – это, наверное, самое точное сравнение, которое доводилось когда­либо слышать. Действительно, настоящий лидер заинтересован не просто в том, чтобы заставить людей выполнять работу, но и в том, чтобы помочь им достигнуть результата, удовлетворить их нужды, связанные с работой, удовлетворяя при этом потребности компании. Он советуется со своими ведущими сотрудниками, когда они достаточно осведомлены. Он предоставляет им возможность участвовать в формулировании решений, которые могут повлиять на них, на их статус или работу.

 

Четыре подхода

Существует четыре признанных подхода в исследовании  лидерства.

1. Теория личностных характеристик: лидерами рождаются, обучение ничего не дает.

2. Теория стилей: поиск оптимального лидерского стиля, который подходил бы ко всем случаям жизни.

3.  Ситуационная теория: существуют различные стили, и в зависимости от ситуации эффективный лидер использует тот или иной стиль либо приспосабливает ситуацию к удобному для себя управленческому стилю.

4. Теория лидерства: на людей можно влиять адекватными  для них способами.

Все теории так или иначе сходятся в одном  –  лидеру необходимо выполнять три основные функции:

стратегическую – постановка  перед группой перспективных

целей, осуществление  видения;

тактическую – разукрупнение целей на подцели и разработка путей для их достижения;

коммуникативную – создание и поддержание в коллективе психологического климата, оптимального взаимодействия, необходимого для достижения цели.

Для решения данных задач лидеру необходимо обладать многими компетенциями, развивать в себе способности общаться, отстаивать интересы своей группы, сплачивать людей, иметь видение и уметь своим видением вдохновлять других. Функциональные компетенции и психологические способности настоящего лидера взаимосвязаны и взаимодополняют друг друга. Адекватность и сбалансированность управленческого и психологического воздействия на внутреннюю и внешнюю среду как раз  и  является показателем того, лидером какого класса  вы являетесь.

 

Ломка стереотипов

Проблема достоверного  анализа класса лидера заключается в том, что в качестве критериев используются в основном финансовые показатели и некоторые косвенные признаки  – производительность, эффективность, текучесть и т.д. Иногда проводятся психологические срезы состояния коллектива, однако это, скорее, констатация свершившегося факта. Интерпретация полученных данных показывает, в основном,  проблемы, но не пути решения. Часто ресурсы для конструктивных изменений находятся не только в новом поведении персонала, оптимизации финансовых схем, реорганизации структуры, но и в новом качестве самого лидера, новой планке, которую он может поставить сам для себя. И, как правило, это новое качест­во связано с пониманием того, а что он собой представляет как личность, есть ли разнообразие в его управлении или он ограничен одной стратегией.

Лидер, фокусирующий внимание на выполнении финансовых показателей, решении тактических задач, уменьшает масштаб своего видения. Рутиной трудно вдохновлять и себя и других. Не имея внутри себя цели, насыщенной живыми эмоциями и чувствами, которые греют, живой лидер превращается в машину для зарабатывания денег и плодит себе подобных. Цена этого – скука, формализм, потеря интереса к своему бизнесу.  Поиск экстремальных  ощущений, чтобы окончательно не забыть, что ты живой человек, как правило, ограничивается сферой досуга. Творческий кураж и азарт в работе появляется все реже, а затем пропадает вовсе.

Фаст­фуд для души чреват нарушением обмена веществ и болезнями. Банально, но, тем не менее, факт: ощутимо  изменить  систему лидер может, меняя собственные стереотипы, развивая те способности и качества, которые  не используются, изменяя те убеждения, которые стали ограничением в развитии.

 

Личный опыт

Любой лидер принимает решения сообразно тому, что он способен замечать. Фильтрами восприятия руководителя, как и любого человека, являются личный опыт и психологические особенности. Чем больше человек осознает свои индивидуальные возможности и ограничения, тем профессиональнее он становится, тем чище его восприятие, тем легче и интереснее реагировать на постоянные изменения.  Работу мастера вершат не руки, но глаза!

Трудно отрицать, что бизнес в наших условиях – это постоянные, часто непредсказуемые изменения. Значит, успешным будет тот лидер, кто замечает и действует в оптимальном режиме готовности.

Индивидуальные психологические особенности топ­менеджера – лидера анализируются многими теоретиками и практиками. Исходя из нашего 10­летнего практического опыта, можно говорить о четырех основных типах лидерства – директивном,  поддерживающем, делегирующем, а также основанном на их сочетании. Чем опытнее  руководитель, тем виртуознее он применяет различные инструменты и стили управления.

«Начинающие» лидеры знают, что надо делать, но «залипают» на том, что привычнее. Исследование, проведенное компанией The Ken Blanchard Companies2, показало: 54 % лидеров используют только один лидерский стиль, 35 % – два лидерских стиля, 10 % – 3 стиля и только 1 % – все четыре. И подобная тенденция сохраняется.

 

Если гора не идет

к Магомету...

Может, лучше подчиненным подстраиваться под лидера, если они хотят с ним работать? Удобный, энергетически выгодный, казалось бы, вариант. Но это только в том случае, если бизнес не требует привлечения высококвалифицированных специалистов, и к персоналу можно относиться, как к рабам на галерах. А ведь грамотных специалистов, с опытом работы на рынках России, Украины и Беларуси, не так уж и много.

Для их привлечения важен ореол, окружающий предприятие. А он формируется в том числе из отзывов о руководителе, о возможностях карьерного роста, обучения. Как вы сами понимаете,   если это присутствует, то предприятие является привлекательным работодателем для аппликантов и руководитель застрахован от происков хедхантеров. Если нет, то  стагнация и упадок предприятия – вопрос времени. Напротив, гибкое руководство, умеющее менять свои стереотипы, компания, нацеленная на развитие себя и своих сотрудников, индивидуальный подход – и от желающих включиться в процесс не будет отбоя!

 

Человеческий фактор

Существует множество организаций, где психологический или человеческий фактор не принимается во внимание. Такие организации, как правило, выстраивались с нуля, и в сотрудники подбирались те, с кем  удобно работать, родственники, которых хорошо знают, и задачи сводились к оперативному тактическому управлению. О готовности реагировать на изменения и видеть перспективы развития в такой организации говорят, как правило, на уровне «надо работать!». Но, к сожалению, это никого не вдохновляет, даже родственников.

Или еще вариант. Приходит новый топ­менеджер в организацию и начинает подстраивать все под себя, увольнять всех, кто не подходит под его привычный лидерский стиль, не вписывается в жесткие рамки представлений и стереотипов. Он говорит: они не понимают, что делают не то или не так, как я хочу, и т.д. И даже не осознает, что часто именно привычные лидерские стили или способы подачи информации создают это непонимание или сопротивление со стороны подчиненных, причем подчиненные зависают в проблемной зоне и не могут понять, почему так происходит. Они хотят выполнить задачу, но задача не выполняется либо выполняется, но не так или не в то время и т.д. Что происходит дальше, известно всем: руководитель вызывает подчиненного и пытается добиться своей цели любой ценой, чем очень часто создает скрытый или явный конфликт. Понятно, что КПД такого сотрудника падает  на 40–80 % и все заканчивается увольнением. Представьте, что это профессионал  своего дела, знающий все и вся. Увольняя его, мы создаем благоприятные условия для своих конкурентов (сотрудник, как правило, идет туда) и серьезную проблему для всей системы: опять подбор, адаптация… Пока новый специалист, так сказать, примет дела и должность, попутно увольняя подчиненных, по уровню развития неподходящих под привычный ему лидерский стиль… А стоимость этой  замены для предприятия  равна годовому окладу замененного топ­менеджера.

 

Кто виноват?

Нам приходилось участвовать в качестве посредников в разрешении конфликтных ситуаций, и мы не понаслышке знаем, сколько проблем кроется в пренебрежении простыми правилами коммуникации, в разном понимании правил игры. Об этических нормах управления можно даже не говорить. Каждый из нас воспринимает информацию по­своему. Наше восприятие – это своеобразный фильтр, и если через этот фильтр что­то проходит, то оно напрямую связывается с нашими эмоциями и предшествующим опытом, и мы с радостью или страшной неохотой выполняем то, что нам сказали. Это не плохо и не хорошо. В этом красота и сложность управления людьми. Все зависит от того, кто берет на себя ответст­венность за коммуникацию. В чем дело: он нас не понял или мы не сумели донести? В психологии общения есть аксиома: мы должны доносить до клиента информацию так, чтобы он нас понимал.

Начинающий сотрудник приходит в компанию. У него есть большое желание работать, но, к сожалению, достаточно низкая компетентность в тех вопросах, которые требуется решать. Такого сотрудника необходимо четко направлять, ставить ему задачи, показывать пути решения и постоянно контролировать, т.е. для его развития необходимо директивное управление. А непосредственный руководитель делегирует ему все полномочия: мол, ты уж сам тут разберись. И начинаются ошибки, у сотрудника растет неудовлетворенность работой, у руководителя растет неудовлетворенность работой сотрудника. Но посмотрите, как интересно представлена ответственность в данном случае: 100 % на новичке. Он виноват, у него не получается. Возможен другой вариант. Приходит специалист с высоким уровнем компетентности и хорошим уровнем мотивации. Ему надо было бы делегировать все полномочия, а на деле контролируют каждый его шаг, четко ставят задачи и прописывают пути их реализации. У него назревает недовольство, возникает чувство, что ему не доверяют, и уровень мотивации резко снижается. А руководитель говорит, что сотрудник саботирует его решения и плохо работает.

Как в первом, так и во втором случае стиль лидерства не совпадает с уровнем развития сотрудника. Интересная особенность: каждый сотрудник проходит несколько этапов развития. Каждый из этапов требует от руководителя уникального лидерского стиля. Если этот стиль соответствует уровню развития подчиненного, сотрудник понимает лидера, готов за ним идти.

И сотрудник и организация развиваются. Если этого не происходит, то страдает и организация и сотрудник, т.к. снижается мотивация последнего, утрачивается интерес развивать свою компетентность. Способность лидера чувствовать уровень развития сотрудника и использовать именно тот стиль, который необходим для успеха, крайне важна. К сожалению, многие современные лидеры, имея за плечами в лучшем случае 10­летний опыт управления, не могут в полной мере проявлять эту способность. Еще настораживает то, что многие из них даже не догадываются об этом.

Если топ­менеджер – настоящий лидер, то вокруг него формируется круг единомышленников, готовых использовать к взаимному удовольствию весь свой потенциал. Хотя можно и выстругивать безропотных солдат деревянной армии Урфина Джуса. Многие руководители сразу парируют: мы прекрасно знаем, что персонал – это важно, но несмотря на понимание ими очевидной важности человеческого фактора значительная часть исследователей отмечает их явное невнимание к людям, которые и есть главные действующие лица этих организаций.

 

Сложное явление

Многие специалисты отдают первенство структурам и системам, а не людям.  Основное их заблуждение: то, что вы не видите, не существует. Одним из объяснений подобного подхода может быть тот факт, что изучать структуры и системы гораздо легче, чем людей. Люди – сложное явление. Кроме того, лидерам, да и человеку вообще, трудно признавать свое несовершенство и тем более сложно отказываться от стереотипов. Возможно, это будет легче делать, если признать, что в Африке каждое утро просыпается газель. Она знает, что должна бежать быстрее льва, иначе ее ждет смерть. Каждое утро просыпается лев. Он знает, что должен бежать быстрее самой медлительной газели, иначе умрет с голоду. И не важно, лев вы или газель, потому что взойдет солнце и вам придется бежать.

Наиболее эффективно работать со своим потенциалом лидер может с тренерами­психологами в условиях групповой или индивидуальной работы. Специальные условия необходимы, чтобы выйти за рамки своих ограничений в область скрытых, неосознаваемых возможностей.

 

Что делать?

«Ну, осознали мы это все, и что с этим делать?» – спросите вы. Во­первых, у вас будет точка отсчета. Во­вторых, вы будете знать, к чему  идти, а это уже 50 % успеха. Говоря словами Георгия Гурджиева3, существует два смертных греха: «…ничего не делать и делать, не имея при этом цели». Так вот, если  мы уже искупили эти грехи и у нас есть желание изменений, то есть и уникальная возможность использовать наработки психологов­практиков. Найти  реперные точки4, при воздейст­вии на которые возможно более полное развитие лидерского потенциала, – вопрос достоверной диагностики и индивидуального подхода. Результат, т.е. скорость и качество изменений, окажется тем выше, чем сильнее будет мотивация самого человека.

Скептики говорят, что качества развивать невозможно. Однако целеустремленность и сила воли – это то, что делает невозможное возможным. Гений – это 1 % таланта и  99 % трудолюбия. Следует отметить, что у всех признанных мировых лидеров изначально присутствовала некоторая харизматичность. И тут мы присоединяемся к мнению многих западных и российских психологов, считающих, что это качество крайне сложно поддается коррекции и усилению. Это вопрос комплексной проработки индивидуальных особенностей человека. И опять­таки все зависит от личной мотивации человека.

 

Куда идем мы с Пятачком?

Наконец, мы подошли к святая святых лидерства. Лидера топ­менеджера, руководителя нет, если за ним не идут люди. Лидер не пользуется своей авторитарной властью. Он ведет за собой людей силой своей личности, а если быть более конкретными – с помощью декларирования своих целей и ценностей, а еще своей миссии, вдохновляя этим свой персонал. Это общеизвестно. «Написали мы миссию, а что дальше?» – спросите вы. По нашим наблюдениям, у большинства она не работает, т.к. прописывалась узкой группой людей. Для них то, что они написали, имело и имеет значение, в каждом слове они видят скрытый смысл, связанный с ними лично. Но, к сожалению, этого не происходит с их подчиненными. Они  видят только слова, которые не вызывают у них никакого эмоционального отклика. Люди, которые участвовали в создании миссии, не посчитали нужным поделиться своими мыслями по этому поводу с подчиненными либо не догадывались, что вдохновлять может не выученный лозунг, а живой, чувствующий руководитель со всеми достоинствами и недостатками,  способный признавать свои ошибки и радоваться любым, даже маленьким, победам своей команды.

Лидер высочайшего класса – тот, кто способен организовать и участвовать  в самом продолжительном и самом  трудном  турнире, где он стремится  превзойти самого сильного соперника – самого себя.

 

 

2 The Ken Blanchard Companies – консультационная компания, специализирующаяся в таких областях, как лидерство, лояльность клиента, коучинг (г. Сан­Диего, США).

 

3 Георгий Гурджиев – философ, теолог и путешественник, автор нескольких книг, в период с 1923 по 1933 гг. создал в г. Петрограде (с 1924 г. – Ленинград)

и г. Москве Институт гармонии человека.

4 Реперная точка – точка отсчета.

 

Елена ОСТАПЕЦ

корпоративный тренер,

консультант холдинга «Атлант­М»

 

Виталий БАЙКОВ

корпоративный тренер,

консультант холдинга «Атлант­М»

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь