Отдел кадров. ПРАВО - Законодательство Республики Беларусь.

по состоянию на 25 января 2005 года

КОМУ? ЗА ЧТО? СКОЛЬКО?

Система мотивации

Если вы хотите, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, создайте систему, которая будет стимулировать их к этому. Эффективная система мотивации – это четкая и понятная для персонала программа. Существует множество теорий мотивации. К сожалению, практика показывает, что положения далеко не всех теорий применимы на белорусских предприятиях.

По нашему убеждению, сотрудников организации можно разделить на 2 категории:

·«практики» – те, для кого важнейшим стимулом являются деньги;

·«романтики» – те, на кого максимальное влияние оказывает группа факторов, которые Герцберг назвал полноценными мотиваторами: достижения, признание заслуг, факт наличия работы, карьерный рост и др.

Как правило, в коммерческих организациях преобладают сотрудники, относящиеся к первой группе.

Сотрудников организации можно также разделить на 2 группы, сформированные на основании принципов теории «Х» (Тейлор, Д. МакГрегор) и теории «У» (В. Оучи).

Постулаты теории «Х» следующие:

·В мотивах человека преобладают биологические потребности.

·Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать,

·а лучшим методом организации производства является конвейерный.

·По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять нужные действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства.

·Обычный человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

·Качество работы низкое, поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства.

Теория «У» является антиподом теории «Х». В основе ее такие положения:

·В мотивах людей преобладают социальные потребности и желание работать.

·Физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе.

·Нежелание работать не является наследственной чертой. Человек в зависимости от условий труда может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание.

·Внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей.

·Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении.

·Воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому.

Следует понимать, что в организациях представлены работники всех типов и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа.

Кто есть кто и кому сколько

При построении системы мотивации первое, что следует сделать, – определить, кто есть кто. Это позволит выявить «центр тяжести» системы, т.е. набор максимально эффективных инструментов мотивирования персонала.

Делается это с помощью элементарного опроса сотрудников. Грамотно подобранные вопросы позволят вам выяснить, что движет работниками: жажда денег, власти, то и другое одновременно или что-то иное.

Итак, для работников отечественных предприятий основным мотиватором является размер и периодичность выплаты заработной платы. По результатам исследования Герцберга задачей менеджера становится увеличение периода активности мотиватора «материальное вознаграждение». То есть потребность в деньгах должна оставаться максимально долго неудовлетворенной. Тогда факт удовлетворения (т.е. выплаты заработной платы) будет являться мотивом, побуждающим работника к эффективной деятельности.

Остается открытым вопрос о том, как добиться, чтобы удовлетворение работника происходило при одновременном выполнении 2-х условий:

·тренд изменения заработной платы должен оставаться горизонтальной прямой;

·работник должен быть ориентирован на улучшение результатов своей деятельности.

Следовательно, система мотивации должна быть построена с помощью инструментов, завязывающих результат труда на размере вознаграждения. Основной принцип системы: «больше сделал – больше заработал».

Можно назвать несколько причин того, почему организации выгодно внедрять подобную систему материального стимулирования:

1.Система позволяет концентрировать внимание сотрудников на удовлетворении целей компании. С ее помощью проще информировать сотрудников о том, каков их личный вклад в общий результат деятельности предприятия. Очевидно, что такая система мотивации оптимальным образом увязывает цели компании и цели сотрудника.

2.Использование элементов групповой и индивидуальной мотивации позволит создать соответствующую организационную культуру, где каждый сотрудник будет заинтересован как в своем личном успехе, так и в успехе группы людей, с которыми он работает.

3.Искореняется уравниловка в размерах заработной платы, причем искоренение происходит очевидным и понятным для работников способом.

4.Увязывание размера заработной платы с результатом деятельности позволяет формировать гибкий фонд заработной платы, который изменяется в зависимости от конечного результата деятельности предприятия.

Интересно, что эффективность премирования можно объяснить результатами исследований академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма – науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. Использование принципов данного направления психологии при формировании премиальной системы выявило строгую зависимость между стимулом – материальным поощрением и реакцией – правильным производственным поведением сотрудника. При этом следует отметить, что существует ряд факторов, не отмеченных бихевиоризмом, которые должны знать менеджеры, чтобы правильно управлять поведением сотрудника. К ним относятся, к примеру, удовлетворенность трудом, его результативностью.

Индивидуальный или групповой подход?

Внедрение новой системы материального стимулирования деятельности сотрудников – длительный, нередко болезненный для персонала процесс. Возникает вопрос: создать индивидуальные подсистемы мотивации для каждого работника, учитывая как особенности, определяемые должностью, так и личностные особенности человека, занимающего эту должность, либо разработать некую усредненную систему и установить ее для всех сотрудников организации? Бесспорно, понимание каждого сотрудника как уникального объекта имеет ряд своих преимуществ. Однако на практике по ряду причин не всегда удается следовать этому положению. Поэтому имеет смысл разбить сотрудников на группы, для которых и будут разработаны уникальные системы мотивации.

К примеру, в производственной компании может быть выделено 2 группы сотрудников: офисный персонал и рабочие производства. Торговая компания может разделить своих сотрудников, к примеру, на торговых агентов, персонал, обслуживающий коммерческие сделки, и административный персонал. Принципы группировки сотрудников определяются на основании совокупности внутренних (внутрифирменных) и внешних факторов.

При разработке системы мотивации также необходимо учитывать значимость сотрудника для компании. Очевидно, что для ключевых сотрудников предпочтителен индивидуальный подход.

Следует также помнить, что если вы сторонник организационной культуры, где все сотрудники – команда единомышленников, то ориентация на индивидуальные системы мотивации никак не будет коррелировать (соотноситься) с корпоративной культурой вашей организации. Поэтому прежде чем приступить к созданию системы материального стимулирования, необходимо определиться

с тем, будет ваш персонал единой командой или вы установите дух соперничества и культ личности.

Опыт показывает, что чем больше группа работников, тем меньшее влияние на эффективность ее деятельности оказывает отдельный сотрудник. Соответственно, при недостаточной групповой мотивации может наблюдаться уменьшение эффективности деятельности группы.

Со своей стороны индивидуальная мотивация может привести к возникновению конкуренции среди сотрудников, что тоже не всегда положительно сказывается на результате деятельности фирмы. Таким образом, наиболее безопасной будет система, сочетающая в себе как групповую, так и индивидуальную мотивации сотрудников (см. табл.).

	Результат
	Мотивация сотрудника как организационной единицы	Мотивация к групповому взаимодействию сотрудников
Система, основанная на индивидуальной мотивации	Высокая	Низкая
Система, основанная на групповой мотивации	Низкая	Высокая

Построение системы мотивации на одной из фирм группы компаний СБС

Персонал фирмы на 80 % состоит из рабочих, к которым в подавляющем большинстве случаев применима теория «Х».

Разработка системы мотивации может происходить в соответствии со следующим мотивационным циклом:

1. Определение групп сотрудников и изучение потребностей каждой из них.

1.2. Определение рычагов мотивации для различных групп.

2.Объединение системы мотивации работника с системой мотивации группы и с общей мотивационной системой организации.

3.Отслеживание и анализ результатов.

4.Выводы и корректировки. И далее возврат к п. 1.

При разработке системы мотивации в фирме использовались следующие основные принципы:

1. Интегрированность. Несмотря на индивидуальность каждого работника, система мотивации должна быть СИСТЕМОЙ, работающей для всей организации и сочетающейся с общей системой управления персоналом компании (к примеру, должна быть согласованность с системой оценки работы сотрудников), а также с иными системами управления предприятием (системой производственного планирования, бюджетирования и т.д.).

2. Обеспечение максимального удовлетворения потребностей 3-х заинтересованных групп:

·учредителей;

·персонала;

·клиентов.

3. Ориентировка сотрудников на достижение плановых показателей (или поставленных задач).

4. Учет индивидуальности каждого работника и уникальности предприятия как рыночной единицы. Следовательно, мотивационная система должна выстраиваться в соответствии с потребностями организации.

5. Использование как групповой, так и индивидуальной мотивации сотрудников.

6. Затраты на сотрудника целесообразны и эффективны только тогда, когда они обеспечивают рост прибыли.

7. При базовой ориентации на выполнение производственного плана система не должна быть однофакторной (т.е. должны стимулироваться качество производимой продукции и качество услуг, увеличение рентабельности, исполнение бюджетов и т.д.).

8. Система должна быть проактивной, т.е. ориентированной на решение не узких проблем, а таких «глобальных» задач, как отсутствие трудовой дисциплины, снижение объемов производства, общее нежелание работников учиться и т.д.

При разработке системы материального стимулирования персонала компании было принято решение сочетать базовые оклады и дополнительные выплаты, которые в зависимости от результатов деятельности конкретного сотрудника могут носить:

·премиальный характер (дополнительные выплаты к базовому окладу в случае положительного результата деятельности сотрудника или при условии получения компанией прибыли);

·характер индивидуальных премий (для особенно отличившихся сотрудников за инновации, за предложения по оптимизации процессов и т.д.);

·инвестиционный характер (для определенных должностей с целью развития нового направления, поддержания интереса ключевых сотрудников в случае ухудшения по объективным причинам результатов деятельности компании и т.д.);

·характер штрафных санкций (при невыполнении сотрудниками должностных обязанностей, нарушении трудовой дисциплины и др.);

·характер вычетов из базового оклада (в случаях отрицательного результата деятельности компании).

Данная технология позволила сформировать базовые выплаты в соответствии с инвестиционными принципами и стратегическими целями организации. При этом учитывались интересы как персонала, так и акционеров компании: работники делили с хозяевами фирмы не только прибыль, но и убытки. Для сотрудников была разработана система беспроцентного кредитования (инвестиции в персонал), и в случаях, когда результат деятельности компании оказывался отрицательным не по вине сотрудников, а из-за объективных внешних факторов, работники получали базовый гарантированный оклад.

При использовании сочетания «базовые выплаты – премия» необходимо ввести регламент очередности выплат. Размер фонда оплаты труда может определяться как разница между фактически поступившими на расчетный счет денежными средствами за выполненные работы и материальными затратами, обязательными платежами (налоги, отчисления в бюджет и внебюджетные фонды), выплаченными денежными средствами. При этом предусматривается следующий порядок распределения денежных средств из фонда оплаты труда:

·гарантированная выплата установленного законодательством минимального размера оплаты труда;

·гарантированная выплата заработной платы лицам, работающим по трудовым контрактам;

·оплата труда иных работников согласно установленным квалификационным баллам;

·выплаты доплат, надбавок, премий, других видов материального стимулирования.

Таким образом, выплата доплат, надбавок и премий (индивидуальных и групповых) производится из фонда оплаты труда только после того, как уплачено по всем предыдущим пунктам и при наличии нераспределенных денежных средств.

Важным является вопрос определения величины базового оклада для конкретной должности.

В компании СБС при разработке системы материального стимулирования задавалась зависимость между компетенциями персонала, необходимыми компании для достижения ее стратегических целей, и системой окладов, которая формировалась таким образом, чтобы мотивировать персонал на развитие этих компетенций. Под базовым окладом следует понимать оплату потенциала сотрудника следовать правильному производственному поведению. Таким образом, оклад, по сути, не является константой и может изменяться.

Следующий фактор, который учитывался при определении величины базового оклада, – реальная рыночная стоимость специалиста, который претендует на данную должность.

Можно использовать три методики определения базового оклада:

1.Оклад равен среднерыночному окладу аналогичных специалистов. При этом возможно изменение оклада как в меньшую, так и в большую сторону с примерно одинаковой динамикой и условиями изменений.

2.Оклад значительно ниже среднерыночного. При этом определяется преимущественное изменение оклада в большую сторону.

3.Оклад значительно выше среднерыночного. При этом определяется преимущественное изменение оклада в меньшую сторону.

В компании СБС применялся первый вариант определения базового оклада. Дело в том, что плановые показатели производства устанавливаются с учетом размера фонда заработной платы. С другой стороны, объем производства ограничивают производственная мощность и рыночная ситуация (для строительной компании – ярко выраженная сезонность работ).

При разработке системы материального стимулирования во избежание использования сложного математического аппарата и, следовательно, проблем, главной из которых является непрозрачность системы мотивации для сотрудников, были применены элементы авторитарного подхода: распределение части премиального фонда, приходящейся на групповую мотивацию, осуществляется директором компании на основе субъективной оценки.

Наряду с определением величины оклада необходимо установить диапазон и динамику изменений мотивационной части заработной платы сотрудников. К примеру, в Швеции премия в 5 % от оклада считается отличной премией, премия в 20–30 % от оклада выплачивается только в случае серьезных достижений. В Беларуси размер премии колеблется от 10 до 30 % от размера заработной платы, в России в большинстве случаев минимальная премия составляет 20 % от оклада. Следует помнить, что если размер премиальных занижен, то он, вероятнее всего, не будет оказывать необходимого мотивационного воздействия. С другой стороны, слишком большие премии дезориентируют сотрудников в адекватной оценке своего труда.

Наиболее сложным в системе материального стимулирования является вопрос определения размеров штрафов. Мотиваторы можно разделить на 2 противоположные группы: положительные и отрицательные. Иначе говоря, существует мотивация методом кнута и методом пряника. Первая группа мотиваторов побуждает к деятельности, основанной на ожиданиях успеха, победы, вторая – к деятельности, основанной на ожидании возможной кары, наказания, репрессий (к примеру, снижение заработной платы, штрафы и т.д.). Каждая организация использует, системно или хаотично, обе группы мотиваторов. Время от времени могут использоваться только отрицательные или только положительные мотиваторы. Однако перебор с положительными мотиваторами для организации имеет менее неприятные последствия, чем перебор с отрицательными. Причем негатив очень быстро распространяется во внешнюю среду в виде неблагоприятных отзывов об организации.

Система штрафных санкций компании СБС построена на следующих принципах:

Меры для ограничения удержаний из заработной платы должны приниматься в рамках, позволяющих работнику обеспечивать себя и содержать свою семью.

Удержания из заработной платы в порядке возмещения ущерба, нанесенного сотрудником (или группой сотрудников) предприятию, должны производиться только в тех случаях, когда вина может быть доказана.

Удерживаемая сумма не должна превышать действительной стоимости потерь или ущерба.

Еще раз хочется акцентировать внимание на том, что мотивационная система – это не только нормативные акты, принятые в организации. Мотивацией к плодотворному труду может служить личность руководителя, отношение руководства к сотрудникам, благоприятный психологический климат, возможность самосовершенствования и развития в организации. Мотивация, как благовоние, должна распространяться по организации, пропитывая собой каждого сотрудника – от уборщицы до директора. При этом всегда следует помнить о том, что нет ничего постоянного. Как говорил Друкер, «нет ничего более постоянного, чем изменения». Это следует учитывать при формировании стратегии мотивации сотрудников фирмы. В вопросах мотивации, как и в большинстве вопросов управления организацией, руководство должно быть максимально гибким.

Сергей Колесников,

директор по персоналу и организационному развитию группы компаний СБС

<<< Главная страница | < Назад

Новости партнеров

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь