по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Консультирование в области управления персоналом.

 

Управление человеческими ресурсами – это одна из наиболее развитых и пользующихся спросом областей управленческого консультирования.

Это связано с тем, что в современной рыночной экономике, как отмечает известный специалист по менеджменту Р. Уотермен: "компании/ которые в качестве цели номер один ставят прибыль, в конечном счете оказываются менее прибыльными, чем компании, ставящие в центр внимания человека".

Качество системы управления кадрами становится все более важным фактором успеха фирм.

Типичными негативными управленческими проблемами, которые решают консультанты в этой области, являются следующие:

1. Неспособность руководства осознать прямую связь между корпоративной стратегией/ структурой организации и проблемой человеческих ресурсов;
2. Недостаточная точность определения функций сотрудников организации;
3. Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управлении человеческими ресурсами;
4. Плохое понимание связи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами:
• набор;
• оценка;
• вознаграждение;
• развитие.

5. Разрыв в коммуникации между руководством и сотрудниками из-за плохого понимания процессов человеческих отношений в производстве.

6. Неспособность преодолеть плохой моральный климат, вызывающий низкую производительность труда.

Роль консультанта в области человеческих ресурсов заключается в том, чтобы обеспечить менеджера возможностями самостоятельно справляться с проблемами персонала. Ниже мы вкратце рассмотрим каждую из этих областей и предложим консультанту соответствующие решения.

 

Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной структуры и управления человеческими ресурсами

Успех компании в огромной степени зависит от ее способности идентифицировать и прояснить видение того, в чем нуждается бизнес с точки зрения его стратегии в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Часто консультанты обнаруживают, что они должны начинать вмешательство с элементарного шага: с определения, в чем заключается миссия фирмы и что она должна сделать для ее выполнения. Один из инструментов, которым обладает менеджер для реализации стратегии, - это его организация. Не только лишь структура, но и степень делегирования полномочий, принятия решений, степень централизации и децентрализации. Перед консультантом стоит задача сделать для руководства ясным, что и бизнес, и организационная структура воздействуют на управление человеческими ресурсами. Поэтому важно подчеркнуть руководству организации клиента: управление человеческими ресурсами само по себе обладает стратегической важностью для благополучия их организации.

 

Консультирование по вопросам классификации служебных должностей

Классической областью консультирования по вопросам человеческих ресурсов является анализ рабочего места, используемый обычно как вспомогательный инструмент в системе оплаты труда, а также в уяснении роли, прав и обязанностей сотрудников. Оценка рабочего места также может быть использована как средство для реструктурирования организации. В результате возникает система, показывающая взаимозависимость функций. В условиях динамического окружения организационные изменения проходят так быстро, что возникает необходимость регулярного обновления описаний служебных обязанностей. Консультанту необходимо активно указывать на важность такого регулярного обновления. В результате такого развития состоялась компьютеризация нескольких систем анализа рабочих мест, что делает этот процесс менее продолжительным.

Сама система классификации служебных должностей возникает при взвешенной оценке функций соответственно набору критериев, применяемых в случае стандартизированных описаний служебных должностей, и путем последовательного планирования этих функций. Хотя установление критериев и взвешивание обычно производятся предельно объективно, всегда присутствует элемент субъективности при взвешивании воздействующих факторов. Поэтому комитет по описанию служебных должностей в организации-клиенте должен руководить процессом классификации служебных должностей. Консультант может играть роль нейтрального внешнего обозревателя, задающего трудные вопросы о задачах и служебных обязанностях. Он должен также наблюдать за теневыми явлениями организации, скрывающимися под маской раздутых описаний служебных обязанностей.

 

Консультирование по вопросам роли высших менеджеров в управлении человеческими ресурсами

Высшие менеджеры обычно больше, чем другие сотрудники организации работают с так называемой "динамической внешней средой" и принимают на себя основные удары связанного с этим стресса. Но при этом они часто не успевают уделять должного внимания "внутренней среде", т.е. своим собственным сотрудникам. Выходом из этой ситуации, который могут посоветовать консультанты, является изменение их роли в управлении человеческими ресурсами организации. Для этого менеджерам надо сформировать новые управленческие отношения, превратиться из "контролеров" в "партнеров", из "правителей" в "лидеров" и т.д. Эти отношения включают в себя следующие элементы:

• мотивация сотрудников постоянно совершенствовать свое мастерство;
• обеспечение персонала положительными примерами того, как эффективно управлять людьми;
• создание и поддержание положительного рабочего климата, ориентированного на конечный результат;
• немедленная и решительная, но конструктивная борьба с негативными явлениями;
• постоянная поддержка стремления улучшить качество работы и мотивацию.

Важным фактором эффективности менеджера с точки зрения его отношения к сотрудникам является способность вызывать доверие, которое может быть существенно увеличено, если наблюдения за ним показывают его заботу о перспективах карьеры его сотрудников, как внутри, так и вне организации.

 

Консультирование в области человеческих отношений в производстве

Современное производство стоит перед рядом проблем, связанных с занятостью, которые без сомнения представляют новые возможности для консультантов:

уменьшающаяся со временем лояльность кадров своей компании;

в связи со старением населения в занятости ожидаются демографические изменения в возрасте;

уменьшение количества рабочей силы в промышленности благодаря автоматическим технологиям;

перемещение производства в страны с низкой стоимостью труда; благодаря жесткой конкуренции производство продукции сдвигается в страны с низкой заработной платой;

рост самостоятельного трудоустройства;

понижение организующей роли профсоюзов.

Страны со свободным рынком имеют устойчивую тенденцию превращения в несовершенный рынок из-за концентрации труда и концентрации ресурсов в руках лишь нескольких "игроков". Общества, которые функционируют на основе принципов свободного рынка, обычно уже создали набор правил, административных актов, законов, равно как целый ряд институтов для их выполнения, с тем чтобы направить разрешение возможных конфликтов между различными сторонами в каналы соответствующих переговоров. Эта система организаций и правил имеет общераспространенное название "Система индустриальных отношений". Эти же группы интересов существуют в более или менее формализованном виде. Управленческое консультирование в этой области имеет дело с трудовыми конфликтами, с управлением конфликтами между работником и нанимателем внутри компании, или с оказанием помощи при массовом увольнении, на которое вынуждена пойти компания. Это совершенно иная форма консультирования по сравнению с обычной консультационной работой для руководства компании или других организаций, поэтому существует серьезная потребность в экспертах по этим вопросам. Требуются определенные навыки, мастерство как у "мягкой стороны" консультирования (оказание советов, "разрешение конфликтов"), так и у "твердой стороны" в виде политики индустриальных отношений и трудового законодательства.

 

Консультирование процессов управления человеческими ресурсами

 

Набор и отбор

Это наиболее распространенные области консультирования по человеческим ресурсам. Консультант, выступая в роли эксперта по организации процесса подбора кадров, обычно выполняет следующие функции:

• совместно с компанией проводит анализ того, действительно ли необходимо нанимать работника для данной функции, и если да, то какие задачи перед ним должны стоять;
• если допустить, что принято решение о том, что данная функция имеет право на жизнь, тогда в тесном взаимодействии с клиентом консультант дает описание обязанностей для этой функции;
• после утверждения руководством описания функциональных обязанностей консультант обращается к клиенту с тем, чтобы он описал тип работника, который по его мнению должен соответствовать данному участку работы и где, по мнению клиента, этого работника можно найти (в какой-то другой специализированной организации, на основе конкурса, выпускника университета, за границей);
• на основе этой информации консультант готовит план поиска работника, в котором он указывает, как и какими средствами будет пытаться найти для клиента потенциальных кандидатов для последующего отбора (объявления в газетах или журналах, прямые телефонные звонки, поиск кандидатов в реестре, который консультант мог составить прежде);
• после одобрения клиентом плана консультант реализует его и представляет клиенту список кандидатов для отбора применительно к конкретному описанию поста с целью приглашения кандидата для собеседования;
• обычно после серии встреч с консультантом последние 2-3 финалиста встречаются непосредственно с клиентом, после чего принимается решение и кандидату предлагается подписать контракт;

 

Консультант делает оценку затраченного времени, за которое он выставит счет клиенту. Бывает, что клиент предлагает оплатить только успешную операцию по подбору кандидата на должность (обычно пропорционально будущей зарплате нанимаемого работника, после того как найден кандидат, удовлетворяющий всем условиям). В этом случае лучше, чтобы определенная доля затрат была оплачена на повременной основе, а успешный найм работника оплачивался бы дополнительным бонусом.

 

Оценка исполнения работы

После подбора работника клиенту потребуется система оценки качества выполнения новым работником его обязанностей. Типичная работа консультанта по человеческим ресурсам в этом случае – это разработка системы оценки исполнения работы (анализ исполнения). Таких типовых систем анализа имеется много. Главная трудность для консультанта – убедить высшее руководство организации в необходимости активной поддержки проведения таких регулярных оценок и в необходимости им самим, во избежание неудач, проводить эти оценки. Важно иметь в виду, что другие вопросы управления персоналом, например, повышение квалификации работников, справедливая система определения размера зарплаты, зависят от системы оценки исполнения работы. Поэтому она является сердцевиной управления человеческими ресурсами.

 

Вознаграждение

Консультирование в области оплаты труда имеет дело с советами в области финансового вознаграждения и других выплат. Прежде всего, это зарплата, надбавки, поощрительные выплаты, но также и поощрительное стимулирование нефинансового характера, система сбережений и полный пакет вознаграждений. Консультантов часто просят дать совет о том, какие ставки оплаты труда более всего мотивируют работников. Краткий ответ на этот вопрос: "системы оплаты сами по себе мотивировать не могут". Мотивация формируется из понимания работником ценности оплаты труда.

Ставки оплаты труда должны быть:

Справедливы, т.е. создавать различия, которые могут быть объяснены удовлетворительным образом;

Простые для исполнения отделом кадров при работе со сравнительно большой группой людей;

Последовательны, т.е. вознаграждения должны выплачиваться с учетом постоянства оценки труда;

Контролируемы, т.е. должны иметь встроенные контролирующие способы проверки для удержания контроля за всей суммой оплаты;

Основаны на хорошо действующей системе оценки деятельности и охватывать по возможности весь персонал (включая руководство).

 

Наиболее противоречивым вопросом при консультировании по вопросам системы оплаты труда является степень гибкости при оплате. Руководители нередко просят консультантов разработать для них переменный компонент вознаграждения, очень неубедительно доказывая, что, чем гибче система, тем выше мотивация. Консультант должен подчеркнуть, что любой предлагаемый вариант должен быть объективно оправданным, т.е. должен быть основан на (желательно количественно) измеряемых критериях. Консультирование по оплате труда является специализированным видом консультирования, жизненно важным для конкурентоспособной экономики.

 

Развитие

В рыночной экономике большие суммы средств тратятся на повышение квалификации сотрудников. Разработка и реализация специализированной деятельности в области повышения квалификации является важной частью работы консультанта. Рабочие группы, учебные курсы, образовательные поездки – это общеизвестные способы обучения. С развитием компьютеров и приемов дистанционного обучения для консультантов открылись новые виды деятельности по средствам обучения. Типовой консультационный подход к повышению квалификации подразумевает следующие шаги в процессе обучения:

Экспресс-диагностика компании клиента и выделение целевой группы, которая должна быть обучена. Дискуссия с клиентом об "отправной точке" для разработки программы обучения ("трейнингового дизайна") должна включать вопрос о том, почему трейнинг следует рассматривать как эффективное решение проблемы.

Детальная оценка потребности в подготовке кадров. На основе пожеланий клиента должны быть проведены интервью с членами целевой группы.

Презентация для клиента первого дизайна деятельности по обучению, включая ключевые моменты и предлагаемые упражнения для обучения мастерству и практическим навыкам.

Проект учебных материалов, включающий образцы кейсов (конкретных ситуаций) и других разработок, которые будут использованы преподавателями и обучаемыми.

Хронологические журналы или дневники обучаемых, в которых они могли бы собирать собственные обучающие моменты. Обучение может осуществляться в любое время в процессе работы, а не только в ходе отдельного во времени процесса обучения.

Анализ реального выполнения программы обучения.

 

Вопрос повышения квалификации и необходимость для компаний тратить большие средства на эти цели продолжает оставаться объектом для обсуждения руководителями повсеместно. Важно отметить, что компании, которые вкладывают средства в развитие своих сотрудников, всегда успешно функционируют и показывают поразительную гибкость к переменам.

В России содержание деятельности по управлению кадрами за последние годы резко изменилось, прежде всего в связи с изменениями в окружающей экономической, социальной и политической среде.

Работа с персоналом стала больше концентрироваться на вопросах кадровой политики, формирования модели современного менеджмента, кадровой адаптации к изменяющимся условиям, формирования мобильных систем поощрения и вознаграждения, формирования на предприятии устойчивых элементов корпоративной культуры - системы ценностей, норм, правил поведения, традиций и т.п.

На этапе анализа и диагностики консультант должен получить данные о существующей на предприятии практике управления человеческими ресурсами и их развития, иными словами – выявить максимально возможные данные о состоянии и тенденциях изменения в организации кадровой работы. С этой целью следует наладить сбор данных как в кадровых службах, так и во всех других подразделениях предприятия.

Методика анализа и диагностики очень разнообразна - отчеты кадровой службы, распоряжения руководства, сведения о передовиках и прогульщиках, записи о нарушениях трудовой дисциплины, правил техники безопасности, жалобах, несчастных случаях и т.п. Сравнительный анализ такого рода данных позволяет определять причины текучести кадров, увеличения затрат, величину потерянного времени, оценить влияние кадровой политики предприятия на общую эффективность.

Наряду с анализом письменного материала следует проводить анкетирование, тесты, беседы и интервью. Особенно полезны развивающие интервью, позволяющие в диалоговом режиме с респондентом углублять и расширять обсуждаемые проблемы, постепенно переходя от одной к другой, но при этом продолжать управлять процессом интервьюирования.

Следует отметить специфику проводимых интервью или бесед в случаях консультирования по кадровым проблемам - их конфиденциальность. Это обязывает консультанта работать на очень высоком моральном уровне, добиваться своим поведением соответствующего доверия. "В благодарность за это" при правильной организации доверительной беседы или интервью консультант может получить очень много новой, часто неожиданно откровенной информации о состоянии дел на предприятии не только в области кадровой работы, но и в других областях.

В Приложении приведены примеры вопросов, которые рекомендуется ставить во время бесед, анкетирования или интервью консультанту по кадровым проблемам.

Одним из способов представления полученной информации и проведения сравнительного анализа является матрица "Анализ кадрового потенциала", в которой отражены нормативная (официальная) кадровая политика, фактическая кадровая политика (используемая на предприятии) и результаты сравнительного анализа двух политик, реализуемых за определенный период анализа. Ниже приведена иллюстрация этой матрицы на некоторых элементах кадровой работы - найм персонала, повышение квалификации кадров и управление карьерой работников (см. табл.).

 

Матрица "Анализ кадрового потенциала предприятия" (условные данные за последние 12 месяцев)