по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Корпоративная Япония

 

Если вы пробыли в Японии шесть недель, вы все понимаете. Через шесть месяцев вы начинаете сомневаться. Через шесть лет вы уже ни в чем не уверены.

 

П. Ватсон, американский писатель

 

 

Некоторое время назад велись дискуссии по поводу того, что японская система управления не оправдывает себя и приближается к своему краху. Как отмечает Коджи Мацумото, представитель японской стороны на одном российско­японском международном симпозиуме, «глобализация японской экономики, распространение индивидуальных ценностей среди японцев, вовлечение женщин во все сферы занятости, переход от постиндустриального к информационному обществу заставили внести некоторые коррективы в систему управления, при этом ни в коем случае не меняя ее основы…».

Японские корпорации являются в большей мере социально­ориентированными (ориентированными на персонал), чем финансовыми структурами. Если в западных компаниях ведущую роль играют отношения между акционерами и управляющими, то в современных больших и средних японских компаниях эти отношения относительно слабы, и важнейшими выступают отношения в рамках самого коллектива работников, включая управляющих. Самая опасная проблема для японских компаний – текучесть кадров. По мнению президента компании Shoei Co., Ltd. Таншико Камиура, «в японских компаниях превалирует не «мотор собственности», а «мотор занятости». Управляющие и рядовые работники постоянно ощущают свою принадлежность к коллективу корпорации. Пока они остро чувствуют связь собственных интересов с достижениями своей компании, причем не только в аспекте дохода, но и в отношении социального статуса, который соотносится с положением компании, до тех пор дисциплина и ответственность будут обеспечиваться внутрикорпоративными отношениями».

Сейчас в Японии существует две основные модели корпоративной системы управления: англо­американская, основанная на рынке, и японо­германская, основанная на взаимоотношениях. Обычно говоря о специфике японского стиля управления, имеют в виду именно последнюю модель, хотя в англо­американской системе управления сторонний наблюдатель увидит много японского. Это особенно заметно в совместных предприятиях, когда при отношении служащих японцев и неяпонцев 50/50 внутрикорпоративный дух компании более японский, чем гибридный.

В любой организации постоянно происходят перемены эволюционного или революционного характера. Японцы предлагают эффективную стратегию кайзен  (kaizen)1 для того, чтобы снизить стресс работников от перемен и сделать так, чтобы  процесс перемен проходил успешно.

Вот что говорит о стратегии кайзен Майкл Коленсо, сотрудник Европейского японского центра2 , автор книги «Стратегия кайзен для успешных перемен в организации» («Kaizen Strategies for Successful Organizational Change», 2002): «Знания о стратегии кайзен достаточно распространены на Западе, и многие постулаты и процедуры широко применяются. Кайзен – это японская система непрерывного улучшения качества. Философия кайзен позволяет внедрить и реализовать комплексное управление качеством, и в то же время она содержит богатый инструментарий контрольных и управленческих приемов, которые формируют иную корпоративную культуру и поддерживают ее с помощью высокоэффективных операционных инструментов. Эта стратегия позволяет преодолеть разрыв между концепциями и конкретными действиями, помогает изменить отношение к переменам и создать атмосферу, в которой повышается самомотивация людей, формируя тем самым более эффективную и инновационную организацию. Организация будущего должна конструироваться так, чтобы она постоянно и быстро адаптировалась к меняющейся среде. В какой­то степени это ускоренный дарвинизм, доведенный до опасной скорости». Вот один из постулатов стратегии кайзен: «Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас,  и изменили свое поведение с учетом новых убеждений».

Что необходимо знать человеку о специфике управления и корпоративной культуре в организациях, если он хочет завязать деловые отношения с японской компанией? Рошель Копп отвечает на этот вопрос в своей книге «Потолок из рисовой бумаги: вторжение в японскую корпоративную культуру» («Rice­Paper Ceiling: Breaking Through Japanese Corporate Culture», 2001). Издательство Stone Bridge Press, в котором выпущена эта книга, принадлежит компании Bridgestone, крупному производителю шин и других резиновых изделий. Это также одна из форм проявления корпоративной культуры в японских компаниях– время от времени вкладывать деньги в искусство (корпорации Mitsui, Toshiba)  или иметь свое издательство, театр (корпорации Tajin, Nissay).

Приведем некоторые выдержки из этой книги. Рошель Копп пишет: «Японцы предпочитают не только вести бизнес по­японски, но более склонны проводить деловые переговоры на своем родном языке. То, что мы слышим, как они говорят по­английски, – это просто проявление уважения к стороне партнера. Естественно, вам необязательно владеть японским языком в совершенстве, но знание некоторых важных и специфических терминов, касающихся вашего разговора, создаст мнение о вас как о стоящем партнере и значительно поднимет ваш авторитет в глазах японцев».

Важное отличие существует и в стилях коммуникации. Если нам ближе западный стиль деловых коммуникаций – более прямой, четкий, директивный, то японский стиль может вызвать у нас напряженность. «Японский стиль коммуникации неопределенный, неясный, окольный, придается большое значение невербальным жестам, намекам и тонким нюансам, тональности и манере произнесения слов. По этой причине японцы не приветствуют неофициальные дебаты и свободные обмены мнениями».

Японские менеджеры  верят, что люди – это величайшее достояние. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка  в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются.

«Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. Направленность усилий на решение задач компании ведет к его собственному развитию и прогрессу компании. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим служащим. Последние имеют свободный доступ к администрации. Успех компании – это и их успех».

Японские менеджеры стремятся создать такую обстановку, в которой у подчиненного будет самомотивация к труду, а не жесткий контроль со стороны руководителя, и не нужно будет разрабатывать подробный план действий для своего подчиненного. Несмотря на то, что японская компания – четко иерархизированная структура и каждый знает свою должность, менеджеры не определяют для своего работника в рамках этой должности функции в работе. Японские компании придерживаются интуитивного подхода в управлении. Перед группой ставится цель и ее нужно достичь. Как распределят работу внутри команды, решают ее члены. Если возникают трудности, менеджер помогает разрешить их. Его функция в большей степени заключается в контроле результата, чем процесса работы. В принципе, менеджеру не обязательно присутствовать на рабочем месте, если работа его команды налажена.  

Принятие решения – очень сложный и долгий процесс в японской компании, который подчиняется так называемой системе «ринги», когда на документе обязан ставить подпись каждый сотрудник, тем самым показывая, согласен он с предлагаемыми изменениями или нет. Документ проходит через всех сотрудников, которых может коснуться принимаемое решение, через всю иерархическую структуру. Поскольку в этот процесс вовлечено большое количество человек, то он может длиться неделями и даже месяцами. Японцы убеждены, что один человек не имеет права принимать решение.

В отличие от большинства стран, в Японии практикуется пожизненный наем работника. Рошель Копп говорит по этому поводу следующее: «Пожизненный наем развивает индивидуальную лояльность и поощряет развитие навыков, специфических только для работы в этой компании. Поэтому часто возникают трудности, когда японское предприятие расширяется, привлекая иностранных специалистов. Достаточно ригидный стиль менеджмента и специфические требования могут понравиться малому количеству иностранных претендентов». Роль стажа настолько велика, что если, например, человек меняет место работы в 40 лет, то его зарплата может уменьшиться на 10 % от совокупного дохода за всю его предыдущую деятельность. Поэтому японцы предпочитают проводить множественную ротацию кадров, нежели уволить сотрудника.

Анализируя требования различных компаний, таких как  Sony, Matsushita, Fuji Bank, Canon, можно выделить несколько основных черт личности, которые необходимы для того, чтобы кандидат был симпатичен японским менеджерам по персоналу: гибкость (желание пробовать новые пути выполнения работы и предлагать свежие идеи), адаптивность (готовность принять корпоративную культуру этой организации), сдержанность в эмоциях и поведении, спокойствие и умение справляться со стрессом и коммуникативными трудностями (для иностранцев), терпение, инициативность, самостоятельность.

При приеме на работу японцы более склонны доверять различным рекомендациям от авторитетных лиц или использовать родственные связи. Это может быть еще одной причиной трудного вхождения в японскую компанию.

Японцы важное место отводят корпоративным собраниям, проводя их особым образом. По мнению Рошель Копп, специфика заключается в следующем: «Многие японские менеджеры склонны публично критиковать на собраниях. В отличие от западной традиции, когда руководитель высказывает замечания в частном порядке, японцы предпочитают выносить это на публику. Для большинства из нас, воспитанных в индивидуалистичной культуре, это может оказаться очень болезненным. Однако культура воспитания японцев содержит некоторые моменты, значительно смягчающие этот процесс. Вот они:

Неперсональная атака – критикуют работу, а не человека. Стоит отметить, что японцы, в отличие от нас, не вкладывают много личных переживаний в работу и создают дистанцию между чувствами и обсуждаемой работой.

Пожизненный наем делает японца менее чувствительным к критике, поскольку у него есть определенная гарантия, что он не потеряет работу. Вот высказывание одного японского менеджера: «Мы как семья. Ты имеешь гарантию и более свободен в принятии критики. Это та же ситуация, если мать накричит на своего ребенка, но не имеет в мыслях выгнать его из дома или отказаться от него».

По мнению японских менеджеров, эта форма собраний полезна по следующим причинам:

Групповое обсуждение недостатков работы дает возможность другим работникам поучиться и подумать, как можно решить проблему.

Негативная обратная связь как управленческая техника: осознание работником того, что результаты труда будут выставлены на публичное обсуждение, приводит к лучшему выполнению работы. Особенность же управляющего воздействия состоит в том, что менеджер не дает прямую директиву о том, что работу нужно выполнить хорошо, поэтому влияние и контроль со стороны менеджера происходят косвенные.

Японские менеджеры считают, что чем больше критики, тем это эффективнее мотивирует подчиненного работать усерднее. По уровню критики можно судить и о способностях служащего, поскольку наиболее перспективные сотрудники с большим потенциалом профессионального развития критикуются жестче».

В целом, корпоративная культура японских организаций, тесно связанная с системой пожизненного найма, нацелена на глубокое развитие карьеры отдельного сотрудника. При этом в организациях наблюдается тенденция разрабатывать свою собственную, отличную от других, корпоративную культуру. Эти внутренние корпоративные культуры становятся настолько сильными, что руководство относится крайне негативно и часто  исключает возможность принятия на работу специалиста из другой фирмы в середине его карьеры (примерно в 35–40 лет). Все это делается для того, чтобы не нарушить гармонию в коллективе и сохранить особую неповторимую атмосферу внутри компании. 

 

 

1 Кайзен – философия бизнеса «по­японски», стратегия постоянного улучшения на всех этапах производства и уровнях организации. Это формирование особого типа организационной культуры, адаптирующей культуры, которая носит название «культура перемен».

 

2 Европейский японский центр (Europe Japan Centre) представляет собой исследовательско­консультационную группу, занимающуюся научными разработками в области рынка и управления переменами. EJC существует с 1991 г. и является частью Osaka Gas Group, компании, оказывающей услуги организациям в развитии человеческих ресурсов и исследованиях рынка.

 

Наталья

ШЕСТИЛОВСКАЯ

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь