по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Корпоративная культура из рисовой бумаги

 

Родившаяся в Японии и выросшая в Европе, Амели не в силах больше сдерживать свою страсть к далекой родине – она летит на Восток, в страну своей мечты. В совершенстве владея японским языком, она устраивается на работу в компанию «Юмимото», где ее ждут новые впечатления и «невероятная» карьера.

Так завязывается действие французского фильма «Страх и трепет», который недавно шел в одном из минских кинотеатров. Кто смотрел фильм, знает, что подразумевается под «невероятной» карьерой. Для тех, кто фильм не видел, скажем, что венец карьеры – это мытье туалетов. Именно эта участь постигла героиню фильма. Тому виной явление, получившее название «японский менеджмент», в основе которого лежат тонкости корпоративной культуры этой страны.

Мне посчастливилось пообщаться с управляющим директором компании Japanese Intercultural Consulting, автором книги «Потолок из рисовой бумаги: вторжение в японскую корпоративную культуру» Рошель КОПП. Увы, книга на русский язык не переводилась, а потому наслаждение от чтения могут получить исключительно знатоки английского языка. Однако не стоит огорчаться. Вам, наши дорогие читатели, предоставляется возможность прочитать интервью с автором и познакомиться с некоторыми выдержками из этой книги.

 

Валерий Кичкаев: «Ох уж этот ужасный японский менеджмент!» – наверное, такой должна быть здоровая реакция здорового человека, который когда­либо сталкивался в своей жизни с этим феноменом. Рошель, а как вы можете охарактеризовать это явление?

Рошель Копп: Я считаю, что для такого явления, как японский менеджмент, характерны следующие черты: акцент на долгосрочную занятость, принятие групповых решений, детальный анализ любой проблемы и принятие решения на основе консенсуса, продвижение по службе на основе старшинства, акцент на управление качеством и заложенное в японском менталитете непрерывное совершенствование.

 

В.К.: Мне довелось слышать мнение экспертов о том, что одной из причин экономического кризиса в современной Японии является как раз пресловутая японская модель менеджмента. Вы согласны с подобной оценкой?

Р.К.: Отчасти это справедливая оценка. Японские компании действительно в течение какого­то периода времени не спешили менять некоторые особенности классического японского стиля управления, что, безусловно, отразилось на эффективности их работы. Такие присущие японскому менеджменту черты, как долгосрочная занятость, продвижение по службе на основе старшинства, сложная процедура согласования и принятия решений, отнимающая много времени, пришли в диссонанс с  современными тенденциями в области менеджмента.

Однако не следует преувеличивать роль так называемой японской модели менеджмента. Существует масса других причин экономического кризиса, которые, возможно, имеют куда более существенное значение. Но это уже в компетенции японского правительства.

 

В.К.: Когда японские компании используют отечественную, так сказать, модель менеджмента на родине – это одно дело. Другое дело, когда они работают в других странах, тем более что им приходится нанимать местный персонал. Стараются ли японские компании адаптировать свою модель к условиям той страны, в которой работают?

Р.К.: Японские компании, конечно же, порой недостаточно грамотно проводят работу по управлению персоналом. Но ради справедливости следует сказать, что большинство все­таки пытается комбинировать свои традиционные наработки и то лучшее, что есть в других странах. Так, во всяком случае, поступают компании, которые мне приходилось консультировать.

 

В.К.: Как нет двух одинаковых людей, так, наверное, не существует и двух одинаковых компаний. И тем не менее, существует ли набор каких­то общих рекомендаций, которые следовало бы учитывать при поступлении на работу в японскую компанию?

Р.К.: Если кто­то собирается работать в японской компании, то он должен быть готов работать в мультикультурной среде. Успех ждет людей открытых и способных приспособиться к той корпоративной культуре, которая доминирует в компании.

 

В.К.: Не могли бы вы назвать японские компании, которые наиболее далеки от классической модели японского менеджмента?

Р.К.: На этот вопрос нелегко ответить. Я бы так сказала: чем крупнее японская компания, тем больше она имеет различных представительств по всему миру, тем разнообразнее корпоративная культура этих представительств, и, соответственно, тем дальше она от классической модели.

 

В.К.: Известно, что японские компании при работе с персоналом исповедуют систему пожизненного найма, для чего подбираются достаточно лояльные сотрудники. На мой взгляд, большое количество таких сотрудников не очень хорошо для компании. Лояльность в какой­то степени является противоположностью инновационности и креативности. Как вам кажется?

Р.К.: Я думаю, что и система пожизненного найма, и противоположная ей американская модель (когда работники свободно меняют несколько компаний в течение своей карьеры) имеют свои плюсы и минусы. Вы совершенно верно заметили, что система пожизненного найма приводит к определенной стагнации внутри компании. Большинство японских компаний борется с подобными явлениями, например, при помощи ротации кадров. Хотя пожизненный найм имеет и свои преимущества. Например, компания может без страха вкладывать деньги в развитие персонала, а это немалые инвестиции. 

 

В.К.: В своей книге «Потолок из рисовой бумаги: вторжение в японскую корпоративную культуру» вы пишете о том, что система пожизненного найма лишает японца чувства страха потерять работу. Кроме того, в Японии менеджеры очень часто прибегают к публичной критике подчиненных. На что они при этом рассчитывают? Есть ли смысл в такой критике, если на нее, собственно, можно не обращать внимания?

Р.К.: Я считаю, что в подобных вопросах очень многое зависит от конкретного человека и его индивидуальной культуры поведения. Хотя действительно, в японской корпоративной культуре заложена возможность критиковать публично. Но здесь есть определенные тонкости. Публичную критику японцы не расценивают как нападение на личность, и в такой критике исключаются личные чувства и эмоции. Более того, такая критика рассматривается как возможность получить ценный совет (речь также идет и об окружающих). Может, это звучит дико, но в Японии это один из способов мотивации работников.

В американских компаниях все наоборот. Публичная критика – это что­то из ряда вон выходящее, это личное оскорбление, и поэтому  выяснение отношений происходит с глазу на глаз.

В.К.: Японские компании, которые работают на международных рынках, так или иначе прибегают к рекрутингу местного персонала. И мне кажется, чем выше должность нанимаемого неяпонца, тем больше проблем может возникнуть. Не так ли?

Р.К.: Все  зависит от компании. Вообще, японские компании пытаются решить эту проблему следующим образом. Они проводят специализированные тренинги специалистов перед тем как они будут отправлены на работу в ту или иную страну. На тренингах им рассказывают о нюансах местной культуры, о принятых моделях управления, о том, как эффективно подобрать специалиста в этой стране, и вообще, как эффективно себя вести в рамках той или иной страны.

 

В.К.: В своей книге вы пишете о том, что японским менеджерам в их работе очень может помочь так называемое «руководство служащего» (Employee Manual), которое очень распространено и эффективно используется в США. Что вы можете сказать об этом документе?

Р.К.: «Руководство служащего», на мой взгляд, документ, который должен использоваться в любой компании, проводящей грамотную политику в области человеческих ресурсов.  «Руководство служащего» (иногда оно называется «книга работника» или «руководство по корпоративной политике») помогает работнику, особенно в начале карьеры, уяснить для себя общие правила работы компании. 

Увы, далеко не каждая японская компания, работающая в США, имеет подобный документ. Его отсутствие ведет к различным негативным явлениям, например к фаворитизму или дискриминации. Но самая главная опасность в том, что менеджмент в этом случае получает определение «от случая к случаю» (case by case management). На практике это означает, что, например, два разных менеджера в одной и той же ситуации руководствуются не четкими стандартами работы компании, а исключительно своими соображениями.

 

В.К.: Ваша книга была написана несколько лет назад. Что­нибудь изменилось с тех времен в японском менеджменте?

Р.К.: Изменилось ли что­нибудь за это время? Думаю, что существенных изменений не произошло. Конечно же, японский менеджмент развивается, особенно в направлении так называемой оценки эффективности по результатам, но фундаментальных изменений все­таки нет.

 

В.К.: В заключение я хотел бы задать следующий вопрос. Ваша книга в переводе на русский язык звучит как «Потолок из рисовой бумаги: вторжение в японскую корпоративную культуру». Не могли бы вы прокомментировать первую часть названия?

Р.К.: Дело в том, что в США существует выражение «стеклянный потолок» (the glass ceiling). Его употребляют, когда речь идет о невидимых барьерах, которые существуют по отношению к различным явлениям, например всевозможные ограничения для национальных меньшинств или сложности для продвижения по карьерной лестнице для женщин. Японию иногда называют Страной рисовой бумаги. Вот я и придумала такую аллегорию, как «потолок из рисовой бумаги», подразумевая, что у неяпонских служащих, которые работают в японских компаниях, существует масса барьеров для эффективной работы.

 

 

Проблемы, с которыми сталкиваются американские служащие в японских компаниях

 

Язык. Очень немногие американцы знают японский язык настолько, чтобы использовать его для ведения бизнеса. Японцы в большинстве своем знают английский неплохо, во всяком случае они способны вести на нем деловые переговоры и читать документы. Однако как и все нормальные люди, они предпочитают вести бизнес на своем родном языке.

Кросс­культурный опыт коммуникаций. И американцам и японцам (как и другим нациям) в полной мере не хватает опыта коммуникаций с людьми из других стран.

Коммуникационные модели. Японская и американская коммуникационные модели различны. Американский стиль прямолинеен и склонен к открытым дискуссиям. Японский стиль носит куда более неопределенный характер. Часто понять, что имеет в виду японский менеджер, можно только по интонации голоса и путем расшифровки тонкости формулировок. К неофициальным дебатам в Японии относятся отрицательно, т.к. последние подразумевают открытый обмен мнениями.

Стили лидерства. Американские менеджеры прямолинейны, они ждут от своих подчиненных детальных планов, четких цифр. Японцы называют американский стиль «сильное лидерство» нечувствительным и диктаторским. Японские менеджеры предпочитают сначала подготовить среду для принятия решений.

Внутреннее управление и модели принятия решений. Американские компании ориентируются на материальное вознаграждение служащих, они ценят их индивидуальность и автономность. Каждому менеджеру отведена четкая роль, и он ответственен за ее выполнение. Японские компании, напротив, исповедуют интуитивный подход к управлению. Менеджеры имеют неопределенные роли. В японских компаниях часто используется групповой принцип принятия решений.

Централизованные процессы управления. Во многих японских компаниях решения принимаются централизованно, т.е. последнее слово всегда за головным офисом. Подобная практика исключает независимое поведение филиалов.

Этноцентричность. Большинство японцев чувствует себя некомфортно при работе с иностранцами, в частности с американцами. Проблема американцев в том, что они, как правило, ведут себя очень заносчиво и убеждены, что американский стиль управления самый лучший в мире.

Система занятости. По сравнению с американским рынком труда, японский рынок существенно отличается из­за существующей в Японии системы пожизненного найма. В результате американцы и японцы имеют различные подходы в отношении компенсационных пакетов для работников, оценки труда, темпах продвижения по карьерной лестнице и, естественно, смены работы.

Управление персоналом. Система пожизненного найма воспитывает в работнике лояльность к компании и способствует развитию устойчиво­определенных навыков. Однако то, что в Японии может считаться преимуществом, в случае, когда японская компания расширяется за границей, оказывается слабостью. Японский стиль управления персоналом в типичной японской компании ограничивает количество неяпонских служащих. Естественно, это создает массу проблем, если компания работает на международных рынках.

Корпоративная культура. Так как японцы обычно работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, японские компании стараются развивать собственную внутреннюю корпоративную культуру, которую еще называют врожденной. Эта культура настолько сильна и закрыта, что даже японцу (не говоря уже о специалистах других стран) очень сложно вжиться в нее, особенно, скажем, в середине своей карьеры.

 

 

Рошель КОПП – управляющий директор компании Japanese Intercultural Consulting (Чикаго), автор книги «Потолок из рисовой бумаги: вторжение в японскую корпоративную культуру». Является консультантом таких всемирно известных японских компаний, как Sony, Honda, Toyota, NEC, Toshiba, Sanyo и TDK.

 

Валерий КИЧКАЕВ

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь