по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Кризис в компании и общественность, или как из лимона получить лимонад

 

То, как организация справляется с кризисом, определяет ее репутацию на несколько ближайших лет.

 

Падение репутации, снижение доверия клиентов – эти негативные и непрогнозируемые события рано или поздно возникают на фирмах и предприятиях. Самолеты опаздывают, компьютеры «зависают», медицинские препараты вызывают аллергическую реакцию. Именно поэтому каждая организация должна проводить антикризисный менеджмент. Цели антикризисного менеджмента: прогнозирование кризисов, быстрое прекращение кризиса, снижение ущерба, восстановление доверия клиентов к организации.

Чаще всего кризисной ситуацией для организаций становятся следующие события:

• угроза банкротства;
• остановка или угроза остановки производства;
• забастовка, волнения;
• серьезный несчастный случай, сопровождающийся ранениями или даже смертельным исходом;
• утечка конфиденциальной информации;
• потеря потребителя или сужение рынка;
• угроза террористического акта;
• изменение государственной политики, имеющее серьезные негативные последствия для организации;
• серьезный дефект, требующий отзыва продукта с рынка;
• противоправная или недобросовестная деятельность высшего руководства организации;
• фальсификация продукта, компрометирующая организацию.

Этот список можно продолжать достаточно долго, но как показывает практика, кризис часто имеет и положительную сторону. Так, например, остановка предприятия часто влечет за собой обновление состава руководителей, изменения методов управления компанией, структуры организации. По сути, все изменения в организации, в том числе инновационные, идут вслед за угрозой экстремальной ситуации.

Сегодня в теории PR существует несколько типологий кризисов.

Первая типология принадлежит известному теоретику и практику Сэму Блэку. Он подразделяет кризисы на две большие группы. Первая, по его выражению, это «известное неизвестное» – т.е. реально опасные события для конкретной организации. Для банка это – вероятность ограбления, для авиакомпании – угон самолета или террористический акт, для подлодки – угроза затопления, для электростанции – авария. Вторая группа кризисов – «неизвестное неизвестное» – это то, что практически невероятно, но тем не менее существует. Именно эти кризисы невозможно предвидеть. По отношению к ним приходится применять лишь стратегию минимизации ущерба.

По иной классификации кризисы делятся уже на три группы. Неожидаемые кризисы – чрезвычайные ситуации, возникшие внезапно. Они не оставляют времени даже на минимальную подготовку. Назревающие кризисы – можно предвидеть и, значит, управлять ими. Непрерывные кризисы – характерны для некоторых отраслей производства. Например, отечественное сельское хозяйство уже длительное время переживает такой кризис...

Критерием третьей классификации является сфера, в которой возник кризис. Здесь выделяют: экономические и финансовые (связанные с курсами валют); технические (вызванные изношенностью техники или ошибками в производственных процессах); управленческие (связанные с ошибками в управлении человеческими ресурсами); социальные (например, забастовки); политические и правительственные.

Из приведенных типологий можно сделать вывод, что существуют кризисы, позволяющие предвидеть их возникновение, и кризисы, по отношению к которым возможно лишь минимализировать причиненный ими ущерб. Но в обоих случаях организация несомненно выиграет, если будет осуществлять стратегию управления кризисами. Эта стратегия предполагает:

Предвидение надвигающихся проблем.

Горизонт такого анализа должен составлять от полутора до трех лет. Планирование действий обязательно должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным. Не зря руководители западных компаний имеют дома и на работе четко разработанные планы своего поведения в случае возникновения кризиса. Именно поэтому в обязанности PR-службы организации входит создание резервных планов: как действовать в кризисной ситуации (пресса, общественное мнение, власти), а также проведение практических тренингов на основе этих планов.

Ранжирование проблем.

Организация должна сфокусировать свое внимание одновременно на 5-10 приоритетных угрозах.

Такую постановку работы, которая учитывает взаимосвязь уязвимости организации и ее новых возможностей. Так, вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, может быть, более выигрышного продукта, чей выход следует готовить.

То, как организация справляется с кризисом, определяет ее репутацию на несколько ближайших лет. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать.

1. Неожиданность. Кризис возникает внезапно. Зачастую PR-службы и топ-менеджеры организации узнают о происшествии от журналистов, требующих дать информацию о мерах по исправлению ситуации.
2. Недостаток информации. События происходят быстрее, чем распространяется информация. Контролировать ситуацию становится невозможно.
3. Эскалация событий. Организация пытается действовать адекватно, но события разворачиваются слишком быстро, и она не успевает реагировать на все новые проявления кризиса.
4. Потеря контроля. Слишком много событий происходит одновременно. Слухи распространяются быстрее официальной реакции. Информационная ситуация выходит из-под контроля.
5. Чрезмерное внимание извне. Складывается впечатление, что общественность не интересует ничего кроме кризиса в данной компании. СМИ постоянно требуют дополнительную информацию. На всех телеканалах комментируют события. Инвесторы взволнованны и требуют ответа. Потребители не покупают товары до выяснения всех деталей. Персонал «лихорадит».
6. Паралич сознания. Организация ощущает себя как бы во вражеской осаде. Юристы утверждают: «Все, что мы ни скажем, будет повернуто против нас». Самое лучшее – это ничего не сообщать.
7. Паника. Вокруг организации «возведены стены», и «выходы» почти полностью перекрыты. Люди бегут с «тонущего корабля». В такой ситуации наиболее сложно убедить менеджмент осуществить немедленные действия, сообщить журналистам, что происходит.

Существуют два полюса поведения руководства в ситуации кризиса. Первые делают вид, что ничего не случилось и произошедшее – в любом случае не в их компетенции. В действительности же кризис – это забота каждого, и любой менеджер должен успокоить и ободрить общественность. Вторые занимают оборонительную позицию, скрываются за стенами офиса и отказываются что-либо сообщать и комментировать. Такая позиция серьезно подрывает авторитет организации в глазах тех, чье доверие и поддержка необходимы именно в кризисе.

Основным принципом взаимоотношений компании с общественностью в кризисной ситуации должно стать не замалчивание событий, а оперативное предоставление достоверной и полной информации. Нередко руководители организации предлагают: «Давайте подождем с заявлением, пока не получим ясную картину». Однако плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего нового, организация уже тем самым демонстрирует свою позицию. Это вызывает негативные настроения СМИ и лишь усложняет проблему.

Почему же предоставление достоверной и полной информации так важно? Любая кризисная ситуация в организации так или иначе затрагивает общество а, значит, и общественную безопасность. Когда же речь заходит об общественной безопасности, то ни одной компании – крупной или маленькой – не укрыться от журналистов. Ведь миссия СМИ – стоять на страже общественной безопасности, сообщать людям сведения, которые могут оказать влияние на их жизнь. Поэтому особенно в чрезвычайной ситуации журналисты выступают не врагами общества, а союзниками в деле его достоверного информирования.

В качестве примера приведем действия PR-службы американской фирмы «Джонсон и Джонсон». В 1982 г. 7 жителей Чикаго умерли в результате отравления цианистым калием, обнаруженном в популярном препарате «Тайленол» производства этой фирмы. Информация о несчастных случаях мгновенно распространилась по всей стране, вызвав панику среди населения, врачей, фармацевтов.

Программа действий PR-службы «Джонсон и Джонсон» включала следующие меры:

Обращение к населению по всем доступным каналам с просьбой не употреблять «Тайленол» до выяснения причины случившегося.

Немедленное прекращение производства и рекламы «Тайленола».

Установление контактов с полицией, ФБР и муниципалитетом Чикаго для выявления новых случаев отравления.

Изъятие всех запасов «Тайленола» из аптек – 31 миллион упаковок на 100 миллионов долларов.

Создание новой, абсолютно герметичной упаковки.

Возвращение «Тайленола» на рынок после убеждения всех потребителей в полной безопасности таблеток.

 

Программа «Джонсон и Джонсон» впечатляла. Многим тогда казалось, что популярность «Тайленола» навсегда ушла в прошлое, и аналитики предсказывали длительное влияние негативных событий на сбыт продукции фирмы вообще.

Однако компания построила свою индивидуальную антикризисную стратегию на тезисе, что жертвой стали не только пострадавшие покупатели, но и организация в целом. В газетах по всей стране «Джонсон и Джонсон» поместила объявление, в котором выражала благодарность американской общественности за поддержку и предлагала купоны на бесплатную замену оставшихся у населения упаковок «Тайленола» (его производство было возобновлено через несколько недель после кризиса, причем изменилась только оболочка лекарства – теперь оно стало выпускаться в таблетках, а химическая формула и название сохранились прежними).

Параллельно компания работала с различными комитетами американского Конгресса с целью содействия скорейшему введению закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго.

В реализации антикризисной стратегии активное участие принял глава компании Д. Берк, добровольно отдавший себя «на растерзание» СМИ и не побоявшийся прямо связать свое имя с катастрофической ситуацией.

В результате принятых мер компании уже через два месяца удалось восстановить 80 % своего рынка, а через два года – его полный объем.

В процессе этого в высшей степени успешного преодоления сложной кризисной ситуации сформировался набор правил, получивших название «Правила «Тайленола»:

Сделайте все, чтобы глава организации стал доступен для СМИ.

Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

Отзовите продукт.

 

Однако самым главным правилом кризисных коммуникаций должно стать следующее: «Скажи все и скажи это быстро!» Если информация обнародуется быстро, слухи прекратятся и нервозность резко спадет.

Когда кризис уже разразился, необходимо предпринять следующие шаги.

Выпустить заявление, отражающее факты так, как они известны на данный момент, и отослать его в СМИ.

Предоставлять свежую информацию по мере развития ситуации и появления новых сведений.

Использовать самые быстрые средства коммуникации из имеющихся в наличии – электронную почту, факс, брифинг – для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации.

Предоставить достаточное число каналов для запросов информации извне с использованием дополнительных линий связи.

 

Когда речь заходит об общественной безопасности, СМИ ожидают, что представители организации дадут волю эмоциям. Эмоция – основа драмы, а драмы значительно повышают рейтинг изданий. Поэтому прежде всего необходимо проверить факты (связавшись для этого, например, с семьей пострадавшего). И еще – отвечать на вопросы необходимо быстро, что не только снизит уровень страха, возникшего у общественности (в самом деле, чем меньше мы знаем об опасной ситуации, тем больше мы ее боимся), но и сократит время, отводимое на освещение этого вопроса в СМИ. В любом случае надо быть готовыми отвечать на следующие вопросы:

• Что случилось?
• Существует ли опасность для населения?
• Были ли жертвы?
• Кто пострадал: персонал, потребители, акционеры, население в целом?
• Когда это произошло?
• Где это случилось?
• Почему это случилось? Что послужило причиной?
• Как могут развиваться события в дальнейшем?
• На какие вопросы еще не получены ответы?

 

И, наконец, рекомендации по успешному преодолению кризиса:

PR-служба организации должна выработать ясную и четкую позицию в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с четкими ориентирами по принципиальным вопросам.

Работа руководства по разрешению кризисной ситуации должна быть видна общественности. Люди должны быть убеждены, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением проблем. Журналисты всегда хотят оценить не только масштаб кризиса или его причины, но и в основном то, как организация справляется с его урегулированием. Критерием оценки кризисных действий организации является не сам просчет, а комплекс мер по преодолению негативных последствий.

Присутствие высших руководителей организации на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность организации происходящим. Так, например, председатель совета директоров Union Carbide немедленно вылетел в индийский город Бхопал, где из-за взрыва и отравления на заводе этой компании погибло несколько тысяч человек. Его поездка показала, по меньшей мере, серьезное внимание к катастрофе. В 1989 году танкер компании Exxon перевернулся в одном из портов Аляски и пятно нефти покрыло площадь в 1300 квадратных миль. Председатель Exxon заявил, что у него есть более важные дела, чем полет в порт разлива. А ему следовало бы лично очищать оперение еще живых птиц от нефти!

Коммуникации в период кризиса должны быть централизованы. Следует выделить центральную точку коммуникации – ответственное лицо – и создать команду его поддержки. Именно этот человек должен быть уполномочен заявлять позицию организации.

Необходимо сотрудничать с представителями СМИ. Переход журналистов в стан оппонентов только усиливает напряжение.

Нельзя игнорировать осведомленность собственного персонала. Обеспечение информацией сотрудников помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование организации. Персонал – самый главный союзник руководства в кризисе, поэтому нельзя держать его в неведении.

Восстановление позитивной репутации организации следует начинать в момент снижения напряженности ситуации. Следует признать вину, если она есть. Но сразу же необходимо сфокусироваться на конкретных действиях организации, а не на ошибках. Необходимо показать общественности, что организация извлекла уроки и контролирует ситуацию. Кризис – не только угроза организации, но и шанс улучшить ее репутацию. В кризисной ситуации возникает неплохая возможность показать общественности, что организация – не бездушный механизм для производства товаров и услуг для получения прибыли, а сообщество, состоящее из порядочных и дееспособных людей.

 

И.В. Сидорская, доцент кафедры технологий коммуникации БГУ

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь