по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Кросс-культурные проблемы: белорусский контекст

 

Введение

Под давлением процессов глобализации некоторые страны стремятся преобразовывать и реформировать свои экономические и политические системы. Страны бывшего социалистического лагеря с наследием коллективистских культур стремятся развивать свободные рыночные отношения и демократические политические системы. Это чрезвычайно сложная задача, т.к. эти государства стоят перед необходимостью полной реконструкции политической и экономической системы. Республика Беларусь также находится в стадии болезненного перехода к новому состоянию. Процесс этот медленный, существует много факторов, которые оказывают влияние на его развитие. Одним из них является слабо развитая организационная структура и организационная культура предприятий. Это находит свое отражение и в различных моделях управления человеческими ресурсами в разных секторах экономики. В реальности, официально признанные негосударственные предприятия представляют собой трехчастную структуру, состоящую из псевдочастных, собственно частных и иностранных предприятий (см.: Дятловская И., 2000; Napreeva G., 2001). Последние из них представляют собой ту часть экономической системы, где государство имеет наименьший контроль над их экономической деятельностью, принципами руководства и управления человеческими ресурсами. Эти предприятия по-прежнему остаются наиболее привлекательными работодателями. К их числу относятся международные (мультинациональные) компании, совместные предприятия, различного рода объединения с иностранными партнерами, возникающие в результате приватизации, а также ряд неправительственных организаций и проектов, финансируемых за счет иностранных организаций и фондов. В них предъявляются более высокие требования к квалификации работника, требуется специальное образование (предпочтительно западное), и очень часто ограничивающим фактором является требование о владении одним или двумя иностранными языками.

Менеджеры, специалисты по управлению человеческими ресурсами подобных компаний в значительной степени обладают специальным профильным образованием (американским или европейским) или прошли специальную подготовку и обучение под руководством иностранных менеджеров, многие имеют магистерские степени в области делового администрирования или управления образованием. Большинство из них прошли специальное обучение в рамках семинаров, курсов, тренингов на головных предприятиях собственных иностранных компаний.

Как правило, иностранные компании имеют стандартизированные внутрикорпоративные системы обучения и развития персонала или приглашают со стороны лучших специалистов, которые предлагают адаптированные специально для нужд этих компаний тренинги и семинары.

Очень часто иностранные компании точно воспроизводят и копируют стандарты и политику управления человеческими ресурсами своих головных компаний. В таких случаях специфическое ноу-хау в области управления человеческими ресурсами заимствуется «оптом», с отработанной  практикой рекрутинга и подбора персонала, вместе с названиями новых профессий и функций, и многими другими вещами, которые ассоциируются с чем-то современным и новым. Названия некоторых профессий и описания функциональных обязанностей в этих компаниях не предусмотрены белорусским законодательством. Поэтому такие профессии рыночной экономики, как специалист по медиа-планированию, финансовый аналитик, мерчендайзер, брэнд-менеджер или менеджер по продукту, профессии в области рекламного, гостиничного, туристического бизнеса, не могут называться так официально. В качестве компромисса специалисты в области управления человеческими ресурсами вынуждены адаптировать свои внутренние названия профессий и должностей к официально признанным, часто ведут двойной учет должностей и изобретают таблицы соответствий между теми и другими.

Задачи обучения и развития персонала, как правило, формулируются четко и связаны с общими задачами развития предприятия, достижения экономического успеха, передачи ноу-хау от головных предприятий их белорусским подразделениям или партнерам с учетом различных местных условий, условий хозяйственной деятельности,  законодательных рамок и культурных различий. Именно в таких компаниях существует управление производством по принципу «точно к сроку» (just in time).  Принцип внимательного отношения к клиентам и ориентированного на клиента сервиса является доминирующим, вменяя таким образом в обязанности специалистам в области управления человеческими ресурсами задачи создания и внедрения стандартов головных компаний, качества на уровне мировых требований. Создание комфортных условий для работы, особое внимание к вопросам имиджа и корпоративной культуры, высокая статусность и стабильно высокий уровень оплаты обеспечивают особую привлекательность таких компаний.

 

Культурные различия и обучение

Несмотря на более высокий статус таких компаний и их лидирующую роль с точки зрения более развитой практики и политики управления человеческими ресурсами, они редко служили предметом исследований с целью популяризации их опыта. Как в Беларуси, так и за ее пределами, почти не существует специальных исследований, за исключением Л. Рэнделла и Л. Коукли (L. Randall, L. Coakley, 1998). Проблемы кросс-культурных различий и их включение в практику обучения и развития персонала вообще не рассматривались как отдельный вопрос.

Впервые с проблемой культурных различий и вербально выраженной необходимостью включения такого рода проблем в практику тренингов мы столкнулись в разговоре с немецким предпринимателем, совладельцем немецко-белорусского совместного предприятия, который заявил, что «во-первых, он не может понять менталитета  белорусских сотрудников, во-вторых, чему бы он ни пытался научить их, результат всегда оказывается незначительным, и, в-третьих, ему нужен кто-то, кто взял бы на себя организацию и проведение тренинга по кросс-культурной компетенции». С такой просьбой он обратился к автору и разговор перерос в постоянное сотрудничество в области консультаций по вопросам управления и развития персонала, поиска и подбора персонала, разработки программ обучения и повышения квалификации, в добрую личную дружбу.

Благодаря этому первому контакту сложились деловые отношения и с другими западными инвесторами, управляющими и руководителями департаментов управления человеческими ресурсами небольших и средних компаний, которые проявили свой интерес к тренингам по кросс-культурной тематике. Совсем недавно к ним примкнули и организации, которые представляют собой различного рода стратегические объединения с компаниями из СНГ и Восточной Европы. Все эти компании развиваются, становятся более зрелыми, некоторые из них, к сожалению, исчезают с белорусского делового горизонта из-за непосильного бремени экономических и законодательных трудностей в стране. Общим фактором для них является то, что являясь интернациональными по своей сути, они принимают на работу из числа местного населения рядовых сотрудников, руководителей среднего звена, а иногда и управляющих и директоров, что вынуждает учитывать и принимать во внимание особенности местной национальной культуры (Bartlett and Ghoshal, 1989). Независимо от того, занимаются ли они только передачей технологий или проводят однодневные семинары по активизации продаж и маркетингу с помощью внешних консультантов-тренеров, разрабатывают ли последовательные программы обучения и развития, стремятся формировать интернациональные команды сотрудников, они сталкиваются с необходимостью понять и действовать с учетом культурных различий, принимать их во внимание. Игнорирование культурного фактора часто приводит к возникновению недопонимания, которое, в свою очередь, влияет на успешное функционирование и производительность компаний.

Общая картина различных подходов и точек зрения  по вопросам кросс-культурных различий и необходимости проводить дополнительные тренинговые мероприятия очень пестра –  от полного пренебрежения этими вопросами до довольно детальных последовательных программ повышения квалификации с включением вопросов кросс-культурной компетенции в них как органичных составляющих. К сожалению, последние случаи довольно редки и встречаются преимущественно в компаниях, которые воспроизводят стандарты практики управления человеческими ресурсами своих зарубежных головных компаний и переносят их ноу-хау «оптом» на белорусскую действительность.

Едва ли приходится спорить с тем, что для новых типов компаний, таких как СП или ИП, необходимо разрабатывать целый комплекс мер, новую политику и практику управления человеческими ресурсами. Этот комплекс должен включать в себя различные составляющие, такие как общее видение, миссию и культуру, стандарты управления персоналом, политику и практику рекрутинга и подбора, меры по обеспечению глобальной интеграции с головной компанией, передача технологий и пр. Как уже говорилось ранее, в случае международных стратегических форм сотрудничества возникают многочисленные проблемы организационного характера и вопросы управления человеческими ресурсами (Child and Faulkner, 1998).  В сложных, многонациональных условиях работы приходится находить соответствующее равновесие между стандартной, централизованной практикой на зарубежном головном предприятии, с одной стороны, и многочисленными вариантами, не устоявшимися стандартами на местах, с другой (Bartlett and Ghoshal, 1989). Одна из самых сложных задач – подготовка менеджеров и целых команд, которые способны выполнять различные задачи и функции в различных организационных структурах.

Едва ли можно недооценить ту роль, которую должны играть специалисты по управлению человеческими ресурсами в достижении синергического эффекта между объединяющимися культурами. Эта задача еще более усложняется из-за частой неуверенности и недостаточных знаний друг о друге, из-за постоянных сравнений иногда даже явных несовпадений между совершенно и явно различными культурными и социальными нормами. Именно в таких случаях специалисты по управлению человеческими ресурсами могут взять на себя функцию создания добавленной стоимости при решении многочисленных вопросов и трудностей, неизбежных в процессах объединения. Существует широко распространенное мнение о том, что они должны играть активную роль с самого начала, иначе потом будет трудно что-то менять или влиять на результаты.

Многолетний опыт работы и многочисленные примеры из практики подтверждают, что там, где специалисты по управлению человеческими ресурсами принимали участие в решении вопросов на стадии создания и формирования компании и формулировки политики и практики управления человеческими ресурсами, где руководство с самого начала задумывалось над вопросами успешной интеграции и кросс-культурных основ объединения, было значительно меньше увольнений и текучести персонала. Таким компаниям удается преодолеть проблемы неприятия и скрытого сопротивления «чужим» нормам и ценностям, уменьшить ощущение второсортности или недостатка автономии менеджеров подчиненных местных компаний или подразделений. Такие компании предпринимают шаги по сохранению и удержанию не только менеджеров, но и рядовых высококвалифицированных специалистов на всех уровнях организации. В таких компаниях в штате работают профессионалы по управлению человеческими ресурсами, которые участвуют в формировании политики компании и разработке регулярных программ развития персонала. Включение вопросов кросс-культурного сотрудничества является здесь составляющим элементом иногда в виде отдельных тренинговых мероприятий, иногда как часть тренингов по формированию объединенных команд, иногда как часть тренингов по успешным продажам и сбыту в соответствии со стандартами и требованиями головной компании.

В противоположность таким положительным примерам из практики существует и ряд компаний, которые полностью игнорируют важность процессов интеграции и сотрудничества с учетом культурных различий. Несколько бесед с уволенными сотрудниками явно показали, что одной из причин их ухода, независимо от того, был ли он добровольным или они были уволены, стала не их некомпетентность и непрофессионализм, а скорее конфликт между нормами, стандартами, взглядами, различиями в организационных и национальных культурах. Довольно типичным является впечатление, что на них смотрят несколько свысока руководители-иностранцы и представители головных компаний, часто незаслуженно обвиняют за общие неудачи или промахи. Более того, никто из руководства не пытался поговорить о причинах недовольства и неудовлетворенности с обеих сторон, не пытался определить истинные причины проблем.  Как сказал один из таких уволенных работников, сам по профессии высококвалифицированный специалист по управлению человеческими ресурсами, «просто химия между ним и его американским начальником не совпадала», что, конечно же, является очень упрощенным объяснением.

К организациям, которые пренебрегают вопросами культурных различий и человеческим фактором в целом, относятся и преимущественно совместные предприятия родственных или соседних стран, которые предполагают, что национальными различиями можно пренебречь и что они едва ли будут существенно влиять на результаты. Эти компании не уделяют должного внимания вопросам интеграции различных культур ни на начальном этапе формирования, ни в более поздний период и игнорируют тот факт, что, невзирая на  родственные культурные традиции и аналогичный статус в своих странах, они действуют в различных условиях и окружении, ведут свои деловые операции по-разному. Страны, которые считаются похожими по многим национально-культурным параметрам (например, Россия и Украина, Беларусь и Литва или Великобритания и США), могут иметь существенные различия по ряду других национальных параметров, таких как законодательные системы или правила ведения внешнеторговой деятельности (Hofstede, 1980, 1991). Текучесть персонала здесь довольно высокая, сами руководители признавались в том, что принимали ошибочные решения по персоналу, с трудом могут найти подходящих специалистов с интернациональным мышлением, опытом работы в западных компаниях и с соответствующими знаниями и навыками.

Российско-белорусское СП имеет несколько подразделений в обеих странах, а также партнеров-производителей и поставщиков в Польше и Чехии. Предприятие насчитывает свыше 500 сотрудников и до настоящего времени не имеет в штате ни одного специалиста по персоналу. Секретарь-делопроизводитель, в чьи обязанности входит ведение личных дел сотрудников, занимается этим наряду с обычными секретарскими обязанностями. До сих пор вопросы подбора и развития персонала были в ведении директора, который и без того был перегружен, но при этом не хотел терять «контроль над ситуацией». В итоге владельцы  и руководители предприятия пришли к осознанию факта, что они не всегда могут сами решить все вопросы, не всегда могут найти кандидатов на ключевые позиции, им все труднее становится решать проблемные ситуации с партнерами, сложнее становится подбирать и руководить персоналом в подразделениях, которые географически удалены друг от друга, находятся в разных городах и странах, в них отмечаются разные представления и ожидания, разные модели поведения, существуют проблемы в коммуникации, взаимопонимании и передаче технологий между подразделениями. После долгих споров и дискуссий было решено учредить должность директора по персоналу с особым упором на требование о наличии опыта работы в международном бизнесе. Было принято радикальное решение ввести такого человека в число высших руководителей. Руководство несколько наивно ожидает, что новый сотрудник сотворит чудеса и создаст идеальную систему, которая будет функционировать сама по себе.

 

Учреждение должностей менеджеров по персоналу и департаментов по управлению человеческими ресурсами – довольно новое явление в Беларуси, существующее немногим более десяти лет. Роль управления человеческими ресурсами возрастает по значимости и расширяется. В отличие от прежних задач ведения личных дел сотрудников, оформления приказов и рекрутинга теперь центр тяжести перемещается в сторону задач развития персонала, участия в принятии управленческих и деловых решений.

Сегодня менеджеры по управлению человеческими ресурсами создают и развивают собственное ноу-хау, оттачивают приемы и процедуры проведения интервью с аппликантами, объективные критерии отбора, различного рода тестирование и опросные формы.

Помимо названных задач, они призваны определять цели и задачи, основные принципы, систематический подход к вопросу развития и повышения квалификации персонала. Это по-прежнему делается только по решению и инициативе высшего руководства компаний и затрагивает, как правило, рядовых сотрудников, редко имея логическое продолжение и развитие на среднем уровне и на уровне высшего управленческого звена (Flarup, 1999). Вопросы кросс-культурной компетенции и тренингов по проблемам культурных различий включаются в корпоративные программы в ограниченном объеме или планируется их включение на более поздних стадиях после достижения более приоритетных целей финансового успеха и процветания. Такие специфические вопросы управления человеческими ресурсами, как интеграция и культурные различия, а также последствия, которые они могут повлечь за собой в процессе создания новых типов компаний – СП, иностранные компании, стратегические объединения с зарубежными партнерами – с особым упором на стратегию управления человеческими ресурсами (Schuler and Jackson, 1999; Jackson and Schuler, 2000), большинству компаний еще предстоит понять, осознать и воспринять. Это предъявляет высокие требования к профессионалам в области управления человеческими ресурсами, которые должны не только обладать необходимыми специфическими знаниями и пониманием особых условий функционирования объединенных компаний, но должны быть и в состоянии осознать деловые идеи и задачи бизнеса своих компаний, уметь  работать бок о бок с руководителями производственных подразделений в других областях. То, что они являются членами высшего руководства, и придает руководителям  департаментов управления человеческими ресурсами ключевое значение (Schuler and Jackson, 2001).

Едва ли это можно считать реальной задачей в сегодняшних условиях, когда растущая потребность в профессионалах такого уровня сталкивается с острой нехваткой подобных специалистов в стране. За очень небольшим исключением, в стране нет академических программ обучения или специальностей в высших учебных заведениях, где готовили бы таких специалистов, а возможности получения образования за рубежом очень ограничены. Небольшой шанс получить знания в рамках международных программ за счет финансирования из зарубежных фондов и организаций (ранее программы Фонда Дж. Сороса, позднее Фонда Э. Маски, Агентства Развития США, программы Федерального правительства ФРГ и некоторые другие) существует только для тех, кто владеет иностранными языками и соответствует очень высоким требованиям, включающим и кросс-культурную компетенцию. Для остальных единственной альтернативой остается обучение на рабочем месте, извлечение уроков из собственных ошибок, самообучение,  обучение в России в рамках краткосрочных курсов и семинаров.

Таким образом, общая картина очень разнообразна, напоминает в некоторой степени лоскутное одеяло. Однако ее можно систематизировать и в своего рода модель развития с несколькими стадиями – от первого столкновения с проблемами кросс-культурных различий до самостоятельного последовательного самообучения.

Предлагаемая модель в некоторой степени перекликается с известной моделью развития Бенетта (Benett, 1986) и трансформационной моделью тождества афро-американцев Кросса (Cross, 1971), которые ориентированы на восприятие межэтнических и расовых культурных различий и описывают теоретические основы для создания программ обучения по преодолению этих различий.

Сотрудники организаций постепенно учатся понимать и принимать различия и другие точки зрения, что обеспечивает их успешность и повышает способность действовать в интеркультурном контексте, в международных и глобальных масштабах. В процессе «восхождения по лестнице» понимание и признание различий не всегда автоматически означает понимание необходимости принимать меры по преодолению различий, не всегда само по себе развивает у сотрудников навыки поведения и работы в новых условиях. В свою очередь, создание специальных планов обучения не всегда означает совершенствование навыков вплоть до автономного саморазвития и самостоятельного последовательного самообучения. Однако понимание этих различий уже является существенным шагом на пути к умению действовать в этих рамках. На любой из стадий специалисты по управлению человеческими ресурсами должны быть непосредственно вовлечены в процесс, и каждая стадия представляет для них определенные ключевые задачи.

Следует отметить, что у большинства компаний есть одна общая закономерность независимо от того, на какой стадии развития они находятся. В белорусских компаниях, в которых работают интернациональные команды, очень сильно выражена модель традиционных отношений «ученик – учитель». Участники тренингов ожидают, что преподаватель будет руководить, редко берут на себя инициативу и очень неохотно вступают в свободный обмен мнениями, преимущественно только тогда, когда к ним обращаются непосредственно, вызывают. Возможной альтернативой может служить более продуктивный вариант, когда всех участников делят на небольшие группы, и они выбирают представителей-спикеров, которые высказывают коллегиальное мнение, при этом им гораздо легче говорить от лица группы. Когда компании приглашали внешних тренеров-консультантов, которые активно пользовались интерактивными методиками, участники иногда осторожно высказывали мнение, что такие методы для них довольно новые и не совсем привычные и они чувствуют себя несколько некомфортно. Постепенно, когда организации переходят от одной стадии развития к другой, участники тренингов все больше и больше привыкают к интерактивным формам, становятся все более активными и вовлеченными в процесс и считают такие методы не экспериментальными, а вполне обычными. Этот факт следует принимать во внимание при планировании и проведении интерактивных тренинговых мероприятий, а такие методы следует подключать постепенно на более поздних этапах развития, когда они уже ясны и абсолютно приняты участниками.

Конечно, сказанное выше охватывает далеко не весь круг и многообразие проблем. К сожалению, некоторые компании просто не располагают достаточным бюджетом, чтобы разрабатывать собственные программы полного цикла с интегрированными в них мероприятиями по вопросам культурных различий. Поскольку это очень специфическая область, вести такие тренинги приглашают специалистов со стороны. В случае вопросов кросс-культурных связей и компетенции специалисты по управлению человеческими ресурсами внутри компаний в большей степени выступают как брокеры, в чью задачу входит организовать тренинговые мероприятия и пригласить внешних консультантов.

 

Выводы

Вопросы культурных различий и компетенций – существенный фактор в повышении эффективности работы организации и индивидуального вклада каждого из сотрудников. Данные, собранные на материале СП, иностранных компаний, различного рода стратегических объединений с зарубежными партнерами в Беларуси, подтверждают необходимость проведения обучения и тренингов по кросс-культурной тематике. Если подобные мероприятия проводятся  обдуманно, то польза для всех и каждого очевидна и неоспорима.

Сейчас трудное время и одновременно время больших возможностей для менеджеров по персоналу, если только они хотят приобрести значимую роль в международном, а вскоре и в глобальном масштабе как профессионалы в области управления человеческими ресурсами своих компаний.

 

Галина Напреева

ООО "ЕВРО Консалт"

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь