по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Метод «проб и ошибок» – не метод

 

В период административно-командного управления функционировала система, при которой работники отдела кадров практически отучились брать на себя ответственность за принимаемые решения. Нередко подбирались «удобные» сотрудники, зачастую не учитывался профессионализм.

 

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, отличных от тех, которые считались достаточными для ведения документации, составления отчетов и хранения трудовых книжек.

Происходящие изменения в экономике преобразуют подходы в области управления человеческими ресурсами. Значительно повышается роль кадровых служб, которые более активно вовлекаются в процесс подготовки и реализации стратегии организации. Поэтому легкомысленное отношение к подбору персонала означает отставание предприятия, его торможение  на «совковом» уровне.

Когда мы открываем коробку конфет и вместо 300 г обнаруживаем 200, то по карточке с номером упаковщика мы сможем установить виновных. Однако когда сделан неправильный выбор сотрудника, мы почти всегда говорим: «Он не выполнил того, что обещал, обманул ожидания, не справился». Практически невозможно найти руководителя, который взял бы на себя ответственность за ошибку. Между тем, следует помнить, что только руководство организации отвечает за правильный подбор людей, которые  были бы в состоянии реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе и положительно отзывались о своей работе среди друзей.

Вахтанг Махарадзе, директор компании «Интерферма», г. Москва: «Когда у вас производство и наемные работники, то вы все время думаете о том, как бы чего не произошло, стараетесь, чтобы ваши люди были довольны. Вы должны создать для них удовлетворительные условия, чтобы они хорошо работали. От них зависит судьба фирмы».

Не ошибиться с выбором сотрудника сложно. Не все могут себе позволить пользоваться услугами кадрового агентства, у кого-то не хватает времени, у кого-то – знаний. Но если вы хотите перейти на новый уровень работы, вам пригодятся нижеприведенные рекомендации.

Вначале нужно определить, где искать работников на имеющуюся вакантную должность: среди сотрудников организации или приглашать людей, ранее никак не связанных с предприятием, т.е. «чужих». Одни специалисты считают, что «свой» рынок лучше: люди, которые считаются «своими», уже прошли процесс адаптации. Кроме того, каждый работник хочет продвигаться по служебной лестнице. Если организация не предоставляет сотрудникам такой возможности, то лучшие всегда уходят. Если ожидающий и не получивший повышения человек останется, это принесет мало радости руководителю и, скорее всего, отрицательно скажется на трудовой деятельности самого работника (или деятельности всего коллектива, если он выраженный лидер какой-либо формальной или неформальной группы).

Стоит отметить ситуацию, когда профессиональный уровень какого-либо сотрудника не соответствует критериям занимаемой им должности, а в силу тех или иных обстоятельств уволить его нет возможности (например, старый уважаемый работник, которому скоро на пенсию, родственник вашего налогового инспектора; последнее –  наихудший вариант, поскольку руководителю, скорее всего, такой сотрудник будет дорого стоить и в материальном, и в эмоциональном плане).

В общем, в такой сложной ситуации можно сместить «ошибку прошлого» на менее ответственную должность, если такая вакансия существует. Если нет ни сил, ни времени ждать, проще такую вакансию создать собственноручно, при этом желательно назвать ее более звучно: например, администратор отдела по связям с общественностью или директор службы рекламы. Понятно, что обязанности таких людей не должны быть более серьезными, чем просто ответы на звонки и принятие факсов с прайс-листами. Кроме того, для выполнения этой работы имеет смысл взять человека из своей же организации – это будет гораздо выгоднее и экономнее.

Что касается реальных вакансий, то как у «своих» работников, так и у «чужих» есть недочеты. К сожалению, первые часто не замечают недостатки стратегии, качество труда и т.д., словом, не замечают «минусы» предприятия. Редко подобная «слепота» присуща посторонним претендентам. Вместе со знанием и опытом, накопленными в другой организации, хороший сотрудник может принести новые импульсы и идеи.

Однако с приходом новичка возникают и неудобства. Во-первых, его появление может отрицательно отразиться на климате  в коллективе, а во-вторых, огромное количество времени потратится на введение в должность, испытательный срок и адаптацию.

Резюмируя изложенное, отметим, что при подборе персонала целесообразно использовать как внутренний, так и внешний рынки рабочей силы.

Если руководителя все же привлекают преимущества подбора персонала из внешней среды, то будет лучше, если администрация предложит своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Это может расцениваться подчиненными как забота не только о них, но и об их семьях. В любом случае, такой шаг будет лишь благоприятствовать созданию хорошего климата в коллективе, а также уважительному и трепетному отношению к начальству.

Карина Микаелян, менеджер печатного салона, г. Москва: «Как правило, я беру сотрудников по знакомству, но не по блату, а потому, что их рекомендуют мне по их квалификации. Мы проверяем у них, например, знание языка, а потом принимаем на работу, обычно с двухмесячным испытательным сроком».

Приглашая человека из внешней среды, больше шансов ошибиться, чем назначая на освободившуюся должность знакомого работника (если, конечно, вы не повысите человека, например, с должности функционального характера на должность линейного руководителя; такая «проба» также может обернуться ошибкой). Потому стоит обсудить  методы, которые применяют при приеме на работу.

Чаще всего, конечно, людей подбирают интуитивно (это делает сам руководитель). Однако необходимо отметить, что интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа. Опыт кадровых служб многих стран однозначно показал, что необходимы обоснованные и надежные процедуры поэтапного отбора претендентов с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств.

Подвергается критике и сухая система анкетирования-тестирования, которую часто применяют кадровые службы из-за отсутствия времени. В этом случае вероятность того, что руководитель и новый сотрудник найдут общий язык и их сотрудничество будет взаимовыгодным, сведена к нулю.

Понятно, что у прямого начальника времени на выяснение личных и профессиональных качеств каждого кандидата нет, это работа отдела кадров.

Чтобы снизить риск ошибки до минимума, некоторые кадровые службы привлекают к участию на начальной и завершающей стадии отбора непосредственного руководителя.

У каждого из нас есть предпочтения, и любая мелочь или деталь может здорово повлиять на наше поведение. Разумеется, правильные кадровые решения невозможны, если требования к должности не определены. Должно быть ясное представление о действительно необходимых качествах для конкретной должности. Однако если ваш шеф и определит эти качества достаточно точно, он вряд ли опишет, например, внешние преимущества одних кандидатов перед другими. Вероятность небольшая, но вдруг идеальный претендент будет внешне сильно напоминать вашему руководителю преподавателя, которому он четыре раза сдавал один и тот же предмет? В общем, таких неожиданностей проще избежать, если начальное собеседование проведет непосредственный руководитель или, по крайней мере, поприсутствует на нем.

После того как «неугодные» будут избавлены от ненужной траты времени на тестирование и другие процедуры, к этим процедурам могут приступить выстоявшие кандидаты и специалисты кадровых служб. Им-то и предстоит отобрать людей с наиболее соответствующими деловыми и личностными качествами для данной должности или рабочего места.

Методы отбора кандидата различные, и применяются они в зависимости от того, на какую должность требуется работник. Их можно объединить в три основные группы:

прогностический метод, при котором используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, психологические тесты и т.п.;

практический: проверяется пригодность работника на основе результатов его практической работы;

имитационный метод: кандидату предлагается решить конкретную задачу.

Предпочтение может отдаваться профессиональным либо личностным качествам. Причем иногда отсутствие какого-либо опыта является плюсом. Например, кадровая политика первого в СССР ресторана MacDonald's заключалась в том, чтобы нанять молодых людей без опыта работы. Оказалось, что проще привить навыки и стандарты, существующие в системе MacDonald's тем, кто не работал в советской системе, чем отучать от неприемлемых навыков работы, приобретенных ранее. Заметим, что жесткий конкурентный отбор в системе этого ресторана способствует не только отбору лучших кандидатов, но является и сильным мотиватором, т.к. победа в большом конкурсе вызывает чувство исключительности и гордости собой.

Стоит обратить внимание, что специалисты кадровых служб, к сожалению, часто допускают ошибку при установлении требований к должности. Следует четко различать те качества, которыми обязательно нужно обладать при поступлении на работу, и те, которые можно приобрести уже в процессе работы. Особенно это желательно в отношении должности, на которую немного претендентов.

После того как отдел кадров оценит и представит наиболее подходящих кандидатов руководителю, за ним останется решающее слово. Делая свой выбор на завершающей стадии процедуры отбора, начальник имеет все шансы на взаимовыгодное сотрудничество с новичком. А ведь для вашего предприятия это наилучший результат работы отдела кадров, избежавшего «проб», а потому и ошибок.

 

Татьяна Гацура

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь