по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Метод ранжирования должностей Хэя

 

Около полувека назад в США появился метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хэя. Авторские права на этот метод  принадлежат Edward N. Hay Associates, которая обнародовала метод в Великобритании в 1962 г. Затем была создана Hay MSL (1963 г.), преобразованная в 1981 г. в Hay Management Consultants, которая продолжает развивать этот метод и использовать его в своей работе с клиентами как часть общего консультационного процесса. Метод Хэя, собственно, и положил начало внедрению системы грейдов.

Немного истории

В 1943 г. Эдвард Хэй создал организацию, которая в последующем превратилась в одну из ведущих консультационных компаний в области человеческих ресурсов. Во время Второй мировой войны Военное Трудовое Управление США стало осуществлять контроль над величиной должностных окладов предприятий. Отныне оклад работнику мог быть увеличен в случае, если изменялось содержание работы на данной должности. В это же время Хэй и его товарищи задумываются над проектом, который позволит производить оценку должностей. В то время Эдвард работал начальником отдела кадров в банке First Pennsylvania в Филадельфии.

В 1945 г. Хэй заключает контракт с General Foods Corporation, чтобы оценить 450 рабочих в системе управления компании. Он оставляет свою прежнюю работу и занимается созданием команды ярких энергичных людей, которые помогли бы реализовать проект. Интересно, что один из первых компаньонов, кого привлек в команду Эдвард Хэй, был по профессии психолог. В дальнейшем Хэй подыскивал в команду людей, как бы сейчас сказали, с развитым эмоциональным интеллектом.

После смерти Хэя в 1958 г. проект бурно развивается, расширяется его география. В 1960г. открывается офис в Торонто, чтобы обслуживать американские филиалы и развивать канадский рынок. Вскоре были открыты офисы в Лондоне и Сан-Франциско. Сегодня существует около 70 офисов в более чем 30 странах Северной и Южной Америки, Европы, Азии и Ближнего Востока. Подобный размах позволяет обслуживать и международных, и внутренних клиентов.

Помимо географического расширения Hay Group расширяла и спектр услуг, чтобы охватить все виды деятельности в области человеческих ресурсов. И хотя основной «конек» компании по-прежнему оценка работы и компенсационные пакеты, работа идет по таким направлениям, как планирование человеческих ресурсов, развитие корпоративной культуры. В 1997 г. Hay Group представила проект  PayNet как первый полностью интерактивный, онлайновый сервис в области компенсаций.

 

Суть метода

Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation). Эдвард Хэй выделил три группы факторов, которые, по его мнению, являются наиболее важными в любой сфере деятельности: опыт и знания, необходимые для выполнения работы; навыки для решения типичных проблем; уровень ответственности. Таким образом, выделяются три основных фактора, каждый из которых состоит из серии элементов:

Знания (know­how)

Все знания и умения, необходимые для удовлетворительного выполнения определенной работы. Выделяется три элемента:

Практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные и научные знания.

Управленческие навыки в планировании, организации, выполнении, оценке, а также требуемая в данной должности степень участия в выработке стратегии конкуренции и постановке различных целей.

Коммуникативные навыки: умение работать с людьми, организация и контроль их работы.

Решение проблем

(problem solving)

Тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности. Включает два элемента:

Уровень проблем, требующих разрешения. Варьируется от чисто рутинных до обобщенного понимания философии бизнеса и человеческих отношений.

Уровень творческой самостоятельности. Варьируется от повторяемых заданных шаблонов до творческого поиска новых путей.

 

Ответственность, подотчетность

(accountability)

Ответственность за действия и за последствия этих действий. Сюда включены три элемента:

Рамки, в которых работник уполномочен принимать самостоятельные решения.

Пределы деятельности данного работника.

Степень непосредственного воздействия в этих пределах.

По каждому из этих факторов делается заключение, что отражено числом (абсолютным значением) в таблицах know-how и accountability и процентом в таблице problem solving.

Размер и диапазон направляющих таблиц, используемых отдельными клиентами, определяются размером, сложностью и структурой организации, к которой относятся рассматриваемые должности. Так, например, самые крупные международные корпорации используют направляющие таблицы, охватывающие значительно больше управленческих факторов, чем небольшие фирмы, где работает не более 400 человек и деятельность которых не выходит за пределы одной страны. Размер направляющих таблиц согласовывается с клиентом.  Названия факторов в таблицах могут изменяться, чтобы точнее соответствовать специальной терминологии компании заказчика, но между всеми таблицами обязательно должна сохраняться семантическая совместимость. Профиль, используемый данным методом, един и определяется оценкой взаимосвязи между тремя ключевыми факторами. Эта оценка производится как отдельное практическое заключение с упором на каждый из факторов. Для некоторых должностей таблицы показывают особую важность ответственности, для других – интенсивного мышления, для третьих – фундаментальные исследования, необходимые для решения проблем. Иногда два фактора равны по значимости. Так, например, по Хэю, для должности менеджера по продажам accountability выше, чем problem solving, поскольку результаты его деятельности легко измеряются цифрами (повышение или понижение уровня продаж). Для такой позиции, как маркетолог, все будет наоборот, поскольку выше ценится его способность к аналитическому мышлению. Для должности бухгалтера факторы равны по значимости.

 

Выше (Up-hill) – когда ответственность (accountability) выше уровня решения проблем (problem solving).

Равно (Flat), когда есть баланс между этими факторами.

Ниже (Down-hill), когда ответственность ниже уровня решения проблем.

 

Процесс оценки

Метод требует подготовки всех участников. Для того чтобы эффективно использовать этот метод в компании, впервые его применяющей, необходимо обеспечить эффективное обсуждение целей и процессов. Хэй предпочитал составление описаний должности аналитиками совместно с лицами, занимающими эти должности, и их начальниками. Эти аналитики могут быть либо консультантами Хэя, либо работниками HR-службы компании, либо другими сотрудниками, свободно владеющими этим методом. Оценка проводится коллегиально (специальной комиссией).

На начальных стадиях разработки схемы и для оценки ключевых позиций, как правило, необходимо присутствие консультанта. Хэй, как и другие консультанты, придерживается мнения, что схема всегда работает лучше и является более приемлемой, когда процесс оценки предполагает широкое участие.

Также предполагается, что правильно оценить должность трудно тем, кого от нее отделяет не менее двух ступеней иерархической лестницы.

После первоначального обсуждения и обучения оценивается ряд ключевых должностей, составляющих приемлемую вертикальную и горизонтальную структуру организации. Для участия в оценочной комиссии выбирают людей, хорошо знающих организацию, что обеспечивает компетентность и неоспоримость оценок. Каждую должность сначала профилируют члены комиссии, и полученные профили сравнивают. Затем каждую должность оценивают по трем факторам направляющих таблиц. Профиль, полученный на основе таблиц, сравнивают с первоначальным профилем, для того чтобы убедиться в правильности подсчетов. Когда выбор должностей измерен, их сравнивают, чтобы избежать любых аномалий в оценках. Когда выбранные должности оценены, составляется их список, ранжированный в соответствии с полученными оценками. Остальные должности в организации вставляются в этот каркасный список.

 

Заработная плата

Один из ключевых моментов метода Хэя состоит в преимуществе получения высококлассных обзоров, предоставляемых всем заказчикам. Главными из обзоров являются:

Сравнение вознаграждения – ежегодно с поквартальным обновлением.

Обзор обработки данных – раз в два года.

Руководство по заработной плате по топ-позициям – ежегодно.

Региональные обзоры и руководство по политике в области заработной платы – раз в два года (охватывает более 50 стандартных должностей: административных, офисных, секретарских и связанных с обработкой данных).

Все данные по оплате в этих обзорах непосредственно связаны с оценками методом Хэя, что позволяет проводить прямое сравнение денежного выражения ценности данных должностей.

Преимущества

и недостатки метода

 

Преимущества:

Позволяет осуществлять тщательную оценку.

Легко проводится межорганизационное сравнение.

Частью метода является возможность внешнего сравнения вознаграждения работников.

Обеспечивает долгосрочное сотрудничество консультантов с группой заказчиков, имеющих сходный бизнес, что позволяет консультантам хорошо ознакомиться с состоянием дел в этом бизнесе и оказывать эффективную помощь в решении проблем, специфичных для данного вида бизнеса.

Обеспечивает регулярные обзоры системы каждой фирмы, а также состоятельность оценок и «корреляцию» данных при сборе ежегодных данных по уровню вознаграждения.

Недостатки:

Является дорогостоящим.

Требует участия консультантов после того, как система уже запущена.

Основан на рассмотрении организаций, имеющих типичную иерархическую систему, корпоративные ценности, где налажен процесс принятия решений, поэтому организации и категории должностей, не вписывающиеся в этот типовой образец, могут не получить приемлемых оценок и рекомендаций.

Имеет те же недостатки, что и все схемы численного рейтинга.

Сложно оценить должности, для которых существенна степень преданности фирме и культуре корпорации.

 

Эдвард Хэй задумался над идей создания метода оценки должностей, когда он работал начальником отдела кадров в банке First Pennsylvania. Банк и по сей день благополучно стоит на том же месте  в Филадельфии.

 

Алексей ГАВРИЛОВ

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь