по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Методология STRATA

 

Как известно, системе грейдов положил начало Эдвард Хэй. Случилось это около 50­ти лет назад. К слову, далеко не все компании принимают систему Хэя в чистом виде, поскольку она считается довольно сложной (впрочем, в представительстве Hay Consulting так не считают). Не мудрено, что в такой ситуации появляются различные модифицированные продукты. Один из таких продуктов получил название STRATA. Предлагает его всемирно известная консультационно­аудиторская фирма PricewaterhouseCoopers, имеющая представительство в России. На вопросы отвечают специалисты этой компании Валерия КИРЕЕВА и Юлия КУЛЛАНДА.

Валерий Кичкаев: Сейчас очень много пишут об оценке персонала. Но, как оказывается, можно оценивать не только человека, но и должность, которую он занимает. Нельзя сказать, что последнее для нас что-то невиданное, так как до сих пор существует большое количество различных квалификационных справочников. Но вот все чаще в отечественном лексиконе встречается иностранное слово «грейдинг». Чем грейдинг отличается от отечественной системы оценки должностей?

PricewaterhouseCoopers: Грейдинг, то есть система должностных разрядов, отличается от отечественных классификаций должностей, в первую очередь, тем, что объединяет все должности организации в единую систему, формирует единую систему координат. В один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

 

В.К.: Наверное, одной из проблем при оценке должности являются постоянные изменения, происходящие в организации и за ее пределами?

PwC: Должности оцениваются в том виде, в котором они существуют сегодня. С изменением внутренних процессов организации и внешних условий ее существования могут появляться новые должности или модифицироваться старые. Такая система оценки должностей, как PwC STRATA, позволяет легко оценить новые или изменившиеся должности и добавить их в уже существующую иерархию должностей. Конечно, с течением времени, когда в систему должностей внесено много изменений, произошли какие-то кардинальные перемены и внутри, и вне организации, имеет смысл пересмотреть систему должностных разрядов, а также заново оценить существенную часть должностей. Единственное, что не нуждается в пересмотре, – это методология.

 

В.К.: Компании функционируют в рамках существующей законодательной системы, и построить коммунизм в отдельно взятой стране невозможно. Сложно ли в условиях современного российского законодательства внедрять грейдинг?

PwC: Наличие внутренней системы должностных разрядов не противоречит российскому законодательству.

 

В.К.: Перефразируя слова из известной песни: «С чего начинается Родина?», задам вам следующий вопрос: с чего начинается грейдинг?

PwC: Грейдинг начинается с оценки должностей. Оценка должностей – это процесс определения  значимости, ценности должностей для организации и построения их иерархии на основе определенной значимости. Близкие по значимости должности объединяются в группы, то есть разряды (грейды).

В.К.: У вашей компании есть система, которая называется HR Spectrum. Расскажите, пожалуйста, о том, что она собой представляет, а также о том, что такое методология STRATA.

PwC: В основе каждой системы оценки должностей лежит набор единых критериев, параметров, по которым могут быть оценены все должности организации. Организация может разработать свой собственный набор критериев или воспользоваться уже имеющимся фиксированным набором. Система оценки должностей PwC HR Spectrum использует подход, при котором для каждой организации разрабатывается свой собственный набор параметров оценки. Примером другого подхода является использование организацией системы оценки должностей Хэя со стандартными критериями. Однако возможен и третий подход, интегрирующий оба описанных выше, и именно его использует STRATA. Это подход, при котором набор стандартных критериев адаптируется к особенностям организации, проводящей оценку. Мы считаем такой подход наиболее эффективным: с одной стороны, если речь идет об обычной, не уникальной компании, нет нужды изобретать велосипед, то есть придумывать свой набор параметров – есть критерии, проверенные временем и практикой, с другой стороны, особенности организации могут быть полностью учтены при адаптации описаний и шкал критериев оценки. STRATA удобна и легка в применении: она использует линейные шкалы. STRATA проста для понимания, поэтому после участия в сессиях оценки, проводимых консультантами, системой легко овладевают не только работники службы по управлению персоналом, но и линейные менеджеры. Процесс оценки должностей логичен и прозрачен: должности сравниваются относительно друг друга внутри одного подразделения, а затем в разных подразделениях. Оценка должностей по методу STRATA предполагает участие руководства, и этот факт, с одной стороны, означает, что расставлены стратегические акценты, а с другой –  содействует утверждению результатов оценки. Кроме того, оценка должностей по методу STRATA проводится в достаточно короткие сроки. 

 

В.К.: Все ли должности с одинаковым успехом поддаются грейдингу?

PwC: Все должности можно оценить, надо лишь иметь специалистов и подходящий инструмент, то есть метод, включающий и набор параметров, и процесс оценки.

 

В.К.: Мне приходилось сталкиваться с так называемым маркетинговым подходом в мотивации персонала, который предусматривает сегментацию персонала аналогично сегментации рынка в маркетинге. Так вот, этот подход позволяет выявить ключевых сотрудников и, соответственно, их мотивации уделяется наибольшее внимание. Насколько я понимаю, грейдинг позволяет вывести некоторые средние показатели в том или ином разряде. Но в жизни, наверное, такой «прямой» не получится. Все просто: выше должность– и выше зарплата.

PwC: Вряд ли построение системы должностных разрядов можно в полной мере сравнить с сегментацией, скорее, система должностных разрядов предполагает построение иерархии. Хотя, безусловно, разряды (грейды) могут рассматриваться как группы, для каждой из которых установлен диапазон оплаты, могут быть установлены свои собственные наборы дополнительных льгот или программы обучения и тому подобное. В целом, конечно, оплата должностей в более высоком разряде выше, чем в более низком, однако разряды могут перекрываться, и в более низком разряде  опытный работник или работник, показывающий высокие результаты, может иметь большую зарплату, чем новичок более высокого разряда.

 

В.К.: Может быть, этот вопрос стоило задать первым: на какие стратегические вопросы должна ответить компания, прежде чем вводить какие-то новые стандарты в системе подбора и мотивации персонала?

PwC: Организация должна, прежде всего, решить, какими должны быть ее работники, чтобы были достигнуты поставленные стратегические цели. Какие люди нам нужны – вот основной вопрос. Организация на базе своей стратегии должна сформулировать, как она видит свой персонал и управление им, например, в пятилетней перспективе. Сколько людей будет работать, где они будут работать, на каком оборудовании, какой у них должен быть уровень квалификации, где найти этих людей и тому подобное – это вопросы, на которые организация должна ответить, чтобы разработать стратегию управления персоналом, а соответственно, и сформулировать стандарты в системе подбора, вознаграждения, обучения и других направлениях деятельности по управлению персоналом.

 

 

Фирма PricewaterhouseCoopers образована в результате слияния двух компаний – Pricewaterhouse и Coopers & Laybrand, история каждой из которых насчитывает около 150 лет. Сегодня PricewaterhouseCoopers объединяет более 120 000 лучших специалистов из 139 стран. В России фирма впервые появилась в 1913 г., а в 1989 г. возобновила свою деятельность. PricewaterhouseCoopers является крупнейшей в мире консультационно­аудиторской фирмой.

 

Валерий КИЧКАЕВ

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь