по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Мотивация и обмен

Это волшебное слово...

Про это слово, наверное, сегодня слышал почти каждый менеджер. Оно, как магический кристалл, притягивает к себе внимание, едва будучи произнесенным, волнует души руководящих мужей и не дает им спать по ночам. Это слово с упехом используют консультанты в рекламе своих услуг и сотрудники для оправдания своей бездеятельности.

И может быть, не зря столько внимания уделяется одному маленькому слову.

Вы помните, как все начиналось? Романтические времена – всеобщий энтузиазм, рвение, единая команда, один за всех и все за одного, сверхурочные, 60–70-часовая рабочая неделя по собственному желанию... про мотивацию никто не вспоминал. Ее и так у всех было достаточно, и вряд ли кто-либо даже знал, что это такое. У всех были другие заботы – поставить дело «на ноги».

Куда же все исчезает? Люди, которые когда-то так искали эту работу, так волновались на собеседованиях, так радовались и пылали энтузиазмом, когда были приняты на нее… Проходит какой-то год–два (может быть, и меньше), и они сидят в офисе, пьют чай и горестно вздыхают, что «который день уже не пятница!»…

Здесь психологи и начинают говорить, что «у ваших сотрудников низкая мотивация», а менеджеры и консультаны – вспоминать про «разработку систем стимулирования труда».

 

Что такое мотивация?

Слово «мотивация»(motivation) пришло к нам из английского языка. Оно имеет два значения:

• первое – это «пыл, рвение, устремление делать что-либо без необходимости принуждения». В этом значении оно используется в выражениях вроде «у него низкая мотивация к труду» и пр.;
• ?второе значение – это «причина, по которой вы хотите что-либо сделать». Смысл этого слова используется в таких предложениях, как «у него должна быть сильная мотивация для этого поступка», и встречается в основном в английском языке.

В русском языке слово «мотивация» обычно используется в его первом значении.

Однако в нашей речи можно встретить и такие обороты, как «система мотивации труда», «принципы мотивации сотрудников» и т.п. Слово «мотивация» в данных случаях используется в ином смысле.

Здесь подразумевается производное от слова «мотивировать», т.е. «делать так, чтобы кто-то захотел сделать что-то». И более точным в данном случае является слово «мотивирование» (по-английски – «motivating»).

Поэтому приведенные выше выражения более точно звучали бы как «система мотивирования (а не мотивации) труда» и «принципы мотивирования (а не мотивации) сотрудников».

Чтобы не было путаницы в определениях, следует четко разделять эти два  понятия. Поэтому в данной и последующих статьях термины «мотивация» и «мотивирование» будут использоваться в точном соответствии с названными здесь определениями.

 

Обмен

Что такое обмен, наверное, знает каждый. Мы даем что-то кому-то и получаем нечто взамен. И интуитивно понимаем, что получив нечто, необходимо отдать вместо этого что-то, как минимум равное ему по ценности. Из популярных книг по самосовершенствованию можно узнать, что верным путем к успеху является привычка давать больше, чем можно получить взамен. Но почему это происходит именно так, объяснения не даются.

Тем не менее, в этих принципах стоит разобраться как работникам, так и хозяевам наших предприятий, ибо проблемы с обменом – это один из главнейших демотивирующих факторов в работе.

Если рассматривать организацию как своего рода живую систему, то в ее отношениях с другими живыми системами можно выделить два типа взаимодействия: конкуренция и взаимовыгодное сотрудничество (или мутуализм).

При конкуренции основная стратегия поведения – это взять побольше и дать поменьше: захватить ресурсы, рынок и пр.

При сотрудничестве обмен происходит к взаимному удовлетворению обеих сторон. Взаимовыгодный обмен – это единственный фактор, гарантирующий успешное сосуществование.

Как только обмен смещается в сторону уменьшения отдачи, взаимоотношения начинают постепенно ухудшаться. Стороны сокращают свой вклад: получив меньше, стремятся меньше отдать и т.д. Отношения либо просто прекращаются, либо постепенно превращаются в конкурентные.

Давайте рассмотрим это на примерах.

Пример 1. Руководство частной фирмы привлекало сотрудников, обещая возможности профессионального роста, повышения квалификации, относительно высокую заработную плату. На работу было принято достаточное количество перспективных молодых людей, которые готовы были первое время работать «за спасибо», ставя бизнес «на ноги». Через некоторое время это и произошло, дело начало развиваться. Однако с выполнением своих обещаний руководство не спешило: необходимо было покупать новый автомобиль, отправлять жену в турпоездку, развивать вторую отрасль, короче говоря, денег не было. Поэтому не было ни зарплаты, ни учебы. Бывшее сотрудничество постепенно распадалось. Руководство стремилось взять побольше, дать поменьше. На фирме расцвели обман, сделки с извлечением дополнительной личной прибыли и банальное воровство. В конце концов лучшие менеджеры ушли к конкурентам вместе со своими клиентами, и фирма закрылась.

Пример 2. Начиналось все так же, как и в первом примере, и сотрудники работали около года, затянув пояса. Потом дело стабилизировалось и начало приносить доход. Руководство компании в первую очередь рассчитало зарплату своих сотрудников так, чтобы она соответствовала прибыли компании. Кроме того, была разработана такая система выплаты, что сэкономить на ней было невозможно. Эта компания существует до сих пор, и в ней осталось около 80% сотрудников из тех, кто стоял у ее истоков.

 

Персонал – это не ресурс!

Основная задача в бизнесе – это максимизация прибыли. Это достигается двумя путями: увеличением дохода и уменьшением издержек. Одним из способов уменьшения издержек является снижение затрат на ресурсы помещения, сырье и пр.

Это правило прекрасно работает до тех пор, пока дело не коснется персонала. Сокращение расходов на персонал неминуемо грозит вам убытками. Причина этого в том, что персонал не является ресурсом в общепринятом смысле этого слова. И даже такое понятие, как «человеческие ресурсы» дает несколько неточное представление о том, кем же являются ваши собственные сотрудники.

Подразделения и группы внутри организации и отдельных людей можно представить как самостоятельные живые системы в составе одной крупной живой системы – самой организации. Для организации они являются микрокопиями ее самой, т.е. такими же микро-организациями, живущими по тем же законам.

Ресурс – это то, что организация потребляет для собственного выживания. Ресурсом могут быть деньги, товары, производственные машины, сырье и пр. Если организация потребляет людей как ресурс, она становится организацией-людоедом. Так как съеденным не хочет быть никто, то люди избегают такие организации.

Исходя из этого, людей нельзя называть ресурсом. Персонал организации – это ее партнеры, предоставляющие свои услуги на условиях взаимовыгодного сотрудничества, т.е. обмена.

Поэтому если мы строим наши отношения с людьми на условиях взаимовыгодного обмена, мы сотрудничаем с ними и получаем отдачу. Если мы пытаемся нажиться за их счет, мы используем их как ресурс и переходим к конкурентным взаимоотношениям с ними. А к чему приводит конкуренция с собственным персоналом, догадаться нетрудно.

По крайней мере, мотивации к работе у них точно не будет.

 

Правила обмена

Правило первое: узнайте, что им от вас нужно.

Если руководство хочет, чтобы сотрудники предоставляли свой труд организации, оно должно предложить им взамен то, в чем они нуждаются. Обычно руководство полагает, что сотрудникам нужны только деньги. Или же, наоборот, наивно думает, что ни в коем случае не деньги. В таких случаях хочется спросить: а вы у них узнавать пробовали?

В одной из московских компаний был такой случай: сотрудница отличалась крайне низкой мотивацией к труду и даже собиралась увольняться, несмотря на все попытки руководства ее оставить. В частности, ей повышали заработную плату, и хорошо повышали, но это не действовало. При детальном опросе выяснилось, что зарплата для нее не важна, так как муж ее хорошо обеспечивал. А самым важным фактором в работе для нее был статус в коллективе. Как только она получила повышение, все сразу же наладилось.

Как правило, нашим согражданам в первую очередь нужны деньги. Это понятно, ведь средняя зарплата у нас смехотворна. Но в тех компаниях, в которых заработная плата высока, – берегитесь, топ-менеджеры! Мотивирующими причинами может быть все что угодно, и вам лучше разузнать это заранее. Причем для каждого человека причина может быть своя.

Правило второе: в обмен на труд ваших сотрудников предоставляйте им то, в чем нуждаются они.

Платите зарплату. Благодарите за хорошо и вовремя выполненную работу. Дарите ценные подарки. Вручайте почетные грамоты. Отпускайте во внеочередные выходные. Просто улыбайтесь, входя в офис.

Просто удивительно, каких чудес можно добиться, делая это в обмен на труд ваших сотрудников.

Иногда, в государственных предприятиях, институтах и пр., вы можете обнаружить, что им нужно от вас только одно – чтобы вы их не трогали… Если это поможет им работать – не трогайте.

Правило третье: уровень вклада с вашей стороны должен быть чуть более того, что вы получили.

Компании, которые оказывают дополнительную бесплатную услугу или подарок при покупке их товара, это чувствуют интуитивно.

Ведь если, затратив определенные усилия или заплатив определенную сумму, вы получаете больше, чем ожидали, – это стимулирует к дальнейшему сотрудничеству, верно? И обратное: если вы платите в забегаловке довольно приличную сумму за тарелку картошки, а потом оказывается, что полить ее кетчупом оплачивается отдельно, да еще по цене половины банки этого кетчупа в магазине… второй раз туда зайти уже не захочется.

Это правило применимо в любых отношениях, тем более в отношениях с сотрудниками. Не ждите, когда они начнут работать хорошо. Поощряйте их сейчас. Заплатите чуть больше того, что они заработали. Вот увидите, они начнут работать лучше.

Этот прием является также тестом для плохих сотрудников: если это не стимулирует их работу, их уже ничто не будет стимулировать, их надо увольнять.

Уважаемые сотрудники! Применяйте это правило в своих отношениях с руководством – и ваши дела пойдут в гору. Если нет – меняйте место работы.

Правило четвертое: все что угодно, что вам надо от сотрудника, должно поощряться.

Ваша компания ценит нововведения – за них должны быть предусмотрены призы или премии. Вам нужны определенные качества в ваших сотрудниках – не поленитесь похвалить их каждый раз, когда они эти качества проявляют.

Поощрение подбирается индивидуально. Это может быть и премия, и просто ободряющая улыбка (см. правило первое). Отмечать и, по возможности, поощрять необходимо сразу же, как только вы это заметили. Поощрять необходимо всегда. Если вы перестанете это делать, вы перестанете и получать желаемое.

Правило пятое: уровень обмена в норме всегда выравнивается.

Если вы дали больше, чем получили, в 90% случаев вы можете рассчитывать на то, что в следующий раз получите больше.

И обратное: если вы недодали и ваш партнер (или сотрудник) продолжает сотрудничать с вами, то его следующий вклад будет соответственно меньше или же он найдет способ восполнить убыток за ваш счет.

На госпредприятиях, при низкой заработной плате, это правило прослеживается очень легко: сотрудники работают ровно столько времени, которое соответствует сумме получаемой зарплаты. А все остальное время пьют чай и жалуются на жизнь. Некоторые подрабатывают, используя мощности предприятия (компьютеры, принтеры, интернет и пр.), и руководство ничего не может поделать. Приличный процент «несунов» на самом деле не воры – они пытаются таким незаконным путем получить с государства недоплаченную зарплату.

В одной частной компании я наблюдал такую картину: руководство стало уменьшать заработную плату сотрудников отдела продаж, одновременно ужесточая дисциплину. В результате при отсутствии (поначалу) видимых изменений в работе эффективность продаж сразу же упала. Сотрудники вроде бы находились на работе. Но они меньше звонили, меньше ездили на встречи, упал процент сделок с каждой встречи, постоянно находились какие-то важные дела, кто-то начал часто брать больничный… Эта компания распалась.

Здесь можно задать вопрос: как же рассчитывается соответствие зарплаты и рабочего времени?

Обычно это происходит таким образом: средняя зарплата на рынке для такой-то профессии – столько-то. Стало быть, это оплата за 40-часовую неделю. Если человек необоснованно получает на 10% меньше соответственно, на столько же меньше у него мотивация к работе.

Гораздо сильнее это работает, когда заработную плату уменьшают: на сколько уменьшили мне зарплату, настолько же меньше и получите.

И самый важный момент: если зарплата не удовлетворяет базовые потребности человека (потребности в еде, жилье, транспорте, безопасности), то в любом случае он эти потребности как-то удовлетворит. Или умрет. Но чаще удовлетворит. Поэтому расчет здесь простой: на сколько процентов зарплата не позволяет удовлетворить эти самые основные потребности, на столько процентов сотрудникам придется подрабатывать на стороне, часто за счет основной работы.

И последнее. Руководители государственных предприятий часто считают, что они не в силах ничего сделать из-за сложившейся в нашей стране ситуации, по которой высокую зарплату госструктуры платить не могут, даже будучи богатыми.

А ведь не в зарплате дело.

Зачем деньги вашему сотруднику? Для того, чтобы купить еду, одежду и предметы быта, оплатить жилье, детский сад для ребенка, отдых для своей семьи…

Если предприятие не может предоставить сотруднику деньги на все это, оно может работать и по бартеру. Верно?

Одно из преуспевающих белорусских предприятий имеет столовую с бесплатными обедами для сотрудников, детский сад с бассейном, покупает своим сотрудникам квартиры… С мотивацией у его персонала все в порядке.

То же самое касается и развивающихся частных компаний: у вас нет денег на хорошую зарплату, но нужны профессионалы? Привлеките их дополнительными материальными выгодами, вроде бесплатных обедов и ужинов (если допоздна засидишься), абонемента в тренажерный зал и обучения за счет фирмы. Если у вас еще и хороший коллектив – от специалистов отбоя не будет.

Можно и не быть большим специалистом в психологии, но, используя эти правила, поддерживать в ваших сотрудниках такую мотивацию, что это будет казаться чудом. Попробуйте.

 

А. Сорокоумов, руководитель отдела обучения, Центр кадровых решений «Профигруп»

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь