по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Мотивация инновационного поведения персонала банка

 

Одним из важнейших направлений работы банка является совершенствование управления персоналом – необходимого и ключевого элемента системного управления. В отечественном банковском деле кадровым проблемам уделяется минимальное внимание. Однако в последнее время не только ученые и эксперты-методологи, но и руководители крупнейших банков  высказываются по поводу роли человеческого фактора в банковском деле. При этом отмечается необходимость поиска новых путей и способов управления персоналом.

Понимание персонала как человеческого капитала приводит к осознанию того, что потенциал сотрудников банковской организации есть основополагающий, или критический, фактор развития самой организации, главное условие принятия ею на себя всевозможных рисков. Практически это означает, что в большинстве случаев для решения своих проблем банковским организациям не хватает не просто человеческих  ресурсов, а именно человеческого капитала, т.е. специалистов, которые были бы способны к высокоэффективному мотивированному труду, к творческой отдаче и нововведениям. В постоянно меняющейся экономической ситуации особую ценность представляют специалисты с нетрадиционным подходом к решению проблем.

Существуют различные теории мотивации. Все они пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, определенных профессиональных группах), другие – в других. Руководители должны помнить, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника.

На основе анализа существующих теорий мотивации, опроса служащих банковской системы Республики Беларусь и изучения демотивационных факторов инновационного поведения сотрудников банковских организаций нами была создана система факторов мотивации. Путем опроса служащих ряда банков Республики Беларусь нам удалось вывести общую оценку воздействия каждого фактора по 10-балльной шкале, где 10 – максимальное воздействие фактора, 0 – фактор, не оказывающий мотивационного воздействия. Опрос проводился среди респондентов двух категорий: руководителей и сотрудников банка, не занимающих руководящих должностей (см. табл. на с. 101).

Анализ полученного материала показал, что важнейшим мотивационным стимулом для принятия работниками банков Республики Беларусь креативного стиля трудового поведения является увеличение уровня доходов (или, по меньшей мере, их сохранение на прежнем уровне). Влияние данного мотивационного фактора составило по 10-балльной шкале для сотрудников  7,9, для руководителей  – 7,6.

Следовательно, в банковской организации необходимо создать такую систему материальной мотивации, которая отражала бы постоянно изменяющиеся условия функционирования современного банка. Такая система должна основываться на ряде частных систем, носящих условное название «нетрадиционные методы мотивации», включающих три основных категории:

·систему переменной заработной платы;

·систему групповой заработной платы;

·систему платы за знания и компетенцию.

В систему переменной заработной платы в банке могут войти такие разновидности выплат, как комиссионные (или система стимулирования продаж банковских услуг), фиксированный процент от маржи (дохода) по размещению и привлечению средств на межбанковском рынке, фиксированная денежная сумма за количество обслуживаемых клиентов, индивидуальное премирование и ряд других. Все зависит от специфики работы каждого конкретного банка.

Групповые системы заработной платы включают вознаграждение по итогам работы подразделения, по итогам работы банка в целом. Разновидностью этой системы является участие в прибылях, при котором определенный процент реализованной прибыли распределяется между сотрудниками банка. Кроме того, есть такая форма вознаграждения, как приобретение акций банка, заключающаяся в предоставлении возможности сотрудникам банка приобрести акции по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Система платы за знания и компетенцию определяет вознаграждение сотрудника за должностные навыки или знания. В этой системе реализуется модель, когда высокообразованные сотрудники, занимающие низшие иерархические ступени, получают более высокую зарплату по сравнению с вышестоящими руководителями или главными специалистами.

Исследования показали, что сегодня приоритет отдается именно материальным стимулам, и с точки зрения прагматического подхода подобный опыт, как явление переходного периода, можно оправдать. Но при этом следует учитывать, что упор только на материальное стимулирование приведет в конечном итоге к разрушению организационной культуры и минимизирует влияние данного фактора на деятельность банковского коллектива.

На сегодняшний день важным фактором мотивации работников банков также являются и нематериальные формы вознаграждения. К ним, в первую очередь, относится гарантирование сохранения (увеличения) социальных льгот. Значение данного фактора для руководителей банка составило 7,3, что позволило ему занять 2-е место в иерархии факторов мотивации. В то же время данный фактор занимает только 14-15-е место в иерархии факторов для сотрудников (значение фактора здесь – 6,6). Это объясняется тем, что руководители имеют большие возможности для использования пакета социальных льгот, чем рядовые сотрудники. Таким образом, мы можем утверждать, что на сегодняшний день банками Республики Беларусь не в полную силу используется данный инструмент мотивации инновационного поведения рядовых сотрудников. Необходимо более широкое распространение социальных льгот среди банковских коллективов. Для этого следует сделать прозрачной действующую систему социальных услуг, предоставляемых банком своим работникам, и обеспечить равные возможности для ее использования.

Для сотрудников значительным мотивационным воздействием на их инновационное поведение обладают такие факторы, как уверенность в успехе и четкая определенность целей перемен. Для этой категории работников данные факторы имеют значение 7,7 и следуют сразу за материальным стимулированием. Высокое влияние эти факторы оказывают и на поведение руководителей (значение факторов соответственно 5,7 и 6,6). Следовательно, при работе с коллективом необходимо четко определить цели и задачи инноваций, добиться уверенности работников в своих силах, вселить им уверенность в победе. Основным способом достижения этого будет разбивка инновационных преобразований на ряд этапов, каждый из которых предполагает наличие четкой цели, возможность достижения которой не вызывает сомнений. Необходимо обеспечить условия, при которых достижение данной цели не угрожало бы интересам банковских служащих и не приводило к их потерям.

Исследования показали, что если в процессе перемен банковские служащие смогут повысить свой профессиональный уровень, то это будет дополнительным мотивом к принятию инноваций. Возможность повышения профессионального уровня стоит четвертой в иерархии мотивов для сотрудников (значение фактора – 7,6) и третьей для руководителей (значение фактора – 7,1). Поскольку мы видим стремление к профессиональному росту как со стороны руководителей, так и со стороны рядовых сотрудников, то можно утверждать, что высший менеджмент банка при проведении инновационных преобразований должен делегировать часть полномочий на низшие уровни, а также допустить работников к участию в руководстве инновациями. Одной из форм этого может выступать коллективное творчество при разработке и принятии решений, что также даст возможность в оперативном порядке выявлять противоречия, возникающие между целями развития организации и ценностями отдельных работников. Следовательно, появится возможность своевременного устранения противоречий посредством преодоления сопротивления переменам.

Для руководителей влияние вышеназванного фактора равнозначно влиянию таких факторов, как открытое обсуждение стратегии перемен и убежденность в том, что они (руководители) могут оказать влияние на ход перемен. В то же время для рядовых сотрудников эти факторы имеют небольшое значение (соответственно 6,2 и 6,4), занимая 18-е и 17-е места в иерархии мотивов. Таким образом, мы можем говорить о том, что для руководителей структурных подразделений важно не только хорошо представлять, куда и зачем движется организация, но и понимать стратегию достижения поставленных целей. Это позволит им разработать стратегию развития собственного структурного подразделения, увязанную с генеральной стратегией организации. Следовательно, необходимо проводить работу с руководителями, объясняя место и роль каждого структурного подразделения в развитии банка в целом, и, таким образом, определять общую картину сбалансированного развития банка.

Как для руководителей, так и для сотрудников важно наличие полной открытой информации о ходе перемен (значение фактора для сотрудников – 7,3 (5-е место в иерархии), для руководителей – 6,7 (6-е место в иерархии)). В данном случае мы можем говорить о необходимости постоянного информирования коллектива о происходящих в организации инновационных процессах, реализовать которое можно различными способами: посредством информирования через непосредственных руководителей, путем выпуска специальных бюллетеней, рассылки информации по внутренней электронной почте и т.д. Доступ к такой информации позволит снизить неопределенность в среде функционирования банковского коллектива (т.е. приведет к снижению влияния слухов на процесс принятия решений как отдельным работником, так и коллективом в целом).

На уровне наличия полной открытой информации о ходе перемен на сотрудников оказывают воздействие такие факторы, как понятность и обоснованность причин перемен и создание гибкой системы мотивации к увеличению эффективности труда. Чуть меньшее влияние они оказывают на мотивацию инновационного поведения руководителей (соответственно 6,6 и 6,0). Для руководителей понятность и обоснованность причин перемен стоит на 9-м месте, а наличие гибкой системы мотивации к увеличению эффективности труда – на 15-м.

Работники банка должны хорошо понимать необходимость перемен, и в ходе проведения инновационных преобразований следует поддерживать в них эту уверенность. Нужно, чтобы они осознали неизбежность перемен и стремились к их успешному завершению.

Необходимость создания системы мотивации инновационного поведения для работы организации инновационного типа является бесспорной. Вместе с тем наличие гибкой системы мотивации само по себе служит мотиватором инновационного поведения. Однако вышеназванный фактор будет иметь воздействие только в случае, если работники будут видеть прямую взаимосвязь между развитием организации и получением дополнительных личных выгод. При этом мотивироваться должны не только

(и не столько) усилия отдельной личности, но и достижения коллектива в целом.

Мотиваторами высокого уровня являются также определенность новых полномочий и ответственности и повышение возможностей реализации творческого потенциала. Данные факторы оцениваются руководителями структурных подразделений на уровне 6,7, а рядовыми сотрудниками – 6,9 и 7,1 соответственно. Первый из вышеназванных факторов направлен на снижение неопределенности в работе. Его мотивационное воздействие будет реализовано в случае четкого видения будущей организационной структуры банковской организации и распределения полномочий и ответственности. Второй фактор направлен на расширение возможностей для самореализации отдельной личности. При проведении инноваций это может быть реализовано, на наш взгляд, путем предоставления возможностей для самостоятельной разработки правил и процедур регламентации трудового процесса.

Достаточно сильное мотивационное воздействие на инновационное поведение руководителей и рядовых сотрудников  банковской организации оказывает своевременное информирование о предстоящих изменениях (значение фактора – 6,4 для руководителей и 6,9 для сотрудников). Это связано, в первую очередь, с формированием ожиданий работников, а также со снижением фактора неопределенности. Каждый работник банка должен представлять себе планируемые изменения в трудовых процессах. Это позволит ему оценить собственный дисбаланс прибылей и убытков, подготовиться к ожидаемым изменениям и, в случае непринятия инновационных преобразований, даже сменить место работы. Руководство должно отслеживать отношения работников к планируемым изменениям. Именно первая реакция банковских служащих позволит предварительно определить будущую степень социального сопротивления инновациям и основные направления работы по его преодолению.

Равнозначное названному фактору мотивационное воздействие на рядовых сотрудников оказывает поддержка руководством инициативы освоения новшеств (в то же время значение данного фактора для руководителей – 5,6). Следовательно, персонал банка должен удостовериться, что руководство реально заинтересовано в проведении перемен и готово поддержать любые начинания, направленные на их скорейшую и более эффективную реализацию. Это в очередной раз подчеркивает важность роли менеджера в проведении инновационных преобразований. Адекватное требованиям развивающейся организации инновационное стратегическое лидерство позволит не только сплотить коллектив ради конкретной поставленной цели и организовать работу, основанную на постоянном развитии, но и само по себе будет выступать мотиватором (либо в случае неадекватного подхода – демотиватором) инновационного поведения.

Сильным мотивационным воздействием на принятие инноваций является наличие адаптационного периода (значение фактора – 6,1 для руководителей и 5,5 для сотрудников). На наш взгляд, более значительное влияние на поведение руководителей данный фактор оказывает в силу специфики банковской деятельности. Как правило, каждый отдел отвечает за ряд функций, выполняемых в рамках одной сферы деятельности банка. При этом каждый сотрудник имеет свою специализацию. Руководителю приходится координировать все участки работы. Поэтому он должен предвидеть, как инновационные преобразования повлияют на деятельность каждого сотрудника в отдельности и всего подразделения в целом. Более того, ему необходимо скоординировать работу всего подразделения. Следовательно, при инновационном развитии организации необходимо предусматривать время для адаптационного периода с целью не только мотивации инновационного поведения, но и снижения ошибок в работе.

Рядовые сотрудники также отметили, что если в результате инновационных преобразований произойдет снижение бюрократизации, то это послужит дополнительным стимулом к развитию организации (значение фактора – 6,5). Банковская организация традиционно является сильно бюрократизированной, однако реалии сегодняшнего времени диктуют другие требования. Чрезмерная бюрократизация сдерживает развитие организации, в том числе за счет отсутствия у работников возможностей для проявления инициативы, творческого подхода к работе, отдаленности рядового сотрудника от центра принятия решения.

Несколько меньшее влияние на инновационное поведение работников оказывает такой фактор, как «перемены ведут к повышению дисциплины» (значение фактора – 3,6 для руководителей и 4,8 для сотрудников). Это связано с достаточно высоким уровнем трудовой дисциплины в банках, поэтому данная проблема не является актуальной для банковского сектора экономики.

Также небольшое влияние оказывает снижение уровня напряженности в коллективе (значение фактора – 4,7 для руководителей и 4,6 для сотрудников).

Учитывая вышеизложенное, мы можем сказать, что основными компонентами системы мотивации инновационного поведения руководителей и сотрудников банка  выступают:

·Система материальной мотивации.

·Политика социальной поддержки работников банка.

·Формирование уверенности в успехе и четкое представление целей перемен. Формирование убежденности в необходимости перемен.

·Создание условий для повышения профессионального уровня работников.

·Политика информационной открытости, включающая как открытое обсуждение стратегии перемен, так и полный доступ к информации о ходе инновационных преобразований.

·Определенность перспективной организационной структуры банковской организации, включающей в себя также определенность будущих полномочий и ответственностей.

·Создание возможностей для реализации творческого потенциала как отдельных работников, так и коллектива в целом. Создание системы поддержки новшеств со стороны руководства.

·Наличие реального плана перемен, предусматривающего  адаптационный период.

·Упрощение иерархической структуры банковского учреждения, направленное на снижение бюрократизации.

В любом случае мотивация, направленная на принятие работниками инновационных преобразований и развитие их стремления к постоянному совершенствованию посредством инноваций, должна включать в себя  материальное и нематериальное стимулирование. Систему мотивации необходимо построить так, чтобы материальные и моральные стимулы оказались взаимодополняемыми (взаимозаменяемыми).

 

Александр Игнатов

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь