по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Мотивация на качественное выполнение работ

 

Пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной компетентностью в вопросах психологии самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное – практически не владеющих приемами мотивирования. В западном менеджменте мотивирование подчиненных выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенции (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний – Хегох, Соса Соlа и др. 

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) крупные корпорации проводят систематический мониторинг мотивационного фона. Подобные мониторинги являются непременной составляющей опросов персонала, проводимых по указанию и для информирования высшего корпоративного руководства. Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, руководители оперативно предпринимают необходимые меры по усилению мотивации, причем не связанные с материальным стимулированием. Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20 % и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

Под мотивацией понимают способность руководителя побуждать себя и других для достижения личных и общих целей организации. Уже из этого определения видно, что такой метод управления персоналом более сложный, чем управление при помощи только властных полномочий. Напомним, что под властью понимают способность руководителя побуждать подчиненных для достижения целей организации. Однако использование только властного подхода приводит к снижению лояльности и производительности работника. Особенно опасно это явление среди работников умственного труда, где нормирование производительности является достаточно сложным.

Существует целый ряд теорий мотивации, которые обычно непросто использовать на практике. Представим эти теории на схеме (рис.1). Исследования показывают, что для создания мотивации на качественное выполнение работ необходимо выполнить ряд условий*, объединяющих несколько подходов к этому вопросу.

Элементы модели мотивации отдельной личности взаимосвязаны друг с другом. Первое направление связано с научной организацией труда, второе – с ожиданиями человека, третье – c психологическими и социальными особенностями деятельности.

Схема мотивации на качественное выполнение работ

 

Рассмотрим факторы, оказывающие влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. Составляющие профессионального энтузиазма исполнителей зависят, прежде всего, от нескольких моментов:

• уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату;
• степень уверенности в том, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством;
• ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения;
• положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег;
• создание необходимых условий для эффективного труда с учетом требований научной организации.

В отношении последнего пункта приведем данные об изменении производительности труда в различных условиях рабочей среды (Таблица).

 

Поправочные коэффициенты для учета влияния состояния рабочей среды

 

 

Рассмотрим практические действия руководителя, способствующие увеличению мотивации работников.

Для усиления уверенности в своих силах необходимо помогать работнику поддерживать веру в личную профессиональную компетентность. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Немалую роль играют и оценка степени личного контроля над ситуацией, и отсутствие внешних неконтролируемых помех. Психологи заметили, что центральное место в профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует данный руководитель. В объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная асимметрия, причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант – ситуации, когда работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи, а вот ответственность за неудачу перекладывают на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. Бывает и наоборот: неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы «не потянут» и получат взыскание. Иначе говоря, при выборе профессиональных целей и стандартов их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Если работник, ориентированный на достижения, думает: «Если быть, то быть первым», то его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, как бы не оказаться последним.

Мотивацию работников надо начинать уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни организации. Но, несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное им задание?

Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, как сильно их настроение передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды?

Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

Старайтесь не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Организуйте систему наставничества, предполагающую прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинг активно стимулируют использование новых знаний и навыков в дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

При оценке достижений постарайтесь выполнить следующие действия.

Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых лично работником результатов.

Возьмите за правило периодические посещения структурных подразделений. Подобные визиты дают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством вашего внимания к их повседневной работе.

Доходчиво объясняйте, каким образом выполняемые или предстоящие задачи того или иного отдела впишутся в приоритетные задачи всей организации.

После завершения успешных проектов или просто в конце рабочего квартала не забудьте подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты.

Вознаграждение лиц, работающих в этих отделах, приурочьте к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе.

Передавайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко «прибавляют в работе», проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений, что в свою очередь значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с организацией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи. Это позволяет преодолеть и другой серьезный мотивационный барьер, а именно – пресыщение однообразием и рутиной.

Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, позволяя самостоятельно принимать решения в тех случаях, которые прежде требовали вашего участия или одобрения.

Усильте в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и высказывайте свои позитивные оценки достигнутых результатов. Порой сотрудники «перерастают» свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В подобных случаях им особенно важны «благословение» и поддержка руководства.

Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение. С этой точки зрения, эффективная система мотивирования сложилась в USAID – американской международной организации, специализирующейся на продвижении знаний в различных областях технологий и общественной деятельности. При подписании контракта каждого работника уведомляют о том, что в случае освобождения вышестоящих позиций в любом отделе он имеет возможность участвовать в конкурсе на ее замещение и быть избранным на искомую должность при условии наилучшего соответствия требованиям position description.

Самое удобное время для формулирования ожиданий руководителя – ежегодные отчеты о проделанной работе или аттестации. В том же USAID существует одиннадцатиступенчатая классификационная сетка (grade-step system), в которой первый грейд – уборщик помещения, шестой – секретарь, десятый – специалист в определенной области (экология, банковский бизнес, здравоохранение) и т.д. Каждая из этих ступеней продвижения специалиста на очередной шаг – успешное прохождение специальных периодических аттестаций.

 

Увеличение ценности вознаграждения

Выделяют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние. В первом случае отношение управленца или специалиста к тому, что он делает, зависит не столько от специфики самой работы, сколько от того, в какой мере ее выполнение гарантирует высокий заработок или перспективы карьерного роста. К числу внешних мотиваторов относятся также чувство долга, желание «не ударить в грязь лицом» (качественная работа – дело профессиональной чести) или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие уважаемого начальника.

Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает «мотивация компетентности» – стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма.

Конечно, чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения. Поэтому для умелого мотивирования подчиненных найдите ответы на следующие вопросы. Какие стороны выполняемой работы являются для ваших сотрудников самыми привлекательными и почему? Предоставляет ли она возможность профессионального развития или шансы карьерного роста?

Важно находить удобные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и другое: чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности.

Улучшение результатов сравнения. Каждый работник соотносит свой вклад в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Интересно, что подобное сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на относительные «мелочи», значимость которых для работников часто недоучитывается их руководителями.

Уже в момент найма четко оговаривайте с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

Сравнивайте точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса кажется вам обоснованным, будьте готовы пересмотреть свою позицию и предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае постарайтесь убедить его, что он переоценивает свою роль и ему следует умерить исходные амбиции.

 

Борьба с демотивацией

Обучайте работников. В ходе повышения квалификации работники не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность усилить ее – овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и влияния.

Другим эффективным способом совершенствования мотивационной деятельности руководителей выступает индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала.

Воодушевляйте людей, формируйте у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.

Увязывайте модели стимулирования со спецификой работы и задачами тех или иных специалистов. Грамотная стандартизация любой деятельности по продуктивности, качеству и срокам исполнения позволяет в каждом конкретном случае выделять и целенаправленно «подкреплять» именно те стандарты рабочего или управленческого поведения, которые ведут к успеху. Последнее же способствует резкому повышению эффективности управления исполнением.

Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная – сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

 

*Ивановский А.В. Мотивация работников и социальное партнерство. Тезисы докладов Международного конгресса профсоюзов 24-26 мая 2001 г. Международный институт трудовых и социальных отношений. Минск, 2001. С. 90-93.

 

А.В. Ивановский, доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента персонала и  производства Международного института трудовых и социальных отношений

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь