по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Мотивировать – не только платить

 

Ключ к успеху фирмы – мотивация

На Западе регулярно проводятся исследования, которые с завидным постоянством свидетельствуют о том, что уровень заработной платы для сотрудников играет важнейшее значение: работаем не для того, чтобы работать, а для того, чтобы зарабатывать. Несмотря на это, следует принять во внимание тот факт, что мир очень сильно меняется. Интеграционные процессы, которые привели к глобализации экономики, конкуренция, основанная на ключевых компетенциях, – все это указывает на то, что руководителям следует изменить систему вознаграждения сотрудников. Рынок постоянно рождает новые теории управления персоналом, которые все в большей степени учитывают психологию работника. И несмотря на то, что часть теорий порождает сомнения в возможности использования их на практике, все же остаются те, которые успешно применяются в современном бизнесе.

Радует тот факт, что современные белорусские руководители четко различают понятия вознаграждение и мотивация. Адекватная заработная плата – необходимое, но недостаточное условие грамотной мотивационной системы.

Существует множество теорий мотивации. Так, согласно теории Херберта1, факторы, влияющие на мотивацию человека, можно разделить на две группы:

• гигиенические (их действие направлено на частичное снижение дискомфорта и не обеспечивает высокий и постоянный уровень удовлетворения);
• полноценные мотиваторы.

Четыре десятилетия назад, когда Херберт предложил свою теорию, основанную на эмпирических исследованиях, она вызвала полемику среди ученых и практиков. Действительно, сложно было принять утверждение сторонников Херберта о том, что заработная плата, условия труда – все это относится лишь к гигиеническим (поддерживающим) мотивам. Плохие условия труда, низкая заработная плата – все это, конечно, создает дискомфорт в работе. Однако даже очень хорошие условия труда, высокая заработная плата и т.п. способны лишь на некоторое время «успокоить сотрудника». Любой руководитель подтвердит, что сотрудники слишком быстро привыкают к этим благам и в итоге воспринимают их как должное. Нередко можно услышать: «Как он может не ценить то, что его заработок значительно выше, чем у аналогичных специалистов у ближайших конкурентов!» Раз Херберт прав (а оснований для сомнений нет), то руководители должны основное внимание уделять как раз полноценным мотиваторам, которыми являются:

1.    Достижения.

Люди стремятся к тому, что в их понимании определяется как достижения. Если сотрудник чувствует, что находится на верной дороге, тогда он приложит максимум усилий.

2.   Признание.

Признание нужно всем, независимо от пола, образования, возраста. Признание заслуг, одобрение стремлений, признание личности человека – все это гарантирует также высокий уровень удовлетворения.

Карьерный рост. Уборщица также мечтает о должности старшей уборщицы.

Наличие работы.

Сам факт получения работы и, как следствие, возможность экономической стабильности в будущем обеспечивает длительное удовлетворение.

3.     Возможность развития.

Фирма, обеспечивающая возможность постоянного развития сотрудников, также обеспечивает высокий уровень удовлетворения.

4.    Самостоятельность (автономность) и ответственность.

Люди не хотят быть винтиками в машине, они хотят иметь возможность самостоятельно принимать решения (в определенных рамках) и нести за это ответственность.

В дополнение к мотиваторам, определенным Хербертом, мы бы добавили еще один, особенно актуальный сегодня:

5.    Доступ к информации.

В западной прессе все чаще появляются исследования, которые говорят о том, что успешная компания нового столетия – это организация с отлично налаженными потоками информации (теория открытого управления), с возможностью пользования этой информацией всеми сотрудниками организации. К примеру, президент Softbank S.A. в Варшаве считает, что осведомленность работника сегодня является одним из фундаментальных элементов его мотивации. Сотрудник, который осведомлен как об успехах, так и о проблемах организации, понимает свое место в организации, понимает ее цели, – мотивирован. Более того, подчиненный, доверяющий своему руководителю, готов на настоящие подвиги. Такая вера может сформироваться только в условиях полного информирования работника о состоянии дел в организации, отрасли, в которой организация функционирует, рынка в целом». Сотрудника, верующего в свою фирму, не купишь ни за какие деньги.

 

Не менее интересной и важной теорией мотивации, основанной на так называемых неудовлетворенных потребностях, является теория Маслоу, достаточно популярная в специализированной белорусской прессе. Ограничимся ее схематическим описанием.

По Маслоу, человеком движут потребности (сон, еда, безопасность, возможность достижений и признание, самовыражение и т.д.). Мотивировать следует неудовлетворенные потребности. Причем Маслоу утверждает, что нет смысла создавать для человека условия, в которых, к примеру, он сможет достичь максимальной степени самоактуализации, если у него не удовлетворены потребности низшего уровня – в еде, безопасности и т.д. Потребности человека располагаются в виде пирамиды :

 

 

Способность мотивировать относится к ключевым компетенциям руководителя2. Следовательно, некомпетентный в этом вопросе менеджер не может рассчитывать на успех. Полагаться на то, что уровень безработицы в стране достаточно высок и что можно быстро найти нужного человека, – не стоит. Тот, кто работал в сфере рекрутинга, с уверенностью скажет, что профессионала найти очень непросто. Такое заявление имеет как практическое, так и теоретическое обоснование, основанное на теории ключевых компетенций: вряд ли вам удастся найти во внешнем мире человека, который будет досконально знаком с вашим бизнесом, со структурой вашей организации, с людьми, которые в ней работают. При этом он должен быть поливалентным, мобильным, способным к аналитическому анализу и работе в критических условиях быстро меняющегося бизнеса. Ведь именно такие люди вам сегодня необходимы.

 

Системный подход в решении вопросов мотивации работников

Как же определить потребности своих работников для того чтобы выстроить грамотную мотивационную систему? Это один из труднейших вопросов. Ведь каждый человек индивидуален и к каждому должен быть свой подход. Это утверждение идет вразрез с принятыми на большинстве белорусских предприятий системами всеобщих премиальных перед большими праздниками.

Нередко от менеджера можно услышать: «Мы пытались мотивировать сотрудников, но это ничего не дает». После диагностики ситуации выясняется, что картина внедрения мотивации выглядела примерно так: тебе гречка (хотя работник ненавидит гречку), тебе – масло и сыр (а этот не переносит жирного), тебе яблоки (хотя на них аллергия). Ошибка в том, что прежде чем раздать обед, следует спросить, кто что любит.

 

Сотрудников каждой организации можно разделить на три группы:

 

 

80 % – среднестатистические сотрудники, хорошо выполняющие свои обязанности и только.

10 % – так называемый баланс, то есть те, кого принято называть лентяями, или же те, кто не достаточно компетентен.

10 % – «жемчужины» – обладают ключевыми компетенциями, влияют на конкурентоспособность фирмы. Как правило, это люди амбициозные, требующие признания, должностного роста, особенного статуса (служебный автомобиль, оплачиваемый фирмой мобильный телефон и т.д.).

Данная классификация подчеркивает сложность проблемы выбора рычагов мотивации к конкретному сотруднику, определяя по меньшей мере три направления. На практике их будет значительно больше.

К каждому сотруднику (или к группе сотрудников) требуется индивидуальный подход, основанный на мотивационном цикле. Для этого необходимо:

1. Изучить потребности.
2. Определить рычаги мотивации.
3. Совместить систему мотивации работника с общей мотивационной системой организации (очень часто этот этап упускается, и это может служить причиной сбоев).
4. Отследить и проанализировать результат.
5. Сделать выводы и корректировки.

 

Несмотря на индивидуальность каждого работника, система мотивации должна быть системой, работающей для всей организации. Причем она должна учитывать как индивидуальность каждого работника, так и уникальность предприятия. Следовательно, мотивационная система каждой организации должна выстраиваться в соответствии с ее потребностями.

Еще раз хочется акцентировать внимание на том, что мотивационная система – это не только нормативные акты, принятые в организации. Мотивацией к плодотворному труду может служить личность руководителя, отношение руководства к сотрудникам, благоприятный психологический климат, возможность самосовершенствования и развития внутри организации. Мотивация, как благовоние, должна широко распространяться по организации, пропитывая собой каждого сотрудника: от уборщицы до директора. При этом всегда следует помнить о том, что нет ничего постоянного. Как говорил Друкер, нет ничего более постоянного, чем изменения. Это следует учитывать во время формирования стратегии мотивации сотрудников фирмы. В вопросах мотивации руководство должно быть максимально гибким.

 

Что зависит от менеджера?

Попытаемся определить, кто должен заниматься вопросами мотивации. Типична ситуация, когда руководители полагают, что мотивационную систему должен разрабатывать и внедрять менеджер по персоналу. По нашему мнению, это глубокое заблуждение. Функции менеджера по персоналу в вопросах мотивации следующие:

• подготовка теории: выработка системы оценки потребностей сотрудников, разработка мотивационной системы, разработка плана внедрения мотивационной системы на предприятии;
• оценка потребностей сотрудников;
• консультационная помощь при внедрении мотивационной системы;
• исследования и обработка результатов внедрения системы (контроллинг);
• корректировка системы.

При этом важнейшую роль – непосредственное внедрение элементов – обязаны на себя взять руководители различного уровня: от менеджера отдела до директора фирмы. Причем действительно бесценным может быть вклад именно непосредственного руководителя – ведь кто лучше его знает сотрудника?

 

Рычаги мотивации

Какие же конкретные шаги нужно предпринять или на какие рычаги нажать, чтобы система «Мотивация» заработала? Во-первых, не следует бросаться в крайности, полагая, что заработная плата играет незначительную роль в вопросах побуждения сотрудников к плодотворному труду. Система материальных вознаграждений должна быть отлаженной, успешно функционировать и обеспечивать возможность удовлетворения базовых потребностей работников (согласно иерархии Маслоу). Оперирование полноценными мотиваторами Херберта должно быть логическим продолжением уже работающей, приносящей положительные результаты системы заработных плат.

Что нужно постоянно использовать менеджеру в своей практике?

1. Давать сотрудникам задания, которые они в состоянии выполнить. Сотрудник должен понимать, чего от него хотят, как это повлияет на деятельность организации и лично на него; он должен быть уверен в том, что в состоянии выполнить это задание.
2. Давать сотрудникам ту работу, которую они хотят выполнять! Тогда результаты труда будут гарантированно высокими.
3. «Ловить» сотрудников на амбициозности. Они должны быть уверены, что относятся к немногим, кто в состоянии выполнить эту работу, и будут пытаться этого достигнуть.
4. Давать сотрудникам свободу. И как ни парадоксально, каждый руководитель должен понимать, что такая свобода должна быть ограничена.
5. Помнить, что любой труд должен быть оценен. Материальное поощрение положено за эффективный труд, приносящий компании дополнительную прибыль. В свою очередь труд, результатом которого не был экономический эффект, тоже следует вознаграждать признательностью и банальным, но таким нужным словом «спасибо». Особую ценность для человека представляет благодарность, выраженная не только устно (желательно в присутствии всего коллектива), но и письменно. К сожалению, сегодня практика грамот и вымпелов ушла в прошлое. А ведь именно визуальное восприятие является доминирующим для среднестатистического человека.

 

1. Мотивационная система должна включать в себя систему должностных перемещений, в том числе и должностного роста. Статистика показывает, что в данном случае более предпочтительным является вертикальный постепенный (пошаговый), но частый рост. Иными словами, не следует торгового агента даже за выдающиеся заслуги переводить в ранг директора по продажам.
2. Избегать угроз увольнения сотрудника (в том числе в случае нестабильного финансового состояния фирмы).
3. Разрабатывать совместно с сотрудниками направления их развития в соответствии с их интересами и предпочтениями, а также целесообразностью для фирмы, поощрять обучающихся, развивать в сотрудниках поливалентность3.
4. Использовать делегированное управление. Сотрудник должен понимать, что задание возложено на него – и только он ответственен за его выполнение. Предлагайте сотрудникам выполнять трудные задачи, но помните о рекомендации №1!

Что касается материального вознаграждения, то здесь следует отметить следующее:

• Награждайте при всех.
• Размер награды должен быть равноценным достижению.
• Награда должна быть своевременной. Поговорка «лучше поздно, чем никогда» в этом случае не подходит.
• Каждый сотрудник должен «пропитаться» идеей того, что он может быть на месте лидера.
• Награждать лучше небольшими порциями, но чаще.

Тенденцией последних лет как на Западе, так и в коммерческих фирмах республики, является увеличение размера «плавающей» части заработной платы, т.е. той, которая зависит от результатов деятельности. Иностранные предприятия, работающие в нашей республике, дают пример бонусного вознаграждения – премирование сотрудников по итогам работы фирмы в течение прошедшего года. Такие системы оплаты очень важны для понимания того факта, что прибыль сотрудника (то, что он получит кроме заработной платы), зависит от успешной работы фирмы. Предпринимательская деятельность по определению невозможна без риска. Задача руководителя – довести до понимания сотрудника, что этот риск делят между собой не только хозяева организации, но и весь персонал. Таковы жесткие правила игры, которая называется бизнес.

 

Пряник» и «кнут»

Кроме использования вышеперечисленных рычагов, менеджер должен знать о том, что мотиваторы можно разделить на две группы: положительные мотиваторы и отрицательные мотиваторы. Другими словами, существует мотивация методом кнута и методом пряника. Первая группа мотиваторов побуждает к деятельности, основанной на ожиданиях успеха, победы. Положительная мотивация связана с приятными эмоциями. Негативные мотиваторы побуждают к деятельности посредством возможной ожидаемой кары, наказания, репрессий (к примеру, снижение заработной платы, система штрафов и т.д.). Каждая организация использует, как правило, обе группы мотиваторов. Отметим, что отрицательные мотивы время от времени также должны использоваться. При этом помните, что «перебор» с положительными мотиваторами (бывает и такое) для организации имеет менее неприятные последствия, нежели перебор с отрицательными. Причем негатив очень быстро распространяется во внешнюю среду в виде отрицательной информации о компании, и в частности о руководстве. В Минске существует несколько известных фирм, причем достаточно крупных, в которых даже в условиях высокой безработицы немногие согласились бы работать. Что следует предпринять, чтобы не переборщить с отрицательными мотиваторами? Итак, если вы решили применить систему наказаний, то следует знать, что:

нельзя наказывать заочно, не выслушав аргументы сотрудника;

наказание должно быть соизмеримо с размером вины (или даже меньше);

ни в коем случае не следует наказывать публично, только с глазу на глаз. Грубейшей ошибкой руководителя является «публичная порка» менеджера перед подчиненными;

не наказывать два раза (в двух разных формах) за одну и ту же провинность;

следует наказывать, используя метод «пошагового возрастания» наказаний, то есть идти от более мягких наказаний к более суровым (исключая случаи, когда безоговорочно должно применяться самое суровое наказание);

наказывать нужно проступок, а не человека как такового. Акцентировать внимание следует именно на том, что плохо сделано, а не на личности виновного.

 

Исследование мотивации сотрудников

Один из директоров преуспевающей западной компании говорил, что сбор данных о потребностях сотрудников должен быть таким же основательным, как и сбор данных в иных областях (финансы, продукция, продажи и т.д.).

Традиционные методы. Поводом для разработки и использования анкеты для изучения потребностей сотрудников обычно является снижение сбыта, отток клиентов и т.д. Крупные западные компании до недавнего времени ежегодно проводили внутри организации серьезные социологические исследования, направленные на определение мотивационного профиля. Обычно такие исследования проводились с использованием разработанных опросников и анкет и занимали несколько дней, а то и недель, что могло быть обусловлено территориальным разбросом филиалов фирмы. Однако скорость современного бизнеса не терпит таких темпов исследований. Что скажет гонщик «Формулы-1», если время замены шин его машины будет равно 25 минутам? Быстро изменяющиеся внешние и, соответственно, внутренние параметры функционирования организации требуют и актуальных результатов исследований, иначе использование в управлении полученных данных вообще теряет свой смысл. С другой стороны, человек, заполнивший анкету, рассчитывает на то, что его мнение будет учтено. И если этого не происходит, желание удовлетворить потребности сотрудников превращается в демотивацию.

Современные методы. Каким образом современная организация получает данные о конкурентах, продажах, мнение о товаре у потребителей? Все чаще для этих целей используется Internet или локальные сети. Исследования потребностей сотрудников с использованием опросов в сети современны и жизнеспособны благодаря:

высокой скорости проведения, даже в случае, если исследуемые сотрудники локализованы в различных регионах земного шара;

так называемой «эластичности»: опросники и анкеты можно оперативно изменять и дополнять, при этом результаты опроса обрабатываются мгновенно;

легкой и удобной форме электронных бланков, упрощающей процесс заполнения анкеты;

удобной обратной связи – сотрудники могут оперативно ознакомиться с результатами опросов;

возможности анонимного заполнения опросника или его части;

системности опросов;

возможности хранить истории опросов.

Организация опроса проста: каждый сотрудник получает e-mail с предложением заполнить анкету и ссылкой на соответствующую страницу сайта.

Такие опросы можно организовывать как постоянно-текущие (сотрудник всегда может зайти на соответствующую страницу на корпоративном сайте), так и интервальные, с определенной частотой проведения в зависимости от потребностей фирмы.

 

1 Исследования инициированы в 1959 году, позже многократно проводились во многих странах. Наибольший вклад внесли Херберг и Мауснер.

2 Ключевые компетенции – компетенции, необходимые для успешного функционирования единицы (сотрудник, менеджер, фирма, отрасль, государство) в рамках новых рыночных условий – интеграции и глобализации. К примеру, современный сотрудник не может быть успешным, обладая знаниями, навыками, опытом работы. Он должен обладать уникальными знаниями, навыками и опытом. Теория ключевых компетенций основывается на теории постоянных изменений и, следовательно, имеет практическое приложение.

3 Поливалентность является одним из основных требований к сотрудникам западных компаний, исходящим из того, что в современном мире на конкретном рабочем месте человек должен выполнять не одну конкретную функцию, а целый ряд функций, часто требующих специальных знаний и навыков. Важной чертой поливалентного сотрудника является обучаемость.

 

С.Ю. Колесников, заместитель директора КА «Квадрат»

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь