по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Мы с тобой одной крови, ты и я!

 

В своей книге «Общество мечты» Рольф Йенсен пишет: «Новая корпоративная метафора представляет компанию как живой организм… Компанию общества мечты можно сравнить с племенем, обладающим единой системой ценностей… Современная компания – это племя». Маугли не читал Йенсена, джунгли ему подсказали крылатую мысль: «Мы с тобой одной крови, ты и я». Сотрудники многих современных компаний книгу датчанина также не читали, в джунглях не были, о мультфильме забыли. Зря! Но не все так безнадежно, по крайней мере, для тех, кто держит этот журнал в руках, поскольку о корпоративной идентичности мы беседуем со специалистом российской компании «PRОПАГАНДА» Ильей СТЕРНИНЫМ.

 

«Секреты управления персоналом»: Когда­то в далекие уже 1960­е годы под корпоративной идентичностью понимался корпоративный стиль компании. Прошло время, и роль корпоративной идентичности в рамках корпоративной культуры претерпела изменения. Что такое корпоративная идентичность сегодня?

Илья Стернин: Принадлежность социальной группе является глубинной базовой психологической потребностью и связана с формированием «Я­концепции», которое осуществляется последовательно в течение всей жизни, проходя различные стадии: «я» – как член семьи, учебной группы, самостоятельный человек, представитель профессии, сотрудник организации.

Само понятие корпоративной идентичности перешло из сферы дизайнерских решений (как это было в 60­е годы) и с середины 70­х стало рассматриваться как воплощение корпоративной философии, как часть организационной культуры. Это связано с кризисом индивидуальной идентичности в современном обществе, где человек является членом многих сложно организованных социальных групп, интересы которых часто не совпадают. Углубление понятия «корпоративная идентичность» отражает сложность современного мира.

Действительно, сначала под этим термином понимали корпоративный стиль, то есть визуальные решения, позволяющие отличить члена данной организации или ощутить свою принадлежность к ней. Со временем он приобрел более глубокий смысл, например, им стали называть принадлежность к организации на психологическом уровне через разделение целей и ценностей организации и соотнесение их со своей внутренней картиной мира. Для того чтобы чувствовать свою принадлежность к организации, мало «видеть» ее отличительные черты, их надо чувствовать. Для этого необходимо присвоить себе ценности организации, разделить происходящие в ней события.

 

«СУП»: Пионерами по формированию корпоративной культуры и идентичности являются западные компании. Там давно осознали, что персонал способен принимать решения сознательно и самостоятельно и, что самое главное, учитывать при этом корпоративные интересы (например, экономические интересы компании). Как дела обстоят в России?

И.С.: С экономической точки зрения пионерами развития корпоративной культуры являются, в первую очередь, японские компании. В них разделение ценностей компании было обусловлено групповым сознанием, философией буддизма и синтоизма. Принадлежность к группе, завершенность целого являлись признаками гармонии в обществе. Соответственно и в компании были сильны идеи принадлежности и безграничного служения ее интересам. Но здесь речь идет скорее о сознательности, чем о самостоятельности. В западных компаниях развитие корпоративной культуры велось осознанно, с целью повышения эффективности деятельности и прибыльности компании.

В российских компаниях внимание этому вопросу стали уделять недавно, зато довольно много. В первую очередь это касается крупных компаний, образовавшихся путем слияний­поглощений или сменивших собственника. В условиях существования в рамках компании множества предприятий или подразделений с разными идентичностями необходимо построение корпоративной культуры – единой и разделяемой всеми. Это необходимо и с точки зрения управленческой эффективности (единые стандарты, взаимопонимание), и с точки зрения повышения мотивации сотрудников (лояльность, гордость за компанию). Некоторые крупные компании проводят исследования и разрабатывают в том или ином виде программы развития корпоративной культуры (ВР – ТНК, «Никойл», «РУСАЛ», «ЮКОС», страховое общество «Россия» и многие другие).

Многие небольшие и средние компании тоже уделяют внимание вопросам развития корпоративной культуры и усиления корпоративной идентичности. Растет популярность тим­билдинга1 и корпоративных вечеринок, разрабатываются книги сотрудника.

Следует отметить, что маленькие компании чаще ограничиваются «поведенческим уровнем» (уровнем конкретных мероприятий), в то время как крупные занимаются развитием всей системы организационной культуры (формулирование ценностей, система их трансляции, поддержка на поведенческом уровне).

 

«СУП»: Существует мнение, что основатели отечественных компаний обычно не придают значения корпоративной идентичности на начальном этапе построения организации и таким образом закладывают фундамент будущих проблем. А стоит ли на тусовочной стадии развития организации уделять корпоративной идентичности большое внимание?

И.С.: Корпоративная культура – по одному из определений – это ценности организации, ее философия и идеология, а также комплекс норм поведения членов организации, в которых эти ценности проявляются. Для формирования корпоративной идентичности необходимы наличие ценностей (идеологии), механизмы трансляции этих ценностей, механизмы поддержки соответствующего поведения. На начальном этапе не стоит разрабатывать корпоративные ритуалы проводов сотрудника на пенсию, но осознать и сформулировать идеологию (миссия, ценности, принципы деятельности) совсем нелишне, это как­никак элемент стратегического менеджмента. К сожалению, очень немногие это делают, смыслы создания организации остаются привилегией основателя, и чем дальше, тем сложнее сотрудникам становится их угадывать. Некоторые проекты (например, создание кодекса корпоративной этики) действительно стоит осуществлять через некоторое время, когда вопрос выработки этических стандартов поведения обретет некоторую почву, выявятся наиболее сложные этические дилеммы.

 

«СУП»: Есть мнение, что корпоративная идентичность, направленная на  создание внутри компании некой однородной корпоративной культуры, является мифом. Согласны ли вы с таким мнением?

И.С.: Нет. В любой стране у сотрудников ресторана «Макдональдс» можно найти много общего и в плане организации труда, и в плане взаимоотношений в коллективе, и в плане отношения к компании. У любого сотрудника корпорации «Нукор»2 есть ценности, схожие с ценностями других сотрудников. Однако, действительно, реализация ценности «эффективность» или «честность» на уровне действий у рабочего и руководителя отличаются. Но компании, где единое ценностное поле реализовано на уровне действий у всех сотрудников, есть.

«СУП»: Сейчас очень много пишут об эффективном влиянии тренингов по командообразованию на развитие корпоративной культуры. Если задуматься, то подобные тренинги в какой­то степени могут способствовать и разложению единой корпоративной идентичности, формируя узкокомандную идентичность. Как с этим бороться?

И.С.: В любом случае опасность преувеличена, так как эффект эмоционального единения (со своей командой) при тим­билдинге неустойчив и быстро проходит. Но эта опасность меньше, если в качестве игровой деятельности выбирается ситуация реальной деятельности компании, деятельности других подразделений. В таком случае действо превращается в продуктивную деловую игру с присвоением ролей других сотрудников. А механизмы группового сплочения при решении задачи в сложных условиях остаются.

 

«СУП»: Говорят, для того чтобы эффективно развивать бизнес, требуется постоянное проведение изменений в компании. Во время подобных изменений (это может быть и смена собственника или топ­менеджера) актуальным, естественно, становится вопрос об изменениях в корпоративной культуре. Может ли культура так быстро меняться, следуя за логикой бизнеса?

И.С.: Изменения в бизнесе не всегда связаны с изменением миссии и ценностей компании. Миссия таких компаний, как Sharp или Panasonic не меняется многие десятилетия при разных стратегиях. Следует отметить, что ценности определяются как характером бизнеса, так и личностью собственника. При смене собственника и топ­менеджмента идеология (ценности компании) действительно может меняться. Культура меняется очень медленно, и для этого требуется длительное время. Изменение культуры начинается с сопровождения изменений, их освещения – что на что меняется и почему. В крупных компаниях (на уровне корпораций) смена собственников происходит редко (а когда такое случается, это приводит к кризису). В маленьких компаниях изменения могут происходить чаще – меньше сотрудников, меньше противоречий, проще пути трансляции. Например, в компании до 50 человек некоторые нормы – уход вовремя или наоборот, «вечерние сидения» – могут быстро транслироваться всем сотрудникам через личный пример руководителя.

 

«СУП»: Топ­менеджмент является основным проводником идей  корпоративной культуры, поэтому вопрос формирования корпоративной идентичности у этой категории сотрудников является ключевым и, наверное, самым сложным. Не так ли?

И.С.: Как раз наоборот. Руководители обладают стратегическим видением: знают много о компании, несут большую ответственность, много работают. Корпоративная идентичность, которая складывается из знания о компании и эмоционального отношения к ней, у них, как правило, сильнее. События, происходящие с компанией, значимы, им сложнее абстрагироваться от своей работы, они за компанию переживают больше. Другое дело, что они не всегда являются грамотными и сознательными проводниками ценностей компании, в то время как их пример, их слово, их модель поведения стоят очень дорого. Нормы, регламентированные в корпоративном кодексе и не исполняемые руководителем, исполнять никто не будет.

 

«СУП»: Формировать корпоративную культуру и идентичность очень важно, и под этим утверждением подпишется любой современный руководитель. Но тут могут возникнуть разногласия о том, как это делать и с чего начинать. Какие существуют механизмы управления корпоративной культурой и можно ли рассказать об этапах ее формирования?

И.С.: Вначале надо определить ценностные приоритеты организации. Затем выстроить адекватные способы их реализации, то есть привести в соответствие с ценностями все управленческие политики компании (кадровые, информационные, технологические и другие). Как правило, вначале проводится диагностика, которая изучает отношение сотрудников к компании, то, насколько сотрудники знают и разделяют философию организации, насколько их поведение и модели выполнения работ соответствуют заявленным ценностям. Затем формируются программы работ по направлениям. Очень важной при этом является реализация кадровой и информационной политик. Программы не должны ограничиваться разовыми мероприятиями. Необходимо создавать постоянные системы трансляции и поддержки ценностей на уровне поведенческих норм.

 

«СУП»: Зависит ли корпоративная идентичность от национальной идентичности и культуры или все­таки она полностью подчинена логике бизнеса?

И.С.: Очень зависит. Например, известно, что этические корпоративные кодексы впервые были разработаны в японских, чуть позже – в американских компаниях, – в передовых компаниях с сильной корпоративной идентичностью. При всем различии между буддизмом и протестантизмом у них есть общее – в обеих религиях труд является ценностью, что нашло отражение в соответствующих корпоративных кодексах. В православии или католичестве ценность труда не столь значима, что оказало влияние на эффективность развития корпораций в этих странах. Система пожизненного найма в Японии не соответствует логике бизнеса, а диктуется именно национальной идентичностью.

 

«СУП»: Несколько лет назад команда преподавателей Стэнфордского университета в ходе исследований «силиконовых компаний» выявила так называемую «модель приверженности», в которой сильная эмоциональная связь сотрудника с организацией является основой его преданности делу со всеми вытекающими положительными последствиями. Приходилось ли вам сталкиваться с подобной моделью?

И.С.: Это исследование выявило связь между приверженностью сотрудников компании и скоростью ее выхода на фондовый рынок (IPO), то есть открытостью, которая рассматривалась как признак успешности. Также в этих компаниях не было «неудач» (невыгодных поглощений, смен собственников). Это исследование закончилось в 2000 году, в  2001 году был кризис на фондовом рынке высокотехнологичных компаний, и многие из них разорились или распались. Поэтому не все здесь однозначно. Но тот факт, что наличие оптимально соответствующей типу бизнеса и личности собственника корпоративной культуры в организации повышает ее эффективность, очевиден. Другое дело, что «модель приверженности» может быть хороша для одного типа организаций и совсем не подходить для другого типа (например, для государственных бюрократических организаций).

 

«СУП»: Нам приходилось слышать о том, что в некоторых компаниях под видом работы по формированию корпоративной идентичности (при помощи внушения) сотрудникам вдалбливается корпоративная философия компании, и в результате работник становится психологически зависимым от нее. Фактически руководст­во компании манипулирует людьми?

И.С.: При формировании корпоративной идентичности сотрудникам транслируются знания о компании и формируется позитивное эмоциональное отношение к этим знаниям. Формирование позитивного отношения – это уже воздействие на эмоциональную сферу, но речь о зависимости не идет. Например, если поднимается флаг России, то звучит гимн, формируется почтительное отношение. Ценности компании, также как и ценности любой значимой социальной группы, влияют на человека. Другое дело, что формирование эмоционального настроя объясняется. Предположим, проводится ритуал принятия новых сотрудников, приглашены родственники, поддерживается торжественная и трогательная обстановка. При этом заявляется и ценность – компания ценит молодых сотрудников, они важны для нее. Средства создания настроения здесь открыты. Или принятие воинской присяги – вдалбливается философия защиты Родины и безоговорочное исполнение приказов. Конечно, прямое внушение, как и любой директивный гипноз, – это «несанкционированное» вторжение в подсознание, нарушение психологической свободы человека. Однако такие случаи, как мне кажется, редки.

Грань – осознанность принятия ценностей и норм. Но если я принимаю ценности организации и следую ее нормам сознательно, то они становятся моими ценностями, становятся частью моей личности.

 

 

ЦКТ «PRОПАГАНДА» является одним из ведущих коммуникационных агентств России. В 2002 г. ЦКТ «PRОПАГАНДА» стал лауреатом ежегодной Национальной премии в области развития общественных связей «Серебряный Лучник» в номинации «Лучший PR­проект» за разработку Кодекса корпоративной этики сотрудников «Тюменской нефтяной компании». Сегодня в ЦКТ «PRОПАГАНДА» работает более 70 постоянных сотрудников. Кроме того, Центр взаимодействует на постоянной основе более чем с 200 специалистами в Москве и регионах. Основные направления услуг – бизнес­коммуникации, внутрикорпоративные коммуникации, политический консалтинг. Клиентами агентства являются такие компании, как «Тюменская нефтяная компания», BMW, Международный аэропорт «Шереметьево», Coca­Cola, КБ «АЛЬФА­БАНК», ЭКЗ «Лебедянский» и др.

 

Источник:

 

Илья СТЕРНИН – специалист департамента внутрикорпоративного

PR ЦКТ «PRОПАГАНДА». В 1991 г. окончил Московский авиационный институт, а в 1995 г. – психологический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова.

С 1995 г. специализируется в области психологической диагностики и консультирования. С 1998 г. работает в сфере HR,  занимается организационным консультированием, сотрудничает в качестве психолога­консультанта с агентством «ИМА­консалтинг», консалтинговой компанией «Прогрессор: аудит & консалтинг».

В «PRОПАГАНДЕ» работает с 2001 г.

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь