по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Невидимые нити управления персоналом

 

Каждый руководитель время от времени задумывается о том, насколько хорошо он умеет управлять людьми, какое влияние он имеет на своих подчиненных – боятся они его или уважают, насколько он демократичен. В любом случае самое важное для руководителя – добиться того, чтобы каждый сотрудник приложил максимум усилий при выполнении своих должностных обязанностей с целью увеличения прибыли фирмы и организации.

Выбирая будущую профессию, большинство из нас ориентируется на те области деятельности, которые больше нравятся, где они смогут раскрыть свой творческий потенциал. Но каждый из нас понимает, что одним интересом не проживешь. Поэтому приходится искать извечный компромисс между  «хочу» и «надо».

Именно в тот момент, когда человек начинает заниматься определенной работой не только из-за интереса к ней, а в силу других различных обстоятельств, он сталкивается с таким понятием, как степень удовлетворенности своей работой.

 

Удовлетворенность зависит от многих факторов. В результате небольшого социологического исследования выяснилось, что в качестве слагаемых  удовлетворенности работой выступают следующие факторы (представлены в порядке уменьшения  частоты встречаемости): уровень зарплаты (100%); возможность самореализации, перспектива роста (60%); взаимоотношения между сотрудниками (60%), адекватное отношение руководства к качеству работы (50%), возможность выполнять свою работу качественно и чувствовать положительный результат от своей работы (30%), наличие социального пакета (30%), интерес к работе (20%), степень управляемости ситуацией (10%). Все факторы, составляющие степень удовлетворенности работой, невозможно охватить в рамках статьи, поэтому ограничимся лишь двумя: уровнем зарплаты и интересом к  выполняемой работе. Возможны такие сочетания названных факторов:

1. Уровень зарплаты высок и работа интересна;
2. Уровень зарплаты высок и работа не очень интересна;
3. Уровень зарплаты высок и работа совершенно неинтересна;
4. Уровень зарплаты средний и работа интересна;
5. Уровень зарплаты средний и работа не очень интересна;
6. Уровень зарплаты средний и работа совершенно неинтересна;
7. Уровень зарплаты низкий и работа интересна;
8. Уровень зарплаты низкий и работа не очень интересна;
9. Уровень зарплаты низкий и работа совершенно неинтересна.

Стоит отметить, что градация по уровню зарплаты «высокий-средний-низкий» для каждого определяется индивидуально, так как человек  субъективно воспринимает свою зарплату. Стоит также заметить, что под интересом понимается не близость работы выбранной специальности, а практический интерес к текущей деятельности, которую необходимо выполнять в силу должностных обязанностей.

Более наглядно это представлено на графике (см. График 1.1).

 

График 1.1

 

Рассмотрим каждый вариант в отдельности и рекомендации к ним. Существует, по крайней мере, два вида рекомендаций, которые должны дополнять друг друга: общие и частные. Рекомендации общего характера могут быть применены в рамках любой организации и не учитывают специфики конкретной ситуации работника (приведены после описания каждой из девяти ситуаций). Частные рекомендации возможны только при непосредственном знакомстве консультанта по персоналу с руководителем, сотрудником, организацией и могут быть даны только в рамках конкретной ситуации. В отличие от общих рекомендаций, рекомендации частного характера оказываются более эффективными, поскольку полностью учитывают нюансы конкретной ситуации.

Первый вариант можно назвать идеальным. Увы, он не так часто встречается в жизни. Большинство профессионалов в своем деле (независимо от рода занятий) получают большое удовольствие от своей работы, удачно сочетая его с высоким заработком. Вполне возможно, что область деятельности, в которой человек стал профессионалом, не имеет ничего общего с полученной им когда-то специальностью или пересекается с ней в очень малой степени. Если же он профессионал и к тому же ему не пришлось менять специальность – это на самом деле идеальный случай. Естественно, этот вариант свидетельствует о наличии высокого уровня удовлетворенности своей работой.

Риск того, что фирму покинет хороший специалист, есть всегда. Опасность потерять хорошего специалиста имеет в первой ситуации качественно отличную причину по сравнению с остальными ситуациями: сотрудник просто может очень быстро достигнуть потолка в своей деятельности, ему просто некуда уже профессионально расти и организация большего дать ему уже не может. Положительное решение этого вопроса может быть следующим: дать такому сотруднику больше самостоятельности, предоставить совершенно отдельный участок работы, где он будет сам все решать, осваивать новые сферы деятельности в организации, которые могли бы тоже приносить прибыль.

Второй вариант встречается немного чаще, чем первый, однако гораздо реже, чем все остальные. В этом случае человек еще не задумывается о том, что работа, которую он выполняет – не его, тем более что недостаток интереса к работе компенсируется хорошим заработком.

Вероятность, что такой сотрудник уйдет из организации, не очень велика. Это объясняется тем, что занимаясь одной деятельностью, можно набирать опыт только в ней, а не в той работе, которая интересна, и поэтому сотрудник вряд ли будет склонен отказаться от хорошего заработка и менять интерес к заработку на интерес к делу; однако не стоит полностью исключать эту возможность.

Третий вариант подразумевает высокий уровень зарплаты и почти полное отсутствие интереса к выполняемой работе. Здесь нужно отметить, по крайней мере, два момента: во-первых, интерес к работе может пропасть вследствие того, что у человека нет необходимых навыков выполнения этой работы и нет возможности (чаще всего за этим стоит отсутствие желания чему-либо учиться, поскольку область деятельности совершенно неинтересна) овладеть ими, и во-вторых, если нет положительного результата в работе, зарплата автоматически начинает снижаться. Человек начинает задумываться о том, чтобы сменить работу, не говоря уже о том, что чувство удовлетворенности очень низко или отсутствует вовсе.

Решение проблемы: самое главное в этой ситуации – увеличить интерес к текущей работе. Нужно задуматься о том, почему сотруднику неинтересна работа, поговорить с ним (особенно если это ценный сотрудник), дать возможность сотруднику иногда заниматься и тем, что его интересует. Это в свою очередь станет дополнительным стимулом к выполнению работы.

Четвертый вариант имеет достаточно низкую вероятность того, что сотрудник решит сменить работу или снизить производительность своего труда, когда он только-только начал работать на новом месте, поскольку работа ему интересна и неплохо оплачивается, однако чем больше времени проходит, тем больше сотрудник набирается опыта, и есть риск, что появится предложение перейти в другую организацию с более высокой оплатой труда.

Пятый вариант выглядит уже не так оптимистично. Средний уровень зарплаты, особенно если работа достаточно однообразна и нет перспектив к развитию, нет возможности карьерного роста (в рамках конкретной фирмы), заставляет думать человека о том, что он мог бы зарабатывать больше, тем более что работа слабо пересекается с его интересами. Было бы просто дать рекомендацию общего характера – увеличить зарплату, однако в данном случае будут более эффективными частные рекомендации, нужно проанализировать конкретную ситуацию и решение обязательно найдется.

Шестой вариант при более глубоком рассмотрении оказывается очень близок к предыдущему: человека может совершенно не интересовать деятельность, которой он занимается, однако при этом он может обладать необходимыми навыками и успешно выполнять свою работу. Если это на самом деле так, то при наличии перспектив стоит попытаться воспользоваться ими. Также правильно обратить внимание на частные рекомендации, посоветовавшись с консультантом по персоналу.

Если же при отсутствии интереса у человека нет достаточных навыков для эффективного выполнения своей работы и нет стремлений к овладению этими навыками, возможно, ему нужно попробовать себя в другой сфере деятельности.

Седьмой, восьмой и девятый варианты свидетельствуют о том, что степень удовлетворения своей работой очень низка (учитывая значимость такого фактора, как уровень зарплаты). Если специалист хороший, руководителю срочно нужно обратить внимание на такого сотрудника, поскольку риск потерять его очень велик.

Многие руководители недооценивают роль повышения зарплаты (даже незначительного) в мотивации труда. Сотрудник может закрыть глаза на определенные недостатки в условиях работы и добиваться более высоких результатов в своей деятельности, если у него возрастает уровень зарплаты. Как следствие, у работника также повышается степень доверия к своему руководителю, поскольку он (работник) понимает, что его замечают и ценят.

Определенная часть руководителей задумывается о том, насколько хорошо чувствуют себя сотрудники в пределах его компании. Такой руководитель быстрее заметит, что его подчиненный стал хуже работать, что у него пропал интерес, нет желания и старания выполнять текущую деятельность на обычном для него уровне.

Однако независимо от того, обращает или нет руководитель внимание на состояние своих сотрудников, ему нужно, чтобы каждый сотрудник был максимально успешен.

В любом случае у руководителя возникают два важных вопроса:

Как определить, какая из девяти ситуаций наиболее актуальна сейчас для сотрудника (другими словами, определить степень его удовлетворенности работой)?

Как повысить степень удовлетворенности сотрудника работой, как направить его к достижению более высоких результатов, изменение каких факторов будет способствовать повышению эффективности работы сотрудника?

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работой того или иного сотрудника, можно ему предложить описать, как он видит себя в Вашей компании, какие, по его мнению, у него есть перспективы карьерного роста и своего профессионального развития.

К индикаторам снижения степени удовлетворенности работой можно отнести следующие факторы: недостаточное внимание к замечаниям относительно выполняемой работы как со стороны коллег, так и со стороны руководителя; снижение эффективности работы сотрудника – количественное или качественное; уменьшение коммуникаций с коллегами, немотивированная замкнутость; проявление неадекватного спокойствия или равнодушия к результатам своей работы.

Такие изменения могут наблюдаться от недели до месяца. Если снижение эффективности работы временное, то в течение месяца сотрудник выйдет на прежний уровень успешности (см. График 2.1). В случае стабильных изменений этого не произойдет (см. График 2.2).

 

График 2.1

 

График 2.2

 

Как определить, временное ли снижение степени удовлетворенности работой у работника или это уже необратимый процесс? Обычно временные изменения, какими бы причинами они ни были вызваны,  длятся не более полутора-двух недель, и в течение месяца успешность работы повысится до прежнего уровня. Если же изменения длятся более двух недель, то это может свидетельствовать о действительно стабильном снижении степени удовлетворенности  работой.

Все перечисленные варианты и рекомендации относятся к людям, имеющим стаж трудовой деятельности от полутора-двух лет и определенный практический опыт. Данные критерии также работают при условии, что человек проработал на одном рабочем месте не менее года.

 

Наталья Шестиловская, консультант по обучению и развитию персонала консалтингового агентства «ПерсоналПлюс»

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь