по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Неэффективное руководство: в чем причины?

 

Вполне естественно, что в последнее время пристальное внимание уделяется вопросам эффективного руководства. А все потому, что рядом с компетентными управленцами работает огромное число неэффективных руководителей. Разумеется, оценка эффективности зависит от того, кто ее оценивает: с одной стороны, ни один из известных автору руководителей не признал себя непрофессиональным, с другой стороны, нечасто приходится наблюдать ситуацию, когда сотрудники действительно высоко оценивают своего шефа.

Откуда же берутся неэффективные руководители? Как ни парадоксально, оттуда же, откуда и эффективные. И те, и другие имеют достаточно сил и желания, чтобы добиться руководящей должности или стать во главе собственного дела, решают приблизительно одинаковые проблемы и, наконец, имеют в подчинении людей – от одного-двух до нескольких десятков.

Полагаем, что основная причина неэффективного руководства – отсутствие профессионализма. Руководитель – это в определенном смысле садовник, и его работа – «выращивать» здоровый и продуктивный коллектив. Руководителю необходимо осознавать свое место в создании сообщества людей, а это невозможно без определенного набора знаний и навыков. В американских школах бизнеса от 40 % до 60 % учебного времени менеджеров уделяется изучению дисциплин, непосредственно связанных с управлением персоналом, и это не случайно. Можно принять в штат финансиста, инженера, технолога, которые будут заниматься решением узкоспециальных вопросов, но эффективность управления людьми зависит только от руководителя.

Опыт показывает, что руководитель, имеющий хотя бы начальные знания в области социологии и психологии управления, более эффективен в своей работе, чем его коллега, ориентированный только на получение прибыли. Яркий пример исключительно материальной мотивации – сетевые компании. Для руководителей сетевых проектов главным критерием оценки уровня профессионализма является число продаж и количество «вербовок». Они не заинтересованы в формировании команды, ведь их собственная прибыль не зависит от психологического комфорта сотрудников, уровня их сплоченности, лояльности к компании и т.д. При этом «сетевики» крайне неохотно пользуются услугами специалистов по управлению персоналом и, вообще, впускают в свою систему «чужаков» только в исключительных случаях. Такие люди не понимают, почему тренер, если он действительно владеет техниками эффективных продаж или скрытых коммуникаций, не делает карьеру в системе «многоуровневого маркетинга». В то же время, если в процессе самопрезентации упомянуть, что в соседней «сетке» вы дошли до уровня супервайзера или «бриллиантового» директора, степень доверия к вам как к профессионалу существенно возрастет.

Есть и другая проблема, характерная для неэффективных руководителей: подбор, ротация и текучесть кадров. Например, в одной из минских фирм в течение года полностью изменился состав сотрудников за исключением директора и бухгалтера. Очевидно, в такой ситуации следует серьезно задуматься о способности руководителя к эффективному управлению. Поскольку решение о найме принимал лично директор, ответственность за каждого из принятых на работу людей нес он сам. В этом случае практически 100 %-ный показатель текучести кадров дает повод усомниться в профессионализме и управленческих способностях первого лица в фирме.

Следует также отметить такую характеристику руководителя, как умение предупреждать конфликты и выходить из них с наименьшими для сторон потерями. Полагаем, что руководителя, не способного справиться с конфликтной ситуацией цивилизованными методами, нельзя назвать эффективным. Директор уже упомянутой фирмы с каждым из увольняющихся сотрудников расставался со скандалом. Претензии были предъявлены абсолютно всем, несмотря на то, что эти люди занимали разные должности и отличались по возрасту, образованию, опыту, характерологическим особенностям и методам работы.

Итак, какого же руководителя нельзя назвать эффективным? Приведем перечень признаков, характеризующих неэффективного руководителя:

• нежелание расширять сферы своей компетентности (нежелание получать дополнительное образование);
• нежелание пользоваться услугами специалистов (комплекс «сверхполноценности»);
• нежелание признавать мнение людей, чья позиция существенно отличается от привычной;
• нежелание учитывать проблемы, чувства, индивидуальные особенности подчиненных;
• нежелание организовывать собственное рабочее время и рабочее время своих сотрудников;
• нежелание вводить изменения в свои методы работы и стиль управления;
• нежелание думать о чем-либо, кроме собственных интересов.

Все эти признаки не случайно начинаются со слова «нежелание», ведь, по большому счету, наши ограничения – это, в первую очередь, нежелание что-либо делать.

Разумеется, не существует идеальных руководителей (впрочем, как и идеальных подчиненных), но, если вы хотите повысить эффективность своей работы в качестве руководителя или совершить очередной карьерный шаг «наверх», в сторону желанного директорского кресла, уменьшите число своих «нежеланий», и ваши усилия будут вознаграждены.

Е.Г. Радченко

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь