по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

О практике неприменения принципов управления

 

В этой статье речь пойдет о том, как в Беларуси не применяются на практике классические принципы производительного управления организацией. И это несмотря на те огромные успехи, которых добились Германия, Япония и ряд других стран мира именно благодаря их применению. И несмотря также на то, что практика масштабного применения этих фундаментальных принципов насчитывает в этих странах уже более сотни лет.

С момента появления человека разумного существует всего два типа организации – функциональный и военный. Первый тип называют организацией созидания, второй – организацией разрушения. Наши далекие предки занимались набегами, морским и сухопутным разбоем, работорговлей, а посему, естественно, управление повсеместно и неизбежно строилось по военному типу. Увы, но такой тип организации еще сохраняется и в наши дни.

Принципов производительного управления всего 12, они взаимосвязаны самым теснейшим образом, как ребра церковного купола сходятся в вершине его и поддерживают друг друга.

 

Принцип первый – точно поставленные цели

Давайте подумаем вместе: какие цели стоят перед вашей компанией? Что мы знаем о них, как нам  воодушевиться этими целями, а если вы – руководитель, то как воодушевить этими целями своих подчиненных? Иначе говоря, под каким лозунгом нам сегодня шагать к «светлому будущему»?

Лозунги типа: «Будь готов – всегда готов!» мы отметаем сразу, т.к. они характерны для организации военного типа.

Вы можете провести в своей компании такой эксперимент: опросите всех сотрудников, начиная от директора и заканчивая уборщицей, по одному только вопросу: «Какие, на ваш взгляд, цели у нашей компании?» Как вы думаете, что можно получить в результате этого опроса? Наверное, не нужно быть мудрецом, чтобы предсказать: сколько людей в компании – столько будет разных мнений. А в итоге получим как в басне про Лебедя, Рака и Щуку – каждый тянет в свою сторону, а «воз и ныне там». Если цель каждого сотрудника – это вектор, то сумма этих векторов – цель компании. И если цели всех сотрудников совпадают, то результирующий вектор будет иметь самую большую длину, а цель компании, в свою очередь, будет оказывать 100 % -ное воздействие на каждого сотрудника.

Представим себе, что социологи проводят опрос среди жителей нашей республики по вопросу: «Под каким лозунгом сегодня вы работаете?» Раньше все было просто, можно было ответить так: «Партия – наш рулевой» или «Рабочая совесть – твой контролер». А что каждый из нас может ответить сегодня? Ответ типа: «Мы работаем, чтобы жить было лучше» является поверхностным. Кто-то может сказать: «Зачем нам  лозунги? Долой их!» И он будет прав, потому что в каждом из нас живет частичка бывшего «совка». Есть еще такой лозунг «совка»-оптимиста: «Еще один день прошел даром!»

Что же предлагает наука управления? Функциональный, созидательный тип управления может быть построен на лозунге в стиле: «Уменьшим потери!» Этот лозунг допускает несение затрат, но с той лишь только целью, чтобы не понести больших потерь. Уже по этому лозунгу вы можете заметить, как сильно он отличается от следующего: «Главная цель – уменьшение затрат». Заметьте, не потерь, а именно – затрат!

Можно привести массу примеров из нашей белорусской практики неверного целеполагания. Каждую весну, когда с дорог сходит снег, миру открываются разбитые дорожные лунки, которые в масштабах нашей страны становятся причиной огромных потерь в виде разбитой техники и погибших людей. Теперь поставим себя на место чиновника, который решает такую задачу: что лучше – потратить меньше денег в этом году и опять залатать дырки асфальтом плохого качества или потратить гораздо больше денег и купить на них асфальт, который прослужит гораздо больший срок, и тем самым уменьшить колоссальные денежные и человеческие потери? Ответ нам известен: выбор в сторону уменьшения затрат сегодня. А как же, спросите вы, известное изречение: «Я не столь богат, чтобы покупать дешевое»? Оно что – не известно нашим чиновникам? Да нет же, в организации военного типа такого рода вопросы просто неуместны: прикажут солдатам – они  и траву выкрасят!

 

Принцип второй – здравый смысл

Нередко мы видим на территории заводов станки и машины, которые валяются, никому не нужные, или, еще того хуже, находятся на открытом воздухе и ржавеют под дождем. Вы спросите: с точки зрения здравого смысла – зачем их нужно было заказывать?

В компании «ПУШЕ» в свое время были раздуты штаты, когда целому ряду сотрудников нечем было заняться и они слонялись из угла в угол, ковыряясь в ухе сотовым телефоном. Итог нам всем известен, и он печален – ликвидация компании. Причиной этого, не в последнюю очередь, было отсутствие здравого смысла в решении кадрового вопроса.

Стоит ли при этом говорить о здравом смысле в советской системе управления? Приведем один замечательный пример из той эпохи. Группа молодых математиков нашей республики посетила ЦК КПБ с благородной целью. В то время американскими фермерами применялись методы Канторовича для оптимизации состава кормов при выращивании крупного рогатого скота, а также для минимизации транспортных расходов. А почему бы не применить эти же методы в рамках нашей республики, благо у нас  плановое советское хозяйство? На что мудрые партийные вожди ответили, что не получится! А почему? Да потому, что колхоз делает приписки при передаче информации в район, район искажает информацию при передаче ее в область, а область – в республику. Все хотят красиво выглядеть в глазах вышестоящего руководства. А в итоге, поскольку методы Канторовича являются неустойчивыми, т.е. при незначительном изменении начальных условий оптимальное решение задачи может значительно измениться, то применение указанных методов в рамках нашей республики является делом практически бесполезным. Вот так вот: попытались значительно уменьшить потери в рамках всей республики, а оказалось, что это невозможно при отсутствии элементарного здравого смысла в системе управления!

Вспомним еще одну историю. Возле маленькой деревушки было небольшое озерцо. Прекрасная рыбалка на много лет вперед многим поколениям. И здесь появляется «оно» с динамитом и взрывает озерцо, и собирает пару убитых рыбок, и уходит домой со всем этим скарбом. Закуска к самогону обеспечена! А назавтра и уже навсегда озерцо становится мертвым, и никто уж не насладится его дарами. И что самое главное – закуска к самогону уже не обеспечена!

С точки зрения здравого смысла – полный абсурд, но разве такие случаи единичны?

 

Принцип третий – компетентная консультация

В наше время надлежащая постановка дела в любой области требует такого огромного объема знаний, который не может содержаться в памяти одного человека. Чем крупнее управляемый капитаном корабль, тем охотнее тот доверяется знаниям местных лоцманов.

Большое количество неудач, постигающих предприятия, связано с отсутствием компетентных консультантов, которые владели бы всем спектром экономических вопросов. А в итоге мы имеем то, что каждый из нас видит каждый день: постоянное топтание на месте или скатывание назад.

Одним словом, хотели как лучше, а получилось как всегда! Действия производятся довольно импульсивные исходя из принципа: давайте вначале ввяжемся в бой, а потом посмотрим, как быть дальше! Чаще всего при таком подходе получается как в пьяной драке на танцах. Всем известно, что, в лучшем случае, из масштабной пьяной потасовки неподготовленный молодой боец выйдет лишь с фингалами.

Именно благодаря компетентным консультантам можно значительно уменьшить потери во всех видах деятельности. Известно, например, что, для того чтобы подготовить опытного технолога сахарного производства, требуется не один десяток лет практической работы. А в случае обнаружения сбоев на производственной линии она обычно не останавливается, т.к. из-за специфики этого производства после остановки требуются сутки дополнительной холостой раскачки. Эти сутки обходятся заводу в сумму близкую к 1000 долларов. Вот и поставьте себя на место директора этого завода и посчитайте, что для вас более выгодно: содержать опытного и высокооплачиваемого технолога и значительно уменьшать потери от сбоев на производстве или иметь малоопытного и дешевого специалиста и выбрасывать деньги на ветер по причине его неопытности. Ответ каждому из нас очевиден.

 

Принцип четвертый – дисциплина

Самый беспощадный создатель дисциплины – природа. Воткнешь шпильку в электрическую розетку – получишь удар током!

Помнится, как партийные боссы отлавливали в рабочее время сотрудников Института математики на сеансах в кинотеатре «Октябрь». Вот поймали одного такого и спрашивают: «Что вы здесь делаете в рабочее время?» На что он нашелся ответить им встречным вопросом: «А вы чем здесь занимаетесь?» Как говорится, лучший способ обороны – нападение. Здесь абсолютно не применялся принцип здравого смысла в отношении дисциплины. Ведь работа у этого человека была творческая. И партийных боссов абсолютно не интересовало то обстоятельство, что этот человек работает по ночам над темой своей докторской диссертации. Не трудно догадаться, что партийным лидером был человек военный и очень «правильный» с точки зрения дисциплины.

Глядя на то, как в армии благодаря дисциплине все ходят стройными рядами и четко держат вытянутым носок ноги, некоторые руководители этот принцип возносят на пьедестал и считают самым главным принципом управления. Если опросить жителей нашей республики, то большинство из них скажет, что именно дисциплины-то и не хватает на производстве. А нужно, чтобы все боялись! И тот вообще не начальник, который не внушает демонический ужас своему подчиненному.

При таком отношении возникает эффект опрокинутой пирамиды. При правильном же использовании этого принципа задача вышестоящего руководителя сводится к обеспечению нормальных и комфортных условий для работы своих подчиненных. Если на рабочем месте грязь и беспорядок, если рабочий не имеет необходимых удобств, то никакая самая сильная дисциплина и никакие самые совершенные машины не вдохновят его на высокие производственные свершения.

 

Принцип пятый – справедливое отношение к персоналу

Наилучшей основой для высокой производительности труда является тщательный отбор квалифицированного персонала. Именно таким способом комплектуют штат сотрудников динамично развивающиеся компании. Именно поэтому к таким сотрудникам и соответствующее справедливое отношение.

В прошлые времена (нередко и сейчас) работодатели принимали на вакантные места без разбора первого встречного, даже если он совершенно не годился к работе, а затем воздействовали на своих рабочих и служащих такими средствами, как снижение жалованья или увольнение. Таким образом, и в деле найма, и в деле увольнения царствовал произвол.

При отборе людей основное внимание надо обращать на внутренние способности и склонности, на характер – на то, что, в конце концов, определяет человека. Опытный специалист, пополняющий свою природную наблюдательность и здравый смысл надлежащей техникой анализа и синтеза, сразу видит способности и склонности даже совсем зеленого подростка, а тем более юноши.

Безобразная несправедливость заключается не в том, чтобы устанавливать определенное равновесие между выработкой и оплатой – равновесие это так же необходимо, как точные и проверенные весы необходимы в торговле, – а в том, чтобы держать человека на той работе, к которой он не приспособлен.

Интересы производительности требуют, чтобы администрация заботилась о рабочих, по крайней мере, так же, как и о машинах. Нет вопроса более трудного, чем вопрос о заработной плате, и нет той области, которая больше нуждалась бы в справедливости. Рабочий хочет получать как можно больше денег; предприниматель хочет, чтобы продукция обходилась ему ни в коем случае не дороже, чем у конкурентов, поскольку он будет вынужден уйти с рынка. От рабочего нельзя требовать, чтобы он работал на своего предпринимателя за меньшую плату, чем та, какую он может получать при тех же условиях труда у другого предпринимателя. Но и от предпринимателя нельзя требовать, чтобы он платил дороже расценок, принятых у его конкурентов.

В связи с попытками руководителей отдельных предприятий найти собственную оригинальную систему мотивации персонала, не увязывая ее теснейшим образом с изменением в целом всей системы управления, на ум приходят такие ассоциации: чудак управляет гусеничным трактором, сидя на верху кабины, или – из циркового представления – наездник управляет лошадью, находясь у нее под брюхом.

Слава богу, что дефицита граблей в ближайшее время у нас пока не предвидится!

 

(Окончание в <<<обновлении за 01.10.2002>>>)

 

Ф.Ф. Желудевич, кандидат физико-математических наук www.geocities.com/ifbelarus

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь