по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

О преимуществах временного работника

для нанимателя

 

Работая в среднем по размерам предприятии, занимающимся производством и оказанием услуг, мне пришлось очень плотно заниматься кадровыми вопросами, в том числе и взаимодействовать с кадровыми агентствами. Было замечено, что наниматели не хотят принимать на работу временных работников и работников для работы по совместительству. Не предлагали такой услуги и кадровые агентства. Между тем в фирме на протяжении полугода сохранялась одна очень важная вакансия руководителя среднего звена, на которую ни своими силами, ни через посредников никого не могли найти. Очевидно, что привлечь желающих можно было бы повышением оклада, но у предприятия были ограниченные возможности.

Не будем анализировать причины, по которым так долго должность оставалась вакантной, вполне вероятно, что при другом подходе к поиску собственными силами и к работе с кадровыми агентствами, вопрос бал бы закрыт гораздо быстрее. Остановимся на другом. Должность (начальник планово-технического отдела), о которой шла речь, была одна из ключевых! Т.е. без нее нельзя было обойтись. Значит в течении какого-то срока эти обязанности кто-то выполнял! И наверно, исполнял не лучшим образом, раз продолжали искать претендентов и рассматривали откликнувшиеся кандидатуры.

В этом материале хотелось бы подчеркнуть целесообразность, как для нанимателя, так и для кадрового агентства работать с временными работниками и совместителями, там, где это возможно. Ведь в чем удобство такого подхода для нанимателя? В соответствии со ст. 17 Трудового Кодекса Республики Беларусь временные работники принимаются на период выполнения определенной работы, на время выполнения обязанностей отсутствующего сотрудника (до 4-х месяцев), для выполнения сезонных работ и в других случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения (на срок, не превышающий 2-х месяцев, ст. 292 ТК РБ). С такими работниками существует дополнительные условия расторжения трудового договора: по истечении срока такого договора, в случае приостановки работ по причинам производственного характера или сокращения работ у нанимателя на срок более недели для временных работников и на срок более двух недель для сезонных работников. Упрощена процедура увольнения и в случае отсутствия на работе по причине болезни либо неисполнения без уважительных причин служебных обязанностей.

Что касается работы совместителей, то их наниматель привлекает в том случае, когда не может найти специалиста на полный рабочий день либо у него нет такого объема работ. С такой категорией работников существует дополнительное основание увольнения: в случае приема на работу работника, для которого эта работа будет являться основной.

Конечно, если будет со стороны нанимателей запрос на такие категории работников, агентства быстро подстроятся. Но, по-моему, последние также должны стимулировать работодателей к этому. Тем более что это выгодно всем трем сторонам, а не только нуждающемуся в работе и дополнительном заработке наемному работнику.

Приведем пример. Не желая привлекать временных работников, все руководители малых и средних предприятий невольно прибегают к услугам юриста при возникновении судебных дел. Всем известно, сколько стоят услуги адвоката по хозяйственному или гражданскому судебному процессу. Они на порядок дороже, чем будет выплачено штатному юристу за такой объем работ. Или регистрация изменений в Уставе. Имея в штате по совместительству на четверть ставки юриста (а их много ищет работу), объединившись с несколькими  фирмами-компаньонами или арендуя его у агентства (лизинг персонала), можно сократить подобные затраты по зарплате.

Что дает привлечение временных работников или совместителей: упрощенный порядок увольнения и уменьшение некоторых других выплат, возможность руководителям и другим постоянным работникам сосредоточиться на основной своей деятельности, возможность привлечения специалиста высокого класса, которому можно платить за результат, а не за отработанное время. С нерационально загруженным штатным работником много и других проблем, которые не являются темой данной статьи, поскольку относятся к областям  управления персоналом и рационализации труда.

Второй  вариант, когда целесообразно привлекать временных работников – это когда нужно заполнить не одну вакансию, а целое направление. Такая потребность возникает, когда руководитель начинает понимать, что в механизме управления что-то не отлажено, и нужно совершенствовать организационную структуру. В этом случае целесообразно пригласить менеджера – специалиста по управлению организацией. Во-первых у руководителя появляется возможность сосредоточиться на других важных направлениях, во-вторых, специалист быстрее и не менее квалифицированно решит поставленную задачу, в-третьих, наниматель сэкономит на фонде зарплаты, не принимая на ставку постоянного работника (дополнительные выплаты при сокращении вакансии и перечисления в фонд занятости), в-четвертых, наниматель контактирует с хорошим специалистом, и может обратиться к его услугам еще не раз, а при необходимости принять решение о включении в штат такого постоянного работника.

Возможен еще один способ привлечения рабочей силы – по договору подряда.

Подводя итог всему сказанному, можно сказать, что во всех перечисленных случаях выгода нанимателя заключается в том, что он покупает услугу по выполнению определенных функций, не неся издержки, неизбежно связанные с содержанием штатного квалифицированного работника. Этой услугой он пользуется ровно столько, сколько это ему выгодно. В то же время, прекращая трудовые, деловые отношения со специалистом, он сохраняет прекрасные личные отношения с ним и перспективы на дальнейшее взаимодействие.

В результате мы подошли к такому новому и пока еще не распространенному направлению в организации управления производством и персоналом как аутсорсинг.

Аутсорсинг – это организационная форма взаимодействия между специалистом по организационному или стратегическому развитию и заказчиком. Развитие организации – это всегда переход от одного состояния к другому. Этим изменением необходимо управлять. Одной из форм управления является аутсорсинг, который включает в себя: передачу сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития предприятия и с управлением этим процессом; обеспечение бизнеса той степенью организованности, которая необходима.

Здесь мы имеем подряд не с одним работником, а с целым коллективом. В данном случае целесообразно нанимать подрядчика по нескольким ключевым причинам, и, прежде всего, из-за ресурсов, которыми он обладает. Это – профессиональный ресурс, т.е. у аутсорсера есть лучшие специалисты, чем у заказчика. Это – производственно-технологический ресурс, т.е. аутсорсер обладает необходимыми мощностями. Мало найти специалиста; необходимо построить такую технологию управления, какая была бы встроена в систему управления фирмой. Третий ресурс аутсорсера – финансово-административный, т.е. аутсорсер может управлять так, чтобы ускорить выполнение каких-либо процессов и снизить их стоимость. Найм собственных специалистов может быть не только дорогостоящим, но и рискованным мероприятием. Ведь будут затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. И будет угроза того, что созданный департамент стратегического развития, выполнив поставленную нанимателем задачу по реорганизации и реструктуризации бизнеса, начнет «искать себе дурную работу», становясь фактором риска. Кроме того, выделяют географический ресурс, поскольку в регионах работа может стоить дешевле, чем в столице.

Наиболее распространены следующие мотивы найма подрядчика:

·желание сосредоточиться на том, что компания больше умеет;

·необходимость сосредоточиться на основной деятельности;

·собственник пришел к пониманию того, что надо менять бизнес, но не знает как;

·есть замыслы и надо привести компанию в состояние, при котором можно реализовывать их;

·ощущается дефицит управляемости в организационном развитии. Организационный порядок отстает от эффективности и темпов роста бизнеса;

·желание получить компетенцию наиболее высокого класса, привлечь наиболее высококачественный опыт, причем комплексно;

·направленность на высокие технологии;

·необходимость быстрого и качественного выполнения изменений;

·потребность сократить издержки на развитие;

·нет времени и знаний для развертывания собственного подразделения организационного развития;

·нет смысла иметь постоянно собственное подразделение организационного развития.

Как уже отмечалось, аутсорсинг сокращает издержки на развитие. Во-первых, наниматель покупает исключительно услугу, без дополнительных расходов. Во-вторых, сокращаются затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. В-третьих, нет необходимости в крупных инвестициях в передовые технологии, это делает фирма-аутсорсер, поскольку в этом заключается ее главный бизнес.

Аутсорсинг освобождает руководителя от обязанности непосредственно заниматься формулировкой каждого последующего шага в процессе изменений. Кроме того, у сотрудников компании нет необходимости отвлекаться на совместную работу с консультантами, все вопросы по взаимодействию с внешними исполнителями берет на себя директор по развитию. Если для решения каких-то вопросов понадобится узкоспециализированная компетенция, руководителю компании не нужно проводить переговоры с несколькими фирмами, каждая из которых отвечает за свой вид работ. Этим займется подрядчик.

Если аутсорсер занимается только организационным развитием, то он постоянно набирается опыта. Чем он больше специализируется, тем лучше управляет. Аутсорсер содержит высокооплачиваемых профессионалов за счет большого объема выполнения этой функции, поскольку он работает на многих заказчиков. Еще один плюс работы фирмы аутсорсера – внедрение передового опыта.

Отметим причины, которые мешают распространению аутсорсинга на данном этапе. Во-первых, это – страх: страх утраты контроля, страх доверить постороннему коммерческие тайны, страх перемен. Хотя аутсорсеры блюдут имидж своего дела, им важно хранить доверие клиента и получить его рекомендации перед очередным заказчиком. Вторая причина – отсутствие общих знаний о том, чем занимается аутсорсинг, какие принципы проповедует. Мешает "властная" черта характера многих руководителей: аутсорсер – партнер, а не подчиненный.

Если вы все-таки решили нанять аутсорсера, то вы должны определить для себя, какие функции ему передать. В случае с аутсорсингом организационного развития это могут быть:

·выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника;

·стратегический мониторинг деятельности компании;

·построение стратегических альтернатив;

·обеспечение стратегического выбора из множества альтернатив;

·введение в действие выбранной стратегии;

·управление реализацией стратегии.

Аутсорсинговый проект имеет три фазы: развертывания – обследование состояния деятельности компании и проектирование системы организационного управления; функционирования – реализация функции системы организационного управления развитием; свертывания – передача внутренним методам функций системы организационного управления развитием. Аутсорсинг – это во многих случаях выгоднее, чем консультации или найм консалтинговых компаний под отдельные проекты. Принятие решения – за вами!

 

Николай Буснюк,

кандидат физико-математических наук,

эксперт по рациональному управлению,

кандидат физико-математических наук

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь