по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Обучение руководителей

 

Что может сделать организация для того, чтобы обеспечить себе такое качество менеджмента на всех его уровнях, которое гарантировало бы успех? Как грамотно построить в компании работу по подготовке руководителей? Откуда, собственно, берутся хорошие руководители, что их отличает и можно ли этому научиться?

Если внимательно посмотреть, то окажется, что повод для оптимизма есть. Существует уже целая армия профессиональных консультантов, которые знают, что, когда и как должен делать человек, который желает быть хорошим руководителем, а многочисленные учреждения зазывают к себе руководителей, обещая нужный эффект как от 1-3-дневных семинаров, так и от полноценных долгосрочных программ. Именно для руководителей проводятся эксклюзивные, дорогостоящие, модные и престижные образовательные мероприятия. Те управленцы, которые предпочитают учиться организованно, активно посещают всевозможные семинары, курсы и тренинги, проходят переподготовку, повышают квалификацию, получают второе высшее образование, МБА и пр. Другие руководители активно привлекают знания и опыт внешних консультантов. Однако при этом существуют и третьи, которые вообще никогда никуда не ходят и никого к себе не приглашают, но тоже получают очень хорошие результаты.

Считается, что руководителю необходимо хорошо разбираться в самых различных сферах: от искусства выступать публично до конкретных знаний в области финансового анализа, психологии, маркетинга и информационных технологий. Однако даже если предположить, что человек, обремененный множеством проблем и обязательств, в состоянии найти время и усвоить все это, не захлебнувшись в море избыточной информации, ничто не гарантирует успеха его деятельности в качестве руководителя, и одних узкоспециальных знаний, даже усвоенных на круглые пятерки, оказывается недостаточно. Как бы ни было обидно отличникам, но часто в бизнесе успеха достигают троечники, а иногда и вообще – о ужас! – люди без образования. К тому же несколько настораживает тот факт, что преподаватели и консультанты, гарантирующие своим клиентам повышение эффективности и новые вершины в бизнесе, сами почему-то до сих пор не возглавляют процветающие компании.

Более того, среди признанных авторитетов в области менеджмента даже в теории нет единогласия по поводу того, можно ли вообще научиться лидерству. Если обратиться с этим вопросом к людям, которые главным образом ведут курсы по лидерству, то одни эксперты скажут: «Да, конечно», другие: «Пожалуй, иногда можно», а третьи скажут, что нельзя научить кого-то быть лидером, что лидерство – это «склад характера и склад ума, а эти два предмета невозможно преподавать» [1].

Допустим, что все предопределено и лидерами не становятся, а рождаются. Звучит не слишком обнадеживающе для большинства простых смертных, но зато упрощает задачу кадровых служб, поскольку в таком случае она сводится лишь к тому, чтобы научиться распознавать лидеров, и, желательно, как можно раньше. Но для этого неплохо бы знать, чем отличается истинный руководитель.

Если мы обратимся к литературе, то обнаружим огромное количество материалов на эту тему: различных тестов, перечней требований к руководителям, описаний идеального лидера и черт его характера, наборов критериев отбора потенциальных руководителей, а также различных классификаций руководителей и стилей руководства – и серьезных, и не очень. Подходы эти так многообразны и так плохо увязываются между собой, что совершенно непонятно, что же со всем этим изобилием делать. Тут уж поневоле зародятся сомнения в возможности выделения однозначных критериев, общих признаков и отличительных черт руководителя и захочется поверить Питеру Друкеру, который утверждает, что нет никакой определенности в личности лидера, стиле лидерства, чертах лидера. «Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы… Иные были излишне застенчивы, держались в тени, что опять-таки не отражалось на эффективности их работы… Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу» [1].

Ни у кого не вызывает сомнений лишь то, что лидер – это всегда сильная, яркая, цельная личность, человек, способный вести за собой людей к той цели, которой сам он отдается со всей страстью. Естественно, что таких людей не может быть много, и уж во всяком случае, их гораздо меньше, чем требуется профессиональных управленцев, но также абсолютно понятно, что во главе успешной организации должен быть именно такой человек.

Тут мы подходим к необходимости точнее определиться с понятиями лидер, руководитель, менеджер. По мнению Гарвардской Школы Бизнеса, следует различать понятия менеджер и лидер. Главное качество лидера – четкое видение цели, менеджера – умение профессионально, эффективно, с наименьшими затратами реализовать поставленную цель [2]. По образному определению Питера Друкера и Уоррена Бенниса, «менеджмент – искусство карабкаться по лестнице успеха; руководство – умение определить, к той ли стене приставлена лестница» [3].

Главной функцией лидера является определение смысла существования, миссии организации, формирование видения ее целей. «Все средства достижения цели обернутся лишь тупыми инструментами, если за ними не стоит живой дух. И если страстное желание достичь цели живет в нас, то не приходится сетовать на нехватку сил в поиске средств ее достижения и претворения в жизнь». Тем не менее ни один, даже самый выдающийся лидер, не способен реализовать свои идеи в одиночку, ему нужны последователи, в коммерческой организации – это прежде всего команда менеджеров, на которых он может опереться и которые смогут профессионально решать управленческие задачи. «Любая значительная цель – это сгусток задач. Разных по тематике и масштабу, но – задач, не решив которые, ни за что не пройти путь к цели. И потому, сколь ни велика была бы избранная цель, ни разумны составленные планы, ни фантастична работоспособность, все, к сожалению, окажется затраченным впустую без одного необходимого качества умения решать задачи» [4].

Для решения стандартных профессиональных задач в относительно стабильных условиях в умных учебниках есть готовые рецепты. А что делать, если ежедневно приходится решать нестандартные организационные задачи в неопределенных либо постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях?

Мы уже определились, что сами знания – это не главное. А что же тогда? По мнению Эйнштейна, «на первом месте всегда должно стоять развитие способности к независимому мышлению и суждению, а не приобретение отдельных специфических знаний. Если человек владеет основами изучаемого предмета и научился мыслить независимо, он наверняка найдет свой путь в жизни и, кроме того, скорее адаптируется к прогрессу и изменениям, чем тот, кто принципиально сосредоточен на приобретении детальных знаний». Роберт Дилтс считает, что овладение фундаментальными знаниями, сосредоточение на процессе и поощрение независимого мышления – это ключевые моменты способности к адаптации, прогрессу и изменению. И именно это сделало самого Эйнштейна гением, а не его специальные знания в области физики [5].

Поэтому очевидно, что и эффективная подготовка управленцев всех уровней должна заключаться главным образом в овладении ими особым мышлением, умении генерировать новые идеи и находить нестандартные сильные решения, т.е. в обучении интеллектуальным технологиям, применимым в любой сфере деятельности, независимо от конкретных условий и специфики. Неслучайно в последнее время появляется все больше материалов по системному мышлению, становятся бестселлерами книги, проповедующие системный подход к организации, набирают популярность тренинги по системному мышлению в бизнесе, построенные на платформе НЛП [5, 6].

Наш опыт показал эффективность рейтинг-анализа, очень практичного метода решения управленческих и организационных задач. Особая ценность метода заключается в том, что он не просто дает определенный объем полезных для управленцев знаний, а позволяет преодолевать инерцию мышления и вооружает алгоритмами, которые гарантируют получение наилучшего результата. Рейтинг-анализ базируется на принципах решения изобретательских задач Г.С. Альтшуллера и является результатом многолетней исследовательской и консультационной работы С.Э. Александрова и П.Э. Фадеева [7].

Курс рейтинг-анализа имеет следующую структуру:

1. Синтез нового
• Получение новых идей.
• Обоснование новых идей.
• Оформление новых идей (придание идее «товарного вида»).
• Реализация новых идей.

2.   Прогноз и свертывание времени

Экранное мышление.

Простейший прогноз явления.

Постановка задачи.

Движущие силы. Фонд движущих сил. Прогноз по движущим силам.

3.   Решение задач

Достижение наилучшего результата.

Контроль негативного результата.

План действий.

Теперь немного подробнее о содержании курса.

Еще раз сошлемся на Альберта Эйнштейна, который говорил: «Наше мышление привело нас туда, где мы находимся сейчас. Если я хочу создать что-то новое, мне необходимо мыслить по-другому». Особенно часто потребность в новых идеях и нестандартных подходах возникает при решении управленческих и организационных задач. Традиционным способом получения новых идей является метод проб и ошибок, суть которого – перебор вариантов. Популярный метод мозгового штурма также представляет собой активизированный перебор вариантов, более сильный, чем метод проб и ошибок, но сохраняющий случайность получения результата. Используя рейтинг-анализ, мы можем гарантированно получить неограниченное количество оригинальных идей, например идеи относительно новой услуги или рекламы товара.

Однако поскольку все новое отвергается нашим сознанием как абсурдное и чем сильнее идея, тем более нереальной она кажется вначале, то кроме алгоритма получения новой идеи необходим также алгоритм обоснования идей, переводящий абсурдные идеи в область реальности. Получить и обосновать идею недостаточно. Всем известно, сколько ценных изобретений и важных открытий признавались человечеством только после смерти их авторов, которые часто умирали всеми забытые и в нищете. Очень важно уметь придавать новым идеям «товарный вид», делать их привлекательными не только для их автора, но и для окружающих, особенно для тех, от кого зависит их реализация. Для этого имеется алгоритм оформления новых идей, или алгоритм придания идеям «товарного вида».

Одним из важнейших разделов рейтинг-анализа является схема сильного (экранного) мышления, автором которой является Г.С. Альтшуллер. Традиционное мышление, имея перед собой некий объект, задачу, проблему и т.п., видит все это как цельный застывший объект. Сильное мышление предполагает понимание того, что системы существуют не сами по себе, а каждая из них является составной частью надсистемы и содержит в себе ряд подсистем; системы, надсистемы и подсистемы развиваются, имеют прошлое, настоящее и будущее. Схема экранного мышления выделяет существенные элементы систем и их связи в развитии, позволяет быстро и эффективно прояснять самую запутанную ситуацию и прогнозировать развитие событий.

Одной из самых важных функций руководителя является грамотная постановка задач. Обычно проблемы, возникающие перед людьми, представляются в виде облака, в котором человек интуитивно нащупывает конкретные задачи. И очень часто выбирается то, что лежит на поверхности и только кажется причиной конфликтов, неудач или трудностей. Однако известно, что задача решается так, как она поставлена, и 80% успеха определяются правильностью постановки задачи: человек получает решение именно той задачи, которую он поставил. Если постановка задачи неконкретна, то и результат будет соответствующий. Алгоритм постановки задачи позволяет конкретизировать задачу, если она абстрактна, либо проверить, эту ли задачу необходимо решать, если она достаточно конкретна.

Следующим после постановки задачи этапом является определение движущих сил, влияющих на достижение цели, оценка их весомости и прогнозирование наиболее вероятного результата. Однако поскольку наиболее вероятный результат обычно нас не устраивает, приходится специально решать задачу, чтобы получить наилучший результат. Суть решения задачи заключается в том, что по каждому фактору находятся решения, которые ведут к желаемой цели. В результате по каждой движущей силе получается целый спектр решений, из которых выбираются самые сильные. Для того чтобы прогнозировать и предотвращать наихудший результат, используется алгоритм контроля негатива. Итогом решения задачи является План-график, состоящий из конкретных мероприятий с ответственными исполнителями, датами и описанием ожидаемого результата.

Практика показала, что освоить метод может практически каждый, а затраченные на освоение метода время и силы с лихвой окупаются впоследствии повышением личной эффективности.

 

Литература

1. Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. – 416 с.
2. Вдовин А.И., Савельев Ю.А., Заренков В.А. Мудрые мысли о менеджменте (управлении): Уч.-практ. пособие. – СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. – 352 с.
3. Кови Стивен. Семь навыков лидера: Nonfiction (Деловой бестселлер) / Пер. с англ. – Мн.: ВЕГАПРИНТ, 1996. – 448 с.
4. Альтшуллер Г.С., Верткин И.М. Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности. Мн.: Беларусь, 1994.
5. Дилтс Роберт. Стратегии гениев. М.: Независимая фирма «Класс», 1999.
6. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. – 408 с.
7. Александров С.Э., Фадеев П.Э. Рейтинг-анализ: Учеб. пособие. – Мн.: Тэхналогiя, 1997. – 147 с.

 

 

С. Сильванович, специалист по обучению персонала

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь