по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Оптимизация коммуникации с сотрудниками организации

 

Обычно упоминание паблик рилейшнз в любом контексте вызывает ассоциации с налаживанием эффективной и гармоничной коммуникации той или иной организации прежде всего с ее внешней средой. Однако потребность в такого рода коммуникации организация испытывает не только по отношению к своей внешней среде (клиентам, населению, партнерам), но прежде всего к внутренней среде. Невозможно сколько-нибудь продолжительное время успешно работать на рынке, если в собственном коллективе господствует атмосфера страха, зависти и подозрительности. Создание же нормальной здоровой атмосферы в любом трудовом коллективе – проблема не только и не столько психологическая. Достаточно часто недоразумения и даже конфликты в организации возникают не из-за личностной или иной несовместимости работников, а вследствие их недостаточной информированности о положении дел в коллективе, в частности, об общей политике организации, о вновь создаваемых рабочих местах, о продвижении по службе, об изменениях служебных обязанностей и т.п. Подобная неинформированность возможна по различным причинам: например, высшее руководство организации вообще не считает нужным сообщать такую информацию широкому кругу сотрудников, не привлекает их к процессу принятия организационных решений либо, наоборот, понимает значение информированности персонала по ключевым проблемам организации, но в силу неразвитости внутриорганизационной информационной среды (прежде всего формальных коммуникационных каналов) такая информация «теряется» и не доходит до конечных пользователей. В подобной ситуации возникает потребность в специалисте по внутриорганизационному PR – менеджере внутренних коммуникаций.

Таким образом, PR-деятельность, осуществляемая организацией, должна затрагивать не только внешние, но и внутренние коммуникации. Если внешние коммуникации пересекают границы организации, при этом источник или получатель сообщений находится за пределами организации (примером может служить пресс-релиз, посылаемый организацией в СМИ, или выступление менеджера организации на пресс-конференции), то внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации – и источник, и получатель находятся внутри организации. К средствам осуществления внутренних коммуникаций относятся ведомственная газета, собрания сотрудников подразделений, корпоративное радио и ТВ, доска объявлений, электронная почта и т.п.

Отношения, складывающиеся в процессе совместного труда (служебные отношения), развиваются как по вертикали (начальник – подчиненный), так и по горизонтали (взаимодействие с коллегами). Оба эти направления вполне могут обслуживаться и гармонизироваться PR-средствами.

Кроме того, служебные отношения устанавливаются внутри всего коллектива сотрудников, внутри малых групп (например, отделов) и между малыми группами. Это также надо учитывать, занимаясь внутриорганизационным паблик рилейшнз.

Роль персонала в стабильности и жизнеспособности организации, в достижении ею рыночных успехов сегодня сложно переоценить. Как известно, эффективность современной рыночной экономики только на одну треть зависит от оборудования и сырья, все остальное определяется духовно-интеллектуальным потенциалом как менеджеров, так и рядовых сотрудников. Поэтому самое главное сегодня в управлении организацией – формирование у каждого сотрудника гордости за то, что именно в этой организации, с этими людьми и под руководством этого начальства он работает.

Изменения деловой среды ведут к изменениям концепции коммуникации с персоналом. Время, когда работник приходил в организацию и приобретал стабильное место работы и пожизненную занятость, прошло. Это означает, что сегодня работники менее защищены, менее уверены в стабильности своего положения и поэтому менее лояльны (верны, благожелательны) по отношению к организации, чем их предшественники. Снижение лояльности занятых – первый фактор роста значимости внутриорганизационных коммуникаций. Меньшая лояльность работников предполагает развитие новых инструментов взаимодействия с ними аппарата управления организации. Именно система внутренних коммуникаций и является таким инструментом, поддерживающим связь руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из сотрудников.

Вторым фактором роста значимости внутриорганизационных коммуникаций является необходимость демократизации управления, то есть делегирования полномочий по принятию решений сверху вниз. С одной стороны, сокращение средних уровней управления в условиях компьютеризации управленческих процессов повышает ответственность сотрудников в принятии решений. С другой стороны, растущая нестабильность деловой среды требует сокращения сроков принятия решений, уменьшения бюрократических процедур. Значит, растет необходимость создания развернутой внутриорганизационной информационной среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах и быстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую информационную среду.

Построение коммуникации с сотрудниками организации должно учитывать следующие обстоятельства.

Во-первых, штат современных преуспевающих организаций сегодня моложе, чем раньше, в нем больше женщин, чем это было раньше, он лучше образован, более амбициозен и карьерно ориентирован, менее благодушен и лоялен, чем в прошлом.

Во-вторых, общественность современной организации менее однородна, чем раньше. Единой общественности практически не существует. Поэтому сегодня внутренние коммуникации, так же как и внешние, должны быть ориентированы на целевые группы (сегменты) работников.

И в-третьих, сотрудники хотят, как правило, чтобы внутренние коммуникации несли для них следующую информацию:

• Что должно произойти в нашей организации?
• Что и почему происходит в нашей организации?
• Что значат персонально для меня изменения в нашей организации, в том числе ее достижения?
• Какие решения принимаются в нашей организации и почему?

Такое информирование сотрудников не просто желательно, оно необходимо. Работников нужно заранее предупредить обо всех событиях, которые повлияют на их жизнь, дать, если требуется, соответствующие пояснения. Необходимо помнить, что правдивость таких сообщений не должна подвергаться сомнению. Если же недоверие к ним уже возникло, то даже самая откровенная служебная информация будет воспринята критически, с подозрением относительно ее скрытого смысла.

Весьма показательным в данном отношении является разработанный менеджментом компании «Проктер энд Гэмбл» Устав принципов и морально-этических ценностей. В нем существует специальный раздел, описывающий принципы внутрифирменных коммуникаций. К таким принципам относятся:

1. Наличие «обратной связи» – возможности для сотрудников выражать свое мнение, в том числе критическое, по отношению к действиям руководства. Так, менеджмент компании приветствует появление критических статей во внутренних публикациях.
2. Близость руководства, уменьшение социальной дистанции между рядовыми сотрудниками и высшими менеджерами. Уже давно было подмечено, что для работников наиболее раздражающим фактором в служебной иерархии является не разница в денежном вознаграждении рядового рабочего и директора компании (такая разница обычно воспринимается спокойно), а постоянные напоминания о ранговых различиях, например, кафетерии, спортзалы и стоянки «только для руководства». Поэтому компания «Проктер энд Гэмбл» сознательно отказалась от таких напоминаний о статусе.
3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними – сотрудники должны получать информацию о своей организации в ней самой, а не из внешних источников, например вечерних новостей. Организация должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала для них, а уже потом – во внешнюю среду.
4. Ясность. Каждое сообщение должно быть понятно широкому кругу сотрудников, а не только тем, от кого это сообщение исходило.
5. Дружественный тон. Компания должна создавать «чувство семьи» во всем, что она сообщает. В частности, вводится порядок ношения персоналом таблички с именем (именно с именем, а не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь делает коммуникации персонифицированными, то есть более личными, открытыми, снимая барьеры неизвестности и неопределенности.

Задача руководства – убедить сотрудников, что оно не только стремится общаться с ними, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационной коммуникации. Менеджмент должен быть правдивым, потому что люди в организации обычно знают, что на самом деле происходит и честно ли руководство с ними. Если руководитель не контактирует с сотрудниками, то последние склоняются к мнению, что руководитель скрывается, так как ему есть что скрывать.

Важно не забывать, что коммуникационную функцию выполняют не только управленческие публикации и межличностное общение. Элементы интерьера, сами помещения, места, где собирается персонал, также выполняют такую функцию. Каждый элемент интерьера – стол, корзина для мусора – несет сотрудникам сообщение: «то, что вы делаете – значимо» или «то, что вы делаете – бессмысленно». Эти невербальные сообщения определяют корпоративный дух и, соответственно, конкурентоспособность организации. В целом сотрудники должны чувствовать, что их в организации понимают и признают. Они хотят, чтобы к ним относились, как к необходимой и значимой части организации.

Рекомендации по созданию благоприятного климата в коллективе.

Необходимо вырабатывать и поощрять у сотрудников чувство сопричастности общему делу, которым занята организация. Персонал должен рассуждать примерно так: «Наша фирма приносит пользу людям. Значит, я делаю нужное дело». Реализовать данную рекомендацию поможет, в частности, специальная доска для записей в зале совещаний или приемной, на которой каждый сотрудник может оставить свои пожелания коллективу или привлечь внимание к какому-либо вопросу.

Необходимо уважительное отношение к работникам со стороны руководства, а также формирование системы их человеческих взаимоотношений, близких к дружбе. Принятие «закона уважительного отношения» в коллективе независимо от иерархии сотрудников проявляется через награждение (чествование) лучших работников, личное внимание и заботу в каждом индивидуальном случае, периодические неформальные доверительные встречи со всеми работниками всех подразделений. Действию такого «закона» способствует «правило открытой двери» руководителя организации, в которую в любое время и без особого разрешения или приглашения может входить любой сотрудник со своим вопросом или замечанием.

Искреннее отношение ко всем членам коллектива и полная правдивость в информировании о ходе дел. Ушли в прошлое времена, когда менеджер мог сказать работнику: «Верь нам, это для твоего собственного блага». Сегодня отношение к персоналу, как к воспитанникам ясельной группы детского сада, неприемлемо. Росту доверия в организации способствуют, во-первых, постоянные и систематические коммуникации; во-вторых, распространение как хороших, так и плохих новостей. Примером реализации данной рекомендации может служить традиция совместного коллективного распределения среди сотрудников премиального фонда, выделенного руководством по случаю какого-либо достижения всей организации.

Совместное обсуждение планов организации и приоритетных направлений. Выработка решений должна превратиться в коллективную процедуру с участием всех желающих. Забота руководства состоит в том, чтобы выработать форму быстрого подключения каждого сотрудника к решению очередной проблемы. Здесь может помочь внутренняя газета, где каждый работник излагает свои соображения, а ее редакторы меняются по очереди, что дает возможность всем ощутить себя в качестве руководителя.

Поощрение руководством организации предложений персонала. Сотрудников не просто знакомят с переменами, которые собирается осуществить руководство, – им предоставляется возможность принять участие в обсуждении нововведений и тем самым их скорректировать. Чтобы осуществить эту рекомендацию, PR-отдел организации проводит всевозможные конкурсы на лучшее рационализаторское предложение или лучший совет для руководителя.

Планомерная работа с семьями сотрудников предполагает внимание руководства организации к семьям своих работников, поздравления с праздниками и личными событиями, помощь, если она необходима, организация специального "Дня семьи сотрудника" с проведением экскурсии по помещению организации для детей сотрудников и общим чаепитием.

Таким образом, подытоживая все вышесказанное, можно сделать вывод, что основная цель оптимизации внутренних коммуникаций в организации заключается в том, чтобы собственный персонал рассуждал примерно так: "Наша организация приносит пользу, значит, я делаю нужное дело. Мне нравится работать здесь, потому что моя работа нужна, потому что я уверен в своем будущем. Мне приятно, что руководство ценит мою работу, знает мои проблемы и заботится обо мне. Наш коллектив - одна команда, которая работает на себя, на свое благосостояние. Мне нравится работать в таком коллективе и под таким руководством. Мы - лучше других!"

 

Ирина Сидорская, доцент кафедры технологий коммуникации БГУ

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь