по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Опыт совместной работы кадровых служб местных органов власти и предприятий региона

 

Разнообразные формы кадровой работы широко и активно используются
в деятельности местных органов власти республики. О проблемах и специфике работы с руководящими кадрами г. Борисова, формах совместной работы горисполкома с кадровыми службами подведомственных организаций – интервью с начальником отдела организационно­кадровой работы Борисовского горисполкома  Любовью Дмитриевной БЕЛОГУРОВОЙ.

 

«Отдел кадров»: Любовь Дмитриевна, прежде чем начать разговор о кадровой работе, хотелось бы ближе с вами познакомиться.

Любовь Белогурова: Вся моя жизнь неразрывно связана с Борисовом. Здесь я работала еще в советские времена на освобожденной комсомольской и партийной работе, затем была хозяйственным руководителем и вот уже 8 лет возглавляю кадровую службу горисполкома. За эти годы на моих глазах Борисов, которому в прошлом году исполнилось 900 лет, неузнаваемо изменился, благоустроился, похорошел. В городе работает свыше 40 предприятий машиностроительной, приборостроительной, химической, деревообрабатывающей, легкой и других отраслей промышленности различных форм собственности, более 20 транспортных и строительных организаций, имеется обширная сеть предприятий торговли, бытового и медицинского обслуживания, учреждений образования и культуры. Кроме того, зарегистрированы и функционируют сотни юридических лиц малого предпринимательства, несколько тысяч индивидуальных предпринимателей. В городе издается около 10 газет, работают редакция радиовещания и телестудия. Короче говоря, поле деятельности для кадровой работы самое обширное.

«О.к.»: Какими нормативными документами в горисполкоме регламентируется работа с руководящими кадрами?

Л.Б.: Она строится на основе городской комплексной программы «Кадры –  2001–2005 годы» и решения сессии городского Совета депутатов, рассмотревшей в декабре 2001 года вопрос об осуществлении государственной кадровой политики в г. Борисове. Кроме того, решениями гор­исполкома в разное время были разработаны и утверждены Положение о порядке рассмотрения кадровых вопросов в горисполкоме, кадровый реестр, положения о резерве кадров на должности, входящие в этот реестр, о проведении аттестации, об отделе организационно­кадровой работы и другие документы.

«О.к.»: Сколько сотрудников в вашем отделе?

Л.Б.: Кроме меня еще два специалиста. В наши функциональные обязанности помимо непосредственно кадровой работы входит еще и решение комплекса вопросов, связанных с организацией  массовых мероприятий, в частности выборов в местные и областной советы депутатов, Палату представителей, выборов Главы государства, проведение референдумов, различного рода семинаров, заседаний исполкомов и так далее.

«О.к.»: Вы упомянули о  реестре руководящих кадров горисполкома. По какому принципу он строится и должности каких руководителей в него входят?

Л.Б.:  Кадровый реестр горисполкома был утвержден в 1995 году. За прошедшие годы в него внесены определенные коррективы. Однако принципы построения реестра не изменились. В него входят должности руководящих работников аппарата горисполкома, городских служб и организаций, назначение и утверждение на которые производится горисполкомом или по согласованию с ним. В настоящее время в кадровый реестр включено 374 должности: 63 должности директоров предприятий городской коммунальной собственности и их заместителей, 53 – руководителей учебных заведений, 140 должностей директоров, их заместителей и главных инженеров промышленных предприятий различных форм собственности, 54 должности этих же категорий работников руководящего состава строительных и транспортных организаций и другие должности.

«О.к.»: Известно, что персонал в реальном секторе экономики республики стареет, молодежь по ряду причин неохотно идет на производство, в том числе и на руководящие должности. Стоит ли перед горисполкомом эта проблема? Если да, то как вы пытаетесь ее решить?

Л.Б.: Проблема омоложения кадрового состава предприятий и организаций, в том числе и руководящего ядра, появилась не сегодня. Для решения ее требуются усилия и производственников, и работников образования,  и средств массовой информации, и семьи. Результаты социологических опросов, да и собственные жизненные наблюдения показывают, что молодежь действительно с неохотой идет на производство. Такие остродефицитные в настоящее время  профессии, как станочники, наладчики, слесари, сварщики, не пользуются спросом. Более престижными для молодых людей являются профессии бармена, торгового агента, охранника. Несомненно, эти виды деятельности в условиях развития рыночной экономики тоже нужны, но сегодня рынок труда в неизмеримо больших масштабах требует рабочих названных мною традиционных профессий.

Возьмем директоров, чьи должности включены в кадровый реестр горисполкома. Среди них нет ни одного молодого человека до 30 лет, возраст только 11 руководителей (7 % от общего количества) находится в интервале 30–39 лет. Поймите правильно, я не даю оценку директору только по возрастному цензу. Возраст – это важный, но не главный показатель эффективности его работы. В городе 6 руководителей пенсионного возраста, но предприятия, которые они возглавляют, работают в целом неплохо.  Зачем их менять? Однако ситуация, когда значительная часть руководителей – старше 50 лет, городские власти устраивать, естественно, не может.

Чтобы исправить положение дел, мы вместе с директорами и кадровыми службами организаций ежегодно пересматриваем резерв на руководящие должности, делая упор, прежде всего, на перспективную молодежь. В утвержденном горисполкомом резерве на 2003 год почти каждый пятый работник младше 35 лет. А более половины состава резерва не достигли еще сорокалетнего возраста.

Интересный опыт подбора и адаптации начинающих директоров школ  накоплен  в городском отделе образования. Здесь уже несколько лет функционирует  специальная программа – школа молодых руководителей. Раз в 2 месяца опытные педагоги читают для них лекции по планированию учебно­воспитательной работы, внутришкольного контроля, на занятиях обобщается и внедряется передовой педагогический опыт.

«О.к.»: А применяется ли в Борисове такой метод работы с молодыми руководителями, как стажировка у более опытных коллег?

Л.Б.: Мы апробировали на практике стажировку среди вновь назначенных заведующих детскими дошкольными учреждениями и директоров школ. Были определены базовые учреждения, возглавляемые опытными руководителями, у которых есть чему поучиться. Согласно разработанной программе стажировки опытный и молодой руководители должны некоторое время поработать рядом, найти выход из различных управленческих ситуаций. Молодой руководитель должен ознакомиться с практикой подготовки нормативных документов и практикой работы с персоналом. Затем оформляется отчет о стажировке, который подписывается обоими директорами и передается в городской отдел образования. В этом году мы планируем перенести данный опыт работы на другие категории руководящих кадров. В городе на сегодняшний день 26 руководителей имеют стаж в данной должности до года, а 35 человек – стаж более 10 лет. Есть кому учиться и есть кому учить.

«О.к.»: Известно, что знания, полученные в вузе, при нынешних темпах развития науки, техники и технологии устаревают за 5–7 лет. Как в Борисове помогают директорам поддерживать и повышать уровень своих профессиональных знаний?

Л.Б.: Общеобразовательный уровень руководителей города достаточно высок, практически все директора  имеют высшее специальное образование. Кроме того, 18 работников, чьи должности входят в кадровый реестр горисполкома, окончили Академию  управления при Президенте Республики Беларусь, а еще 6 руководителей различного уровня управления, состоящие в резерве на повышение, обучаются там сейчас. Так что с базовым  образованием особых проблем нет. А вот как организовать на высоком уровне повышение квалификации руководителей, как помочь им не отстать от требований времени – это важная и далеко не простая задача, стоящая перед кадровой службой не только горисполкома, но и предприятий города. Дело в том, что сегодня профессиональная учеба требует  финансовых затрат. Однако хотя финансово­экономическое положение ряда предприятий сложное, горисполком нацеливает руководителей организаций, их кадровые службы на постоянное повышение уровня профессиональной подготовки не только руководящих работников всех уровней управления, но и специалистов и рабочих, причем в своих коллективах. Горисполком со своей стороны организовал постоянно действующий семинар для директоров организаций города. На нынешний учебный год утверждено 6 учебных групп с общим составом слушателей около 200 человек. Например, я отвечаю за организацию и качество учебы группы руководителей отделов кадров предприятий и учреждений города. Нами широко используются выездные занятия в лучшие организации города с целью изучения на месте передового опыта. Для чтения лекций кроме своих специалистов приглашаются высококвалифицированные лекторы из Минска.

«О.к.»: Процесс ротации и обновления руководящих кадров – объективная реальность. Однако масштабы замены кадров иногда неоправданно велики.

Л.Б.: Я считаю, что этот процесс у нас идет плавно, без всплесков. За прошедшие 3 года средняя годовая текучесть руководящих кадров составила 15 %. Некоторые уходят на повышение, большая часть по различным причинам увольняется по соглашению сторон. Однако бывает и так, что приходится расставаться с руководителем в связи с серьезными упущениями в работе. В 2003 году таким образом уже были досрочно расторгнуты контракты с директором промышленного предприятия и директором школы. Такие факты мы расцениваем, прежде всего, как брак в нашей работе.

«О.к.»: Расскажите подробнее о практике кадровой работы с резервом. Какие при этом используются формы и методы, как контролируется и осуществляется обновляемость работников, включенных в резерв?

Л.Б.: Я уже говорила, что на заседании исполкома было утверждено Положение о резерве руководящих кадров, должности которых включены в кадровый реестр Борисовского горисполкома. Непосредственное обеспечение задач и функций по работе с соответствующим резервом возложено на руководство горисполкома, отдел организационно­кадровой работы, руководителей и кадровые службы подведомственных организаций. Ими коллегиально осуществляется отбор кандидатов для зачисления в резерв в каждом конкретном случае, а также в случае выдвижения лиц, состоящих в резерве, на новую должность.

Источниками формирования резерва являются в первую очередь заместители соответствующих руководителей и высококвалифицированные специалисты. Резерв ежегодно переутверждается исходя из практических результатов работы кандидатов на повышение. Критерии отбора кандидатов в резерв следующие: уровень квалификации и управленческих знаний, умение применять эти знания на практике, выводы аттестационных комиссий, анализ материалов личного дела и другие.  Работники, включенные в резерв, замещают руководителя на период его отсутствия по какой­то причине (например, командировка, болезнь), привлекаются к подготовке различного рода аналитических материалов, совещаний. Словом, проверяются на деле.

«О.к.»: Каждый второй работник, назначенный на руководящую должность, состоял до этого в резерве. 50 % эффективности резерва – хороший показатель?

Л.Б.: На этот вопрос кратко не ответишь. 50 % попадания при подборе кандидатов в резерв – реальный показатель. Не буду называть его ни плохим, ни хорошим. Будем стараться его изменить в сторону увеличения, и конкретные меры уже принимаем. Однако есть обратная сторона медали. Во­первых, подбор и назначение руководителя – это очень ответственный шаг. Ведь именно от первого лица, как правило, зависят  результаты работы любого коллектива, и ошибаться здесь нельзя. Обычно в резерв на руководителя включаются самые сильные кандидаты среди членов коллектива. И если мы видим, что кандидат со стороны более достоин, чем тот, который находится в резерве, то решение принимается в его пользу. Кроме того, назначаемый на руководящую должность работник со стороны тоже, как правило, находился в резерве, только на другую должность, в том коллективе, где раньше работал.

«О.к.»: К сожалению, аттестация кадров – один из самых заформализированных   методов кадровой работы. А как же по­другому можно сказать об организации подготовки и проведении аттестации  в ряде коллективов, если в результате все аттестованные получают одну и ту же оценку: «соответствует занимаемой должности». И это несмотря на существенные недостатки в работе служб и подразделений.

Л.Б.: В некоторых трудовых коллективах нашего города проводят аттестацию так же. Я считаю, что не стоит тратить силы и время на подобные мероприятия, если от них нет отдачи. И дело ведь не в количестве неаттестованных работников. Главное, чтобы оценка соответствовала реальному вкладу работника в общие результаты. Горисполкомом аттестуются руководители предприятий городской коммунальной собственности, директора школ и заведующие дошкольных учреждений, руководители учреждений медицины, культуры и спорта. Периодичность аттестации для конкретного работника определена как 1 раз в 3 года. Учитывая, что процесс аттестации непрерывен  и комиссии постоянно работают с различной степенью интенсивности, приведу данные за последние 4 года. За этот период прошли аттестацию 382 человека. Были признаны соответствующими занимаемым должностям 343 работника (из них 13 рекомендованы для зачисления в резерв на повышение, 38 человек  признаны соответствующими занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год и одного работника признали не соответствующим занимаемой должности). Я уже отмечала, что ежегодно досрочно мы расторгаем контракты с несколькими нерадивыми руководителями, то есть они просто не доходят до аттестации. Хочу подчеркнуть, что все условно аттестованные работники, исключая, конечно, тех, кто после заседания комиссии добровольно ушел с руководящей должности, в обязательном порядке аттестуются через год.

«О.к.»: Говоря о персональной оценке результатов деятельности каждого руководителя на порученном участке работы, мы пока касались в основном  метода кнута. Но ведь большинство директоров – это ответственные, добросовестные люди, и метод пряника по отношению к ним совсем не лишний. Как горисполкому удается сочетать методы наказания и поощрения?

Л.Б.: Мы стремимся разумно сочетать оба метода работы. За период с 2000 года по настоящее время руководителям, чьи должности были включены в кадровый реестр горисполкома, за различные упущения в работе было вынесено 142 дисциплинарных взыскания. За этот же период государственными наградами  были поощрены 6 руководителей, еще 19 получили Почетные грамоты Минского обл­исполкома и 45  –  Почетные грамоты Борисовского горисполкома. Таким образом, персональная оценка работы руководящих кадров города давалась и дается сегодня только по конечным результатам работы возглавляемых ими коллективов.    

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь