по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Отбор после подбора. Секреты адаптации

 

На очередном заседании Бизнес-клуба «Перспективные контакты» обсуждалась проблема адаптации персонала. Предлагаем вашему вниманию интервью с начальником отдела управления персоналом ООО «Уолл-Стрит» Татьяной ЗАКРЕВСКОЙ. В рамках совместной работы был выработан документ «Программа адаптации на малых предприятиях», с которым вы можете ознакомиться.

 

– Что такое, по вашему мнению, адаптация?

– Адаптация – это процесс, который, даже если организация и не занимается этим специально, происходит сам по себе. Другое дело, что цена  самостоятельной адаптации бывает иногда слишком велика. Если организация активно управляет процессом адаптации сотрудников, то многие проблемы решаются заранее, на этапе их профилактики.

Адаптация – явление стрессовое, так как, с одной стороны, сотрудника оценивают, с другой – неясны очень многие нюансы в деятельности организации. Оценка и неопределенность практически у всех людей вызывают стресс. Он может переживаться ярко, эмоционально, а может – без проявления эмоций. Человек в стрессовой ситуации действует объективно хуже, потому что наступают физиологические изменения, которые ухудшают мышление. Поэтому для нового сотрудника в период адаптации важна грамотно организованная поддержка, способная нейтрализовать стрессовую реакцию и в кратчайшие сроки вывести новичка на полноценный уровень работы.

 

– Наверное, адаптация – это стресс не только для нового сотрудника, но и для всего коллектива, особенно для работников, которые непосредственно будут контактировать с ним?

– Совершенно верно. Новый сотрудник привносит в организацию «свежую струю», свой стиль работы. Те функции, которые ранее распределялись между другими, теперь передаются ему. На уровне отдела в отношении нового сотрудника могут создаваться  мобинговые ситуации. Это такие ситуации, когда различными методами блокируется работа новичка, игнорируются его запросы, интересы, идет ущемление в информировании, создается эмоциональный прессинг. В результате, условия работы становятся невыносимыми. И это возникает не из-за того, что люди вокруг плохие. А потому, что ситуация изменилась и их интересы не согласуются с интересами организации в целом. Они лишаются каких-то приоритетов, увеличивается их нагрузка, изменяются требования, добавляются функции, например, обучить нового сотрудника. Соответственно, возникает вопрос: «Зачем мне этот новый сотрудник, если  с его приходом возникает столько неудобств?» Это объективная реакция системы на приход нового человека.

Смысл адаптационных мероприятий – корректное включение нового сотрудника в структуру организации и оценка результатов его деятельности, но проведение их зависит от нескольких причин. Если организация маленькая, то мероприятия одни и отвечает за них, как правило, либо начальник отдела, либо менеджер по персоналу. Если это большая организация (больше 75 человек), то начинают действовать другие процессы. Возникает необходимость делегировать ряд полномочий, несколько по- иному планировать мероприятия.

 

– С чего начинается работа по адаптации сотрудника?

– В небольшой организации она начинается с планирования его прихода. При этом следует учитывать следующие моменты:

• задачи, которые будет решать новый сотрудник;
• функции, которыми будет наделен для решения этих задач;
• его место в структуре организации;
• рабочее место и ресурсы, которые понадобятся для обеспечения работы.

Если планирование проведено качественно, то половина вопросов отпадает уже на этапе подбора персонала. Менеджер по персоналу или человек, ответственный за подбор персонала, на первоначальном этапе отбора может найти максимально подходящего кандидата под оговоренные условия.

Еще до прихода нового сотрудника готовятся пакет документов, стандарты деятельности организации, перечень необходимой информации, которые ему потребуются для работы. На первом этапе адаптации ответственный человек знакомит нового сотрудника с организацией. Как правило, это менеджер по персоналу или непосредственный начальник. Но непосредственные начальники – люди обычно занятые. Если они не могут сами заниматься вводом в курс дела новых сотрудников, они вынуждены делегировать эту функцию менеджеру по персоналу.

Очень важный момент – выяснение того, чего хочет от сотрудника организация и как сотрудник понимает свои обязанности. Если он через 3 месяца узнает, что делал что-то не так и ему об этом никто не говорил, а он даже не подозревал, что в этой организации так делать не принято, то кто же  виноват в том, что сотрудник не прошел испытательный срок?

На первом этапе адаптации должны работать очень четко такие механизмы, как:

постановка задачи;

выработка тезауруса (общего языка, общего понятийного аппарата, общего образа цели);

получение согласия сотрудника на выполнение определенной работы (когда он приходит в организацию, то, как правило, согласен на все; когда он узнает подробности, то могут возникнуть вопросы и несогласие);

получение обратной связи от сотрудника;

оценка и корректирование его работы.

Люди, которые устраиваются на работу, как правило, находятся на пике трудовой мотивации. И это очень удобный момент для безболезненного и органичного выстраивания работы нового сотрудника так, как это нужно организации. Если это время упущено, потом объяснить, что что-то надо было делать по-другому, очень сложно. Мотивация снижается. Стереотип возложенных обязанностей искажен. Поэтому проще выработать новый стереотип на первоначальном этапе работы, чем переделывать то, что есть.

Увольняя сотрудника как не прошедшего испытательный срок, мы должны четко обосновать причины увольнения. «Плохой человек, не нравится, как работал» – это не оценка. Очень хорошо, когда сотрудник приходит в организацию и получает контракт, в котором прописано то, что он должен делать и по каким критериям его будут оценивать. В результате, во-первых, снижается уровень неопределенности и человек выводится из стрессовой ситуации, становясь активным и спокойным, лучше и быстрее осваивает то, что от него требуется. И второй момент: можно очень конструктивно беседовать с ним, если его что-то не устраивает: «Мы вначале  договорились, что вы будете делать так-то и так-то, возможно, вы не совсем поняли – делайте вот так».

В нашей компании на первом этапе приходящий сотрудник сразу получает программу испытательного срока. Он знает, что с ним будет происходить на этом этапе, по каким критериям он будет оцениваться. За ним закрепляется ответственный работник.

Корпоративная культура компании построена таким образом, что на возникший вопрос можно получить ответ у любого сотрудника, который в случае затруднения порекомендует, к кому лучше обратиться. Отзывчивость – одна из черт нашей корпоративной культуры. Она позволяет новому сотруднику быстро освоиться и включиться в работу. Сам сотрудник влияет на то время, которое он затрачивает на вхождение в коллектив. Он может адаптироваться один месяц, три месяца. Но испытательный срок у нас не превышает 3-х месяцев.

Процесс испытательного срока может быть закончен раньше, если сотрудник подтверждает, что он все знает и может работать самостоятельно. Но это не значит, что мы его бросаем. Для того чтобы быстро  корректировать недочеты в работе, в течение месяца, иногда больше (в зависимости от должности), проводятся определенные адаптационные мероприятия.

Задача адаптационных мероприятий – эмоциональная поддержка сотрудника, обеспечение обратной связи. Это, как правило, входит в обязанности менеджера по персоналу. Если в процессе работы нового сотрудника возникли какие-то проблемы, то менеджер по персоналу может обеспечить консультацию, обучение, эмоциональную поддержку, направить внимание начальника отдела на то, что в этом подразделении происходит что-то не так.

 

– Каким образом после испытательного срока происходит адаптация? Это спонтанные консультации или есть определенная программа действий?

– Это процесс взаимный. Если у сотрудника появляются вопросы, он может обратиться к любому сотруднику компании. В то же время менеджер по персоналу по определенной схеме (имеется список вопросов с указанием даты) периодически выясняет у начальника подразделения, как идет работа, беседует достаточно подробно с сотрудником о достигнутых результатах работы, о сложностях. Это происходит не очень часто – 1 раз в неделю. При этом сотрудник знает, что его не оценивают, но поддержка и внимание к нему не ослабли.

 

– Какова в вашей компании текучесть кадров? Можно ли считать, что хорошо проведенный процесс адаптации позволяет снизить ее?

– Я бы не привязывала текучесть кадров к процессам адаптации, так как она зависит от различных причин. Наверное, в нашей компании пришедшим сотрудникам работать хорошо, потому что мы их качественно отобрали, адаптировали, их труд оценивается достойно в материальном и моральном плане, они имеют возможности реализации своих запросов и карьерного роста.

Процессы адаптации работают не только при приеме нового сотрудника, но и при реструктуризации. Сотрудники, структура и рабочие места могут меняться. Организация – это живая система, и изменения, как правило, происходят постоянно. Об этом надо помнить. Если функции сотрудника меняются существенно, то его к ним надо адаптировать. Сложности возникают, когда «вырастают» собственные начальники: сегодня он на равных с коллегами, а завтра – руководитель. Меняется роль, функции, статус. К этому нужно адаптировать не только его, но и подразделение в целом, чтобы быстрее осваивались новые роли и компанию не «лихорадило». Для этого нужны немалые усилия, время, ресурсы. Новая роль – новые функции – новый стиль работы.

 

– Прокомментируйте, пожалуйста, работу в группах на заседании Бизнес-клуба, посвященной данной проблеме. Что происходило, с какими трудностями столкнулись члены Клуба, что явилось результатом работы?

– Результатом групповой работы стало то, что мы прописали адаптационные мероприятия и ресурсы, которые необходимы для их реализации: инструкции, обеспечение, ответственные лица и прочее. Разница в ответственности была видна, когда говорили о маленьких и больших организациях. Кто этим должен заниматься? Большим плюсом было то, что мы пришли к единому мнению: стандартных мероприятий быть не может. Они меняются в зависимости от миссии и целей организации (не важно, прописаны они или действуют по умолчанию).

Если организация рассматривает процессы испытательного срока как возможность проверить «выживаемость» нового сотрудника, то это будут одни мероприятия. Если она заинтересована в испытательном сроке для того, чтобы сотрудник быстро включился в работу в том виде, в котором он нужен, тогда это будут другие мероприятия: больше будет уделяться внимания вопросам информирования и обучения, появятся кураторы. Если организация рассматривает испытательный срок как продолжение процесса отбора – больше будет оценочных мероприятий.

На заседании Клуба мы в большей степени говорили о первом дне и гораздо меньше о последующих этапах прохождения испытательного срока и адаптации как таковой.

Был приведен такой пример: в организацию принимается сотрудник под какие-то определенные цели и задачи. Но они не проговариваются, а просто подразумеваются. В конце же выясняется, что человек думал и действовал в соответствии со своими представлениями.

Если в организации четко определены цели и задачи, то проблем, как правило, не возникает. Конечно, жизнь вносит свои коррективы, и задачи организации могут меняться. Но если возможности изменений оговариваются, то эмоциональный стресс не возникает. Человек к этому готов, воспринимает ситуацию как должное и не бросается сразу же увольняться.

На заседании мы акцентировали внимание на так называемых контрольных точках, критериях оценки и на том, как проводить эту оценку. Показать сотруднику, где столовая, ксерокс и где сидит секретарь, – это не адаптация. Адаптация – это выдвижение цели, подготовка рабочего места, постановка конкретной задачи на 1-й день, 2-й день, первые 2 недели, 1 месяц. В нашей компании программа, в которой описываются блоки прохождения испытательного срока, занимает 2 страницы. Где-то пунктов больше, где-то меньше – это зависит от занимаемой должности. Но сотрудник четко знает, что и когда будет с ним происходить, что он должен освоить, по каким критериям его будут оценивать, когда и в каком виде это будет протекать. Контрольные точки: 1-й, 2-й дни, 2 недели, 1 месяц, 2 месяца, 3 месяца. Если сотрудник чувствует, что может подтвердить свою 100 %-ную готовность работать самостоятельно, без поддержки, выполнять планируемые объемы, он может попросить провести оценку своей работы раньше.

 

– Кого включают в комиссию по окончательной оценке прохождения испытательного срока?

– Для каждого рабочего места создается комиссия, состоящая из менеджера по персоналу, руководителя – куратора испытательного срока и специалистов, которые могут оценить качество работы сотрудника.

 

– Каким образом вы оцениваете людей по завершению их испытательного срока?

– Оценка у нас двойная. Первая – насколько он знает, как выполняется та или иная работа. Вторая – насколько у него это получается.

Мы оцениваем в процентах от 0 до 100. Есть целый перечень вопросов того, что и какие функции оцениваются. Это могут быть и 5, и 20 вопросов. Фактически должна быть 100 %-ная теоретическая и практическая готовность.

Далее по аттестационному листу непосредственный руководитель оценивает навыки и знания сотрудников по 14 критериям. Затем на основании двух документов: программы прохождения испытательного срока и результатов аттестации – руководитель принимает решение. Если оно отрицательное, сотрудник понимает, почему так произошло и знает, что у него еще есть время для ликвидации этих пробелов, для того, чтобы научиться и подтвердить свои умения. Если, в конце концов, ничего не получилось, он трезво оценивает ситуацию и никаких конфликтов, как правило, не возникает.

 

– Как на деле происходит  процесс адаптации в вашей компании?

– На вновь пришедшего сотрудника составляется адаптационная программа и назначается ответственный человек. Чтобы новичок не терял инициативу, назначенный ответственный старается не слишком его «дергать». Есть программа, есть люди, к которым испытуемый может обратиться в удобное время для получения нужной консультации, информации и помощи.

По истечению испытательного срока назначается дата экзамена. На экзамене комиссия выясняет теоретические знания и практические навыки сотрудника. Нередко вводятся игровые элементы, на примере которых сотрудник показывает свои умения (умение общаться с клиентом, скорость работы и т.д.).

Далее происходит собственно оценка. Если сотрудник не согласен с ней, он имеет возможность обосновать свою точку зрения. Оценивается каждый вопрос в процентах. Например, по этому вопросу испытуемый получает 100 % теоретически и 20 % практически, по следующему вопросу – 80 % и 40 % и так далее.

Следующий экзамен назначается в зависимости от того, сколько времени требуется, чтобы ликвидировать эти пробелы. Комиссия предлагает провести повторную оценку через месяц. Сотрудник  же может попросить оценить его раньше.

Повторная оценка проводится по той же самой схеме. Иногда возникает ситуация, что сотрудник получает, например, 100 % за теоретические знания и 95 % за практические. Это может произойти не в силу того, что сотрудник что-то плохо усвоил, а потому что он не сталкивался с подобной ситуацией. В данном случае комиссия решает: или завершать испытательный срок несмотря на то, что сотрудник не добрал 5 %, или моделировать ситуацию, чтобы точно быть уверенной, что он сможет с ней справиться самостоятельно.

Когда сотрудник достигает оценки в 100 % по теории и практике, директор на основании результатов прохождения программы испытательного срока и аттестации принимает решение о прекращении испытательного срока. Если информации недостаточно, он может запросить отчет о самостоятельно принятых решениях за какой-то период времени или отчет о достижениях или попросить что-то еще сделать для того, чтобы убедиться в способности сотрудника работать самостоятельно.

Надо сказать, что сотрудники, находясь на испытательном сроке, понимают свою ответственность и не форсируют события. Пока он работает под руководством куратора, всегда есть возможность разобраться в ошибке вместе, причем он за нее не отвечает. Если сотрудник работает самостоятельно, вся мера ответственности ложится на него. Все понимают, что если ты сегодня ошибся, то тебе простительно. Но если ты ошибешься завтра, когда испытательный срок завершился, то руководитель по всей строгости с тебя взыщет за эту ошибку.

Для меня было бы новым и интересным, если бы оценку сотрудника проводил не только начальник отдела, но и появилась возможность обратной связи с подразделением, в котором работает испытуемый.

Интересна также информация нового сотрудника о первых впечатлениях о компании. Пока «глаз не замылен», многие вещи видятся такими, какие они в действительности. А если долгое время работаешь, то воспринимаешь многое как само собой разумеющееся и не реагируешь на это.

 

– Способен ли новый сотрудник открыто высказывать свое мнение о компании, находясь на испытательном сроке? Человек на этом этапе осторожен, боится допустить малейшую оплошность и даже если видит какие-то отрицательные моменты в работе компании, то может просто промолчать.

– Если новый сотрудник свободно выражает свою точку зрения, значит, мы психологически обеспечили необходимый уровень безопасности, значит, он понимает, что его точка зрения ценна и полезна. На заседании Клуба говорилось о том, что испытательный срок поддерживает работающих сотрудников: они видят внимание к вновь пришедшему сотруднику, которое не отличается от  внимания к ним самим или отличается несущественно.

Хорошая традиция, когда по завершению испытательного срока происходит своеобразная инаугурация нового сотрудника. В нашей компании завершение испытательного срока торжественно отмечается внутри подразделения. Если сотрудник хочет каким-то образом отметить это событие в рамках всей компании, то может купить торт и угостить всех сотрудников.

Компания, в свою очередь, может по е-mail направить поздравление. Сотрудник может получить от директора письмо, в котором его поздравляют с окончанием испытательного срока и информируют об изменениях в зарплате. Получить письмо от директора приятно и престижно.

В ходе совместной работы в Клубе мы смогли определить место процесса адаптации в структуре работы с персоналом. Адаптация начинается уже на этапе определения потребности в персонале, постановки задач перед организацией, ее подразделениями. Она происходит при изменении должности, статуса сотрудника, и способна актуализировать все сильные и слабые стороны организации. Адаптация – катализатор развития.

 

Программа адаптации на малых предприятиях

Цель программы: максимально быстро получить полноценного сотрудника, профессионала, разделяющего ценности компании.