по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Отдайте власть

топ­менеджерам!

 

Одним из этапов развития бизнеса является разделение собственности и управления. Речь идет о разделении предпринимательства как экономического института на институт собственников (владельцев, акционеров, учредителей бизнеса) и институт менеджеров (управленцев). В данной статье нет схем и красивых решений, скорее наоборот, она содержит гораздо больше вопросов, чем ответов. По нашему мнению, не стоит забывать, что собственник и наемный работник всегда будут находиться по разные стороны баррикад. Игры в участие в прибылях, в мотивацию от результата, в повышение лояльности и в продажу долей остаются не более чем корпоративными играми и никогда не заменят собой здоровые товарно­денежные отношения, а в ряде случаев могут навредить собственнику.

 

Можно выделить следующие основные причины разделения предпринимательства на собственников и управленцев:

рост бизнеса, который приводит к тому, что предприниматель физически не может управлять  всеми своими подчиненными, подразделениями компании и т.п.;

усиление конкуренции, которое требует принятия все более сложных решений в различных функциональных областях, и осознание предпринимателем собственной некомпетентности в определенных сферах;

усталость, стремление отойти от дел, перейти к состоянию, соответствующему удовлетворению потребностей более высокого уровня;

личные причины – потребность в признании, стремление переложить ответственность и т.п.;

естественные причины – выход на пенсию, болезнь, смерть.

Для многих белорусских собст­венников, представляющих новый частный сектор, привлечение наемных топ­менеджеров является проблемой пока не очень актуальной прежде всего в силу молодости белорусского бизнеса. В большинстве случаев речь не идет о полной передаче власти наемнику, что мы давно наблюдаем в западных компаниях и начинаем наблюдать в российских.

Важное замечание: в условиях динамично развивающегося бизнеса привлечение наемных топ­менеджеров, как и любое разделение труда, является инструментом повышения эффективности. Поэтому рано или поздно собственники белорусских фирм столкнутся не только с проблемой найма менеджеров (некоторые уже столкнулись), но и с проблемой передачи наемным менеджерам всей полноты власти внутри компании. Передача власти – это обоюдный процесс, подразумевающий передачу вместе с властью и всей полноты ответственности за бизнес.

Каковы основные условия успешности этого процесса? Прежде всего, речь идет о создании соответствующих институциональных условий – гарантий прав собст­венности. С точки зрения собственника, это гарантия сохранения за ним прав на передаваемую в управление собственность и гарантия сохранения за ним прав на результаты, которые будут получены в процессе использования его собственности в хозяйственном обороте. Для наемного менеджера это гарантия получения вознаграждения в соответствии с оговоренными условиями.

Также должны быть созданы условия, которые позволят объективно оценить деятельность топ­менеджера (либо команды топ­менеджеров), управляющего бизнесом. Без такой оценки невозможно определить размер вознаграждения. Когда собственник и директор фирмы – одно лицо, все несколько проще, т.к. конечная ответственность за результат остается на собственнике. Ситуация усложняется, когда собственник передает наемным менеджерам всю полноту власти и устраняется от управления бизнесом. Как ему оценить работу нанятой команды? Для объективной оценки собственнику нужна информация – о ситуации во вне и внутри компании.

Нанимая топ­менеджера, собственник теряет не влияние или власть. Собственник теряет доступ к информации. Он начинает получать ту информацию и в том виде, в котором считают необходимым предоставлять собственнику наемные менеджеры. В условиях сформировавшегося фондового рынка проблема оценки работы менеджеров решается путем оценки стоимости вверенного им бизнеса; и собственник имеет возможность фактически оперативно отслеживать качество работы нанятого персонала.

В отечественных условиях собственник может прибегнуть к независимому аудиту в различных функциональных областях. Речь идет как о традиционном аудите в финансовой сфере, так и об аудите положения фирмы на рынке, бенчмаркинге основных бизнес­процессов и т.п. Однако такой аудит – это дополнительные, и существенные, издержки для бизнеса. Для собственника польза от такого независимого аудита очевидна, поскольку он принимает свои решения исходя из той информационной модели, которую построили его менеджеры. И эти решения будут правильными с точки зрения этой модели, но не с точки зрения действительности. Такой аудит может быть доступен для крупного и среднего бизнеса, но может стать обременительным для малого. Таким образом, в условиях отсутствия соответствующей институциональной среды повышение эффективности бизнеса за счет передачи функций управления наемному менеджменту может быть нивелировано издержками, связанными с организацией системы оценки и контроля наемного менеджмента.

Проблема ассиметричности информации становится более острой, когда у бизнеса не один, а несколько собственников. Типичная ситуация, когда один совладелец (или часть совладельцев) отошел от дел, а один (или часть) по­прежнему занимает руководящий пост в компании. В этой ситуации один собственник будет обладать большим объемом информации, чем другой, следовательно, будет иметь больше возможностей для извлечения личной выгоды. Часть же информационных потоков будут контролировать наемные менеджеры. И у каждой из этих сторон – своя правда!

Попутно возникает ряд вопросов. Должны ли мелкие совладельцы наравне с крупными иметь доступ к информации и возможность оказывать влияние на управление бизнесом? Если нет, то не будет ли это приводить к ущемлению прав собственности мелких совладельцев и противоречить базовым условиям, необходимым для развития эффективного корпоративного менеджмента? Если да, то не будут ли ущемлены права крупных совладельцев, которые рискуют гораздо больше мелких и могут понести убытки в результате неверных управленческих решений. Помимо оценки работы наемных менеджеров возникает проблема определения размера вознаграждения. Наемного топ­менеджера можно сравнить с подержанным автомобилем, качество которого можно оценить только после покупки. Хозяин подержанного автомобиля может не иметь полного представления о продаваемом товаре, нанимающийся на работу топ­менеджер может не предполагать, что он будет не в силах выполнить поставленные перед ним задачи. Причины могут быть различными: задачи могут быть собственником не до конца проговорены или проговорены невнятно, возможны семантические барьеры и недопонимание друг друга, возможна переоценка менеджером своих способностей. В любом случае наемный топ­менеджер – это такой товар, качество которого не узнаешь, пока не попробуешь. В итоге наниматель имеет представление лишь об уровне среднего менеджера, и за эти средние способности готов изначально платить. Опыт, хорошая репутация и диплом об образовании – это своеобразные сертификаты качества, отличающие «качественный товар» от «китайской подделки», и существенно увеличивающие стоимость наемного менеджера на рынке труда.

Если менеджеру платят на неком среднем уровне, то работать с отдачей выше среднего выглядит иррационально с экономической точки зрения. «В прибыли» оказывается тот наемный менеджер, который обеспечивает средний результат, обладая гораздо большим потенциалом. И в соответствии с большевистским принципом «чем хуже – тем лучше» – чем ниже средний результат на рынке, тем выше «прибыль» этого менеджера. Все как в бизнесе – нужно либо снизить издержки, либо научиться продавать товар более низкого качества. Из этого вытекает один важный момент. Без соответствующей системы мотивации в выигрыше оказывается тот наемный менеджер, который сознательно снижает результаты своего труда.

Многие собственники, осознавая данную проблему, внедряют систему мотивации от так называемого результата и привязывают вознаграждение наемного топ­менеджера к определенным экономическим показателям: прибыль, продажи, сокращение затрат и т.п. Привязка к результату может оказаться действенной в отношении специалистов и руководителей среднего звена, однако в случае топ­менеджеров может оказаться вредной и вынудить наемных руководителей принимать решения, противоречащие интересам нанявшего их собственника.

Простой пример. Предположим, вознаграждение наемного «топа» состоит из постоянной (оклада) и переменной части – например, 10 % от прибыли. Топ­менеджер рассматривает два варианта инвестирования суммы в 10 тыс. долл. По первому варианту с равной вероятностью выручка составит либо 20 тыс. долл. (собственник получает 10 тыс. прибыли), либо 5 тыс. долл. (собственник несет убытки). В этом случае ожидаемая прибыль будет равняться 0,5х20000+0,5х5000)–10000=2500 долл. При реализации оптимистического прогноза менеджер получит дополнительное вознаграждение в размере 100 долл. При реализации пессимистического сценария менеджер не получит дополнительного вознаграждения, т.к. фирма понесет убытки. Кажется, все правильно и все по справедливости? Поскольку оба сценария имеют для менеджера равную вероятность, то его ожидаемое вознаграждение составит 0,5х1000+0,5х0=500 долл. Во втором варианте будет получена гарантированная выручка в 14 тыс. долл. Тогда прибыль составит 4 тыс. долл., а ожидаемое вознаграждение менеджера– 400 долл. При прочих равных условиях наемный топ­менеджер выберет первый вариант инвестирования, который выглядит непривлекательным с точки зрения собственника, но достаточно привлекательным с точки зрения наемного топ­менеджера. Ведь по первому варианту он имеет шанс получить более высокий доход.

Максимум, чем рискует наемный топ­менеджер, – это на какое­то время потерять работу и фиксированную часть своего вознаграждения. И  чем ниже будет размер фиксированной части вознаграждения топ­менеджера и выше степень его участия в прибылях, тем в большей мере наемный топ­менеджер будет мотивирован принимать решения, не совпадающие с интересами собственника, реализуя все более масштабные и рискованные проекты. Таким образом, никакая система мотивации по результату не заменит высокий уровень фиксированного вознаграждения наемного топ­менеджера. Наемный топ­менеджер должен дорожить не процентом от прибыли, а размером своего оклада.

Некоторые собственники для преодоления противоречий в собственных интересах и интересах наемного топ­менеджера решаются на передачу (или продажу) менеджеру доли в своем бизнесе. Кажется, что логика проста и понятна. Ведь если менеджер становится совладельцем бизнеса, он, с точки зрения здравого смысла, не должен действовать в ущерб своим интересам. Однако интересы менеджера и интересы бизнеса, совладельцем которого он является, как говорится, две большие разницы.

Предположим, что собственник, стремясь заинтересовать менеджера в результатах своего труда, не просто привязывает его вознаграждение к прибыли, а делает его совладельцем и передает ему долю в размере 10 %. Как это ни странно, ожидаемой идиллии не наступает. Во­первых, начиная с этого момента основному совладельцу следует усвоить, что касса фирмы и его кошелек – это уже не равнозначные понятия. Если раньше ему было безразлично, как потратить на себя 1 тыс. долл. – за счет фирмы или из своего кармана, то сейчас потраченная на себя 1 тыс. долл. реально стоит 900 долл., а 100 долл. финансируется за счет другого совладельца. Все это стимулирует собственника максимизировать личное потребление за счет фирмы.

Бывший наемный менеджер начинает понимать, что новый автомобиль, дорогой кабинет, секретарь и поездка шефа на конференцию в Монако частично оплачиваются из его кармана, хотя все это вроде бы относится к административным расходам. Таким образом, он либо отказывается от небольшой доли, т.к. понимает, что реально не сможет оказывать влияния на управление фирмой, либо стремится заполучить весь комплекс материальных благ. В результате конвергенции (сближения) интересов растет сверхпотребление. Ведь в нашем примере  1 тыс. долл., потраченная менеджером­совладельцем на себя за счет фирмы (в виде того же личного автомобиля), реально как собственнику стоит ему 100 долл., остальные 900 долл. оплачивает главный совладелец. И чем меньше доля менеджера, тем больше его  мотивация увеличивать личное неденежное потребление за счет фирмы, и тем меньше его мотивация направлять прибыль на выплату дивидендов.  

Кстати, без надлежащего контроля сверхпотребление за счет компании характерно также для просто наемных менеджеров, и в этом случае оно может иметь более выраженный характер. Помимо сверхпотребления, возникает проблема пресловутых «откатов» и трансфертного ценообразования, когда наемный менеджер заключает контракты на более выгодных условиях с подконтрольными ему компаниями. И наконец, это чрезмерное инвестирование. Наемные менеджеры могут быть заинтересованы в расширении бизнеса несмотря на снижение его доходности.

Новые проекты могут начинаться с целью диверсификации и снижения риска, стабилизации денежного потока и т.п. Ведь статус наемного менеджера (и часто его вознаграждение) напрямую зависит от масштаба проектов, которыми он управляет. Чем более масштабные проекты он начинал, тем выше его перспективы и стоимость на рынке труда, иногда даже независимо от результатов этих начинаний. В конце концов, чем больше у топ­менеджера подчиненных, тем, по законам бюрократии, выше его власть и значимость в организации. Подведем некоторые итоги. Первая проблема передачи власти от собственника топ­менеджеру состоит в том, что невозможно выделить ответственность наемного топ­менеджера в чистом виде. Собственник не может в чистом виде вычленить и оценить усилия менеджера, а также их последствия. Оценка работы менеджера усложняется ассиметричностью информации – менеджер всегда будет знать о реальном положении дел больше, чем собственник (и даже его руководитель). Размер полученной прибыли, оборот, рентабельность бизнеса не всегда будут отражать реальный вклад привлеченных управленцев. Простой пример: собственник получает информацию о том, что оборот его бизнеса вырос за год на 10 %. Какое решение в отношении своих менеджеров он должен принять? И будут ли в этой ситуации менеджеры стремиться проинформировать собственника о том, что рынок за год вырос не на 10 %, а на 20 %? Рассмотрим противоположную ситуацию. Как должен отреагировать собственник, получив информацию о падении продаж на 10 % при сокращении рынка на 20 %? Это ошибка менеджеров или влияние объективных внешних обстоятельств, развитие которых невозможно прогнозировать?

Следовательно, невозможно составить такой контракт между топ­менеджером и собственником, в котором вознаграждение топ­менеджера зависело бы только от результатов его труда. Например, в трудовом контракте невозможно записать, что вознаграждение директора по маркетингу будет зависеть от той части изменения объема продаж, которая вызвана непосредственно действиями самого директора по маркетингу.

Вторая проблема заключается в том, что даже если бы действия наемных менеджеров и их последствия можно было вычленить в чистом виде, не всегда при этом можно сказать, были ли данные действия совершены в интересах собственника. Например, топ­менеджеры приобретают в офис новую мебель,  кондиционеры, делают дорогой ремонт. То ли менеджеры рассчитывают, что новая обстановка благоприятно отразится на имидже компании и привлечет новых клиентов, то ли просто захотели создать для себя более комфортные условия.

Третья проблема заключается в том, что с наемным топ­менеджером невозможно составить такой контракт, по которому он отвечал бы за все последствия своих действий. В большинстве случаев состояния наемного менеджера недостаточно для покрытия возможных убытков от его деятельности. Также не стоит забывать и о здравом смысле: жизнь настолько многовариантна, что все предусмотреть контрактом невозможно. Формы контроля за соблюдением таких контрактов иногда приобретают полуабсурдный или противозаконный характер, издержки, связанные с реализацией такого контроля (или демонстрацией менеджером степени исполнения контракта путем написания многочисленных отчетов, изменения форм поведения, ограничения личных контактов  и т.п.), оказываются столь велики, что компании оказывается гораздо выгоднее лишь частично контролировать соблюдение контракта со стороны наемного менеджера.

Как бы там ни было, а наемный менеджер, нанятый собственником, всегда действует так, чтобы максимизировать полезность для себя, а не для собственника. Это происходит всегда, когда последствия экономических действий наемных менеджеров ложатся на их плечи не полностью, и существенная часть приходится на долю собственника. 

 

Сергей ПУКОВИЧ

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь