Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

средние издержки на «новичка» = затраты на отбор персонала

                                                        количество отобранных кандидатов;

средние затраты на одного работника = общая стоимость обучения

                                                                       количество обучившихся.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется влияние каждой из них на результативность деятельности работников и организации в целом.

Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

Е=PNVK–NZ, где:

P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности труда представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Допустим, стоимостная оценка различия равняется 15 тыс. долларов (что близко к реальным оценкам), эффективность обучения (К) – 3/4 этой величины. Эффективность воздействия программы обучения 20 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долларов, а эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. долларов (2х20х15000х0,75­20х1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом – укомплектованность кадрового состава. Она оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально­квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности  работников оценивается на основе анализа их мнений о кадровой политике организации и ее отдельных направлений. Такие мнения выявляются с помощью анкетирования или интервьюирования.

Исследования могут проводиться по большому кругу вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Эффективность работы подразделений управления персоналом  может быть оценена работниками на основании следующих объективных критериев:

·степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

·мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

·готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

·доверительность взаимоотношений с работниками;

·быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

·оценка качества информации и советов, которые дает служба высшему руководству.

Данные, полученные в ходе исследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых исследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение работников по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.п.) – так называемая «активная» текучесть – и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением должностных обязанностей без уважительных причин и т.п.) – «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации. Издержки на текучесть включают:

·потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, ухудшением обслуживания оборудования, снижением качества производимой продукции и норм выработки работников перед их уходом из организации;

·потери из­за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда;

·рост затрат на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

·затраты на подбор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку этот процесс кадров выполняет ряд важных позитивных функций:

·межотраслевое и территориальное перераспределение рабочей силы;

·квалификационно­профессиональное продвижение кадров;

·обслуживание внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводят к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Кт= Рв / п x100, где:

Кт – коэффициент текучести;

Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести;

п – среднесписочная численность работающих.

Организация может снизить уровень текучести при помощи следующих мер:

·улучшение организации труда и производства;

·сокращение монотонного малоквалифицированного труда;

·улучшение условий труда;

·устранение несоответствия содержания труда квалификации, индивидуальным  способностям и интересам работников;

·организация профессионального движения кадров и развитие системы повышения квалификации;

·улучшение жилищных и других бытовых условий;

·совершенствование оплаты и стимулирование труда;

·специальные меры по адаптации молодых работников.

Можно выделить мотивы текучести – непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп:

·неудовлетворенность производственно­экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможности для повышения уровня образования и квалификации);

·неудовлетворенность жилищно­бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

·мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

·прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести можно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Предлагаем примерную анкету по изучению мотивов текучести.

 

Анкета по изучению причин текучести

1.Удовлетворяет ли вас в нашей организации:

1) организация труда и рабочего места

2) условия труда и отдыха

3) система материального и морального поощрения

4) организация бытового обслуживания

5) организация досуга работников

2.В нашей организации вы работали по своей специальности?

3.Были ли у вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?

4.Сколько раз за последние пять лет вас повышали:

1) в должности

2) в окладе

3) в категории (разряде)

5.Каковы ваши взаимоотношения:

1) с коллегами по работе

2) с непосредственным начальником

3) с руководством организации

6.Как далеко вы проживаете от нашей организации?

7.Каковы ваши жилищные условия?

8.В какую организацию вы уходите?

1) в организацию другой (или нашей) отрасли

2) в государственную (негосударственную)

9.Что привлекло вас в организации, куда вы уходите?

10. Ваше решение об увольнении окончательно, или вы могли бы остаться на определенных условиях?

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма – количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

A =Dn/NxD    или   A=Pn/P, где

Dn – число рабочих дней, потерянных за определенный период из­за отсутствия на работе;

D – число рабочих дней;

N – среднее число работников;

Pn – общее число пропущенных часов;

P – общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

·обязательные выплаты вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

·оплата сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

·потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны  и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольства, выраженные каким­либо образом.

Недовольство – это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба – это недовольство, представленное руководству в устной или письменной форме.

Конечно, жалобы и недовольства не всегда связаны с управлением персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о  неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма  и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадров  организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

·выполнение обязательств по подбору количества работников, предусмотренного  штатным расписанием организации;

·выполнение обязательств по обеспечению организации   руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификаций;

·количество случаев нарушения установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

·степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должность  руководителей и специалистов;

·своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

·количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

·количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

·степень реализации программы формирования потребности организации с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.    

 

Ю.Н. Павлючук,

заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга БГТУ, доктор технических наук

А.А. Козлов,

доцент кафедры менеджмента и маркетинга БГТУ, кандидат экономических наук

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь